Организационные отношения в системе менеджмента 1 Понятие

Организационные отношения в системе менеджмента

1. Понятие структуры организации и организационной структуры управления организацией 2

Организационные структуры Организационная структура –это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов (объектов), обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого 3

§ Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. § Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основанием для процесса департаментализации 4

Департаментализация - это процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций и полномочий в структурные подразделения (департаменты) в соответствии с каким-либо признаком 5

Департаментализация В зависимости от того, какой признак берется в качестве основы департаментализации, выделяют четыре ее разновидности 6

§ Функциональная департаментализация — это процесс группировки рабочих мест и действий в соответствии с функциями организации — иными словами, в рамках ее функциональных подсистем финансы кадры производ ство снабжение 7

Продуктовая департаментализация предполагает группировку рабочих мест и операций на основе производимых продуктов или услуг 8

§ Клиентская департаментализация означает, что рабочие места и операции делятся в соответствии с группами потребителей продуктов или услуг организации. § Географическая департаментализация — это группировка рабочих мест и операций по географическому признаку — с учетом расположения организации и распространенности ее деятельности. 9

§ В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления (ОСУ) 10

Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей 11

Ключевыми понятиями структур управления являются: § элементы (элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления - отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности) § § § связи, уровни, полномочия. 12

Полномочия § Полномочия – официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов 13

2. Типы организационных структур 14

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями и соответствующие им типы ОСУ: механистический и органический 15

Механистическая (бюрократическая) структура Термин «механистический» показывает, что организация спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций 16

Механистический тип организации характеризуется: использованием формальных правил и процедур централизованным принятием решений узко определенной ответственностью в работе жесткой иерархией власти 17

Органическая (адаптивная) структура Термин «органический» показывает , что организация устроена как живой организм 18

Органический тип организации характеризуется: слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур децентрализацией и участием работников в принятии решений широко определяемой ответственностью в работе гибкостью структуры власти небольшим количеством уровней иерархии 19

Основные виды организационной структуры управления предприятием Виды организационных структур управления Линейная структура управления Линейно-штабная структура управления Функциональная структура управления Линейно-функциональная структура управления Дивизиональная структура управления Матричная структура управления Проектная структура управления 20

Линейная структура Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу своему непосредственному вышестоящему руководителю. 21

Линейная структура 22

Линейная структура Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выпускаемой продукции Область применения –малые предприятия, средние и крупные предприятия, работающие в стабильных внешних условиях 23

Линейная структура 24

Линейная структура § § Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. 25

Недостатки линейной структуры § отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; § тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; § малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; § большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; § перегрузка управленцев верхнего уровня; § повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. § Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. 26

Линейно-штабная структура § Линейно - штабная структура управления - это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа 27

Линейно-штабная структура 28

Линейно-штабная структура § Достоинства линейно - штабной структуры: § более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; § некоторая разгрузка высших руководителей; § возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; § при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления 29

Линейно-штабная структура § § Недостатки линейно - штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. § Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. 30

Функциональная структура § Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др. , т. е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. 31

Функциональная структура 32

Функциональная структура 33

Функциональная структура Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д. ) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. 34

Функциональная структура 35

Функциональная структура Преимущества: § удобство общения работников занятых идентичной работой; § облегчается выработка совместных решений; § повышается эффективность деятельности. Недостатки : § концентрация специалистов сужает видение проблем; § интересы подразделения иногда становятся важнее интересов организации; § усложняется карьерный рост и воспитание менеджеров-универсалов. 36

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из: § линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; § специализированных обслуживающих функциональных подразделений. § Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. § Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. § Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям 37

Линейно-функциональная структура 38

Линейно-функциональная структура Преимущества: § быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, § рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; § стабильность полномочий и ответственности за персоналом. § единство и четкость распорядительства; § более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений; § личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; § профессиональное решение задач специалистами функциональных служб 39

Линейно-функциональная структура Недостатки: • Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности • Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений • Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения • Разногласия между линейными и функциональными службами 40

Дивизиональные структуры § Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. 41

Дивизиональные структуры 42

Преимущества дивизионной структуры: § обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; § обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; § при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства; § более тесная связь производства с потребителями. 43

Недостатки дивизионной структуры: § большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; § разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; § основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; § дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры 44

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: v по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) Мультидивизионная организация; v по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; v по обслуживаемым территориям - региональная специализация. v по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления v по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура v по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура 45

Структура по типу продукта (услуги). Руководитель компании Аппарат управления фирмы (в целом) -Научные исследования -Финансы -Маркетинг -Персонал, юрист -Связь с общественностью Продукт А Продукт Б Гл. менеджер А Гл. менеджер Б Функциональные службы 46

Структура по типу продукта (услуги). Преимущества: § улучшает ориентацию на потребителя; § мотивирует персонал к изучению потребителя; § способствует долговременным отношениям между фирмой и потребителем. Недостатки : § сложность изменения деятельности подразделения, при падении спроса на данный товар или услугу; § иногда, подразделения начинают выходить из подчинения руководства ( «Мы лучше знаем своего потребителя, поэтому лучше знаем как торговать и что производить» ). 47

Структура по географическому признаку Руководитель компании Аппарат управления фирмы (в целом) -Научные исследования -Финансы -Маркетинг -Персонал, юрист -Связь с общественностью Забайкальский край Бурятия Гл. менеджер А Гл. менеджер Б Функциональные службы 48

Региональная структура Используется в организациях имеющих межрегиональный и трансрегиональный характер. В них подразделения создаются по отдельным регионам, странам, районам, городам и т. д. Преимущества: § условия языковых и культурных различий; § целесообразно специализировать персонал на различных территориальных рынках. Недостатки : § затруднены информационные потоки между подразделениями; § возможно дублирование работы функциональных служб центрального и регионального офисов. 49

Органический тип структур управления Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70 -х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. 50

Матричная структура Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. 51

Матричная структура 52

Преимущества матричной структуры § лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; § более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; § относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; § улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; § сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений 53

Недостатки матричных структур § трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); § необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; § высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; § частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; § возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. 54

Матричная структура 55

§ Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота". 56

Проектная структура § Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. § Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. § После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на 57 контрактной основе).

Проектная структура 58

Проектная структура 59

Проектная структура Преимущества : § высокая гибкость; § сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Недостатки: § очень высокие требования к квалификации, к личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; § дробление ресурсов между проектами; § сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; § усложнение процесса развития организации как единого целого. Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. 60

Благодарим за внимание! До новых встреч ! 61

62