Скачать презентацию ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ Компетенции руководителя Тел 3412 56 91 Скачать презентацию ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ Компетенции руководителя Тел 3412 56 91

Организационное управление (Елена Якушева).ppt

  • Количество слайдов: 149

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ Компетенции руководителя Тел. (3412) 56 91 41, 44 73 66 e-mail: prosnis@bk. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ Компетенции руководителя Тел. (3412) 56 91 41, 44 73 66 e-mail: [email protected] ru, www. prosnis. com

Резюме преподавателя Учредитель консалтинговой компании «Проснись!» . Имеет общий опыт работы с персоналом – Резюме преподавателя Учредитель консалтинговой компании «Проснись!» . Имеет общий опыт работы с персоналом – 10 лет, на руководящих должностях – 9 лет. Практический опыт работы – от исполнительного директора группы компаний до владельца собственного бизнеса, имеет большой опыт проведения бизнес-тренингов, мастерклассов и семинаров. Имеет опыт разработки и внедрения системы управления отделом продаж, внедрения «Бережливого производства «TOYOTA» , постановки системы менеджмента качества ИСО 9001 -2000, Системы сбалансированных показателей. Компетентна в разработке и внедрении корпоративных стандартов работы отдела продаж, внедрении CRM-систем. Опыт тренинга и индивидуального коучинга для руководителей и владельцев

Резюме преподавателя Образование: • МВА Московская Международная Высшая Школа Бизнеса «МИРБИС» (Институт) «Стратегический менеджмент» Резюме преподавателя Образование: • МВА Московская Международная Высшая Школа Бизнеса «МИРБИС» (Институт) «Стратегический менеджмент» • Институт Социальных Коммуникаций, специальность – «Связи с общественностью» Опыт управленческой работы: • 2009 – по настоящее время, Консалтинговая компания «Проснись!» - Генеральный директор • 2009 – 2010 – Федеральная торговая сеть гипермаркетов игрушек «Бегемот» - Директор филиала в г. Ижевске • 2000 – 2009 – Группа компаний «ПЕШТА» - Исполнительный директор

О чем поговорим? • Определим ГЛАВНЫЕ функции руководителя и будем говорить о том, ЧТО О чем поговорим? • Определим ГЛАВНЫЕ функции руководителя и будем говорить о том, ЧТО с каждой из них делать. • Увидим тактический менеджмент — не только «феньки» и «приемчики» , но и его логику и последовательность — что и почему шаг за шагом надо сделать, чтобы забить гол. • Поговорим о том, КАКИЕ ВЫ — что мешает и что помогает каждому из нас грамотно управлять. Хотим ли мы этого? • И вообще…

Зачем мы здесь? • Что Вы ждете от моей работы? Почему Вы здесь? Чего Зачем мы здесь? • Что Вы ждете от моей работы? Почему Вы здесь? Чего Вы хотите? • Наверняка по разным причинам. • Но, если обобщать, можно сказать так: мы собрались здесь ради изменений. • Как происходят изменения? • Давайте немного поговорим об этом.

Сопротивление переменам. Специалисты выделяют 6 стадий сопротивления: 1. Пассивность. Люди информированы о новых планах, Сопротивление переменам. Специалисты выделяют 6 стадий сопротивления: 1. Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределенная. 2. Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен необоснованным. Это часто выражается в таких комментариях: «Что за нелепая идея? Кто ее выдумал? Это точно не будет работать у нас» . 3. Злость. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень

Сопротивление переменам. 4. Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на Сопротивление переменам. 4. Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на минимальные перемены и частично принимая программу перемен. 5. Кризис. План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на перемены. Результат – пассивное поведение тех, кто не принял перемены, а иногда – депрессия. 6. Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Теперь Вы часто слышите: «Да, это работает! Надо было еще раньше начинать» .

Ответы на вопросы Что это значит для моих друзей? Что это значит для организации? Ответы на вопросы Что это значит для моих друзей? Что это значит для организации? Какие есть альтернативы? Есть что-то лучшее? Что это значит для меня? Если придется работать по-другому, смогу ли я? Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся? Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу? Действительно ли я верю, что перемены необходимы? Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

Так вижу это я… А вы? Каких изменений Вы ждете? На что бы Вы Так вижу это я… А вы? Каких изменений Вы ждете? На что бы Вы хотели обратить особое внимание? Задание. Расскажите о себе…

Типовые стереотипы руководителя • Вера в то, что я все успею, не используя время Типовые стереотипы руководителя • Вера в то, что я все успею, не используя время подчиненных • Вера в то, что персонал умеет читать мысли • Вера в то, что действует объяснение с 1 -го раза • Вера в то, что «они» работают так же интенсивно как я • Вера в то, что подчиненные такие же умные/продвинутые/прогрессивные как я. – Так же радеют за дело как я • Что подчиненным видно столько же сколько и мне (величина горки) • Вера в то, что эти же самые сотрудники будут работать вечно

Кто такой руководитель? • • Лицо, покупающее рабочее время сотрудников и превращающее его в Кто такой руководитель? • • Лицо, покупающее рабочее время сотрудников и превращающее его в полезный для фирмы продукт с максимальным КПД. Лицо, действующее в условиях неопределенности. Тот, в чьи обязанности входит создание определенности для своих сотрудников в широком смысле слова. Человек, который помнит, что его задача – отстаивать интересы владельца, а не сотрудников. Человек, ответственный за бесперебойное и результативное взаимодействие с соседними отделами. Тот, кто регулярно требует исполнения сотрудниками их основных функций. Умеет делать переход между управленческими ролями (начальник, эксперт, сотрудник, «золотой унитазик» …). Умеет остановиться на целях и не ввязываться в поиск средств вместо подчиненных Человек может быть искренне уверен, что все неправильно, что надо делать по-другому и т. д. Это не беда. Беда, если человек считает, что решение не просто ошибочное, а нечестное. А. Чубайс

Что ждут от руководителя? • Сверху (гендиректор, владелец…) – Порядка во вверенном подразделении в Что ждут от руководителя? • Сверху (гендиректор, владелец…) – Порядка во вверенном подразделении в широком смысле (лояльность сотрудников, качество труда, отсутствие системных ошибок и т. п. ) – Компетентности в решении порученных вопросов. – Понимания интересов владельца и проведения их в своем отделе. • Снизу (сотрудники, линейный персонал – продавцы, грузчики, кладовщики и т. д. ) – Исполнения роли «профсоюзного лидера» – Внимания к успехам, снисходительности к «ляпам» и нарушениям трудовой дисциплины – Создания комфортной зоны определенности в завтрашнем дне – Активные сотрудники – прорисовки следующей ступеньки проф. роста. – «Справедливой» зарплаты. Как увязать между собой эти ожидания? Правило настоящего дворецкого: Видишь как будет лучше – переубеди хозяина. Переубедить не смог – вспомни кто платит тебе деньги.

ТРИ СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ТРИ СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация как семья • • • Этап успешного рождения и начала роста. Предпринимательские идеи Организация как семья • • • Этап успешного рождения и начала роста. Предпринимательские идеи сработали. Теперь самое время поэксплуатировать удачно найденную рыночную нишу. В коллективе многое держится на энтузиазме и вере в будущее. Однако структура рабочих отношений на этом этапе чаще всего формально не фиксирована. Часто руководитель выступает во многих ролях сразу, и лишь бухгалтерская служба выделяется отчетливой специализацией. Движущая сила организационных изменений – воля руководителя к движению к завтра, его стремление к победе и признанию. Доминирующий способ управления персоналом – личное воздействие посредством устного или письменного приказа. Естественный выход из описанных трудностей – создание четкой организационной структуры.

Организация как механическая система • Создается развитая иерархическая структура управления и детально прописанные должностные Организация как механическая система • Создается развитая иерархическая структура управления и детально прописанные должностные инструкции. • Доминирующий вид управления персоналом – организационная структура, планы, отчетность и пр. • Наиболее вероятный кризис на этом этапе связан со стремлением подразделений ко все большей самостоятельности и ответственности, а также с их нарастающей взаимной конкуренцией, соревнованием за ресурсы и за доступ к первому лицу, перехват друг у друга контролирующих функций и, в конце концов, к преследованию собственных интересов вместо интересов компании.

Организация как живой организм • Организация как живой организм – выделяются центры прибыльности, и Организация как живой организм • Организация как живой организм – выделяются центры прибыльности, и им предоставляется большая финансовая самостоятельность. Рост масштабов бизнеса может приводить к потере согласованности в работе подразделений. Руководитель координирует работу этих предпринимательских групп, но главная его забота – стратегия компании и ситуация на рынке. • Доминирующий вид управления персоналом – организационная структура и корпоративная культура. • Переход компании из одной стадии в другую – это серьезная (и опасная!) задача, бремя которой лежит на ее высшем руководстве.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДИЗАЙН ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДИЗАЙН

Линейно – функциональная структура Принципы линейно-функциональной структуры: • Функциональная специализация – у каждого своя Линейно – функциональная структура Принципы линейно-функциональной структуры: • Функциональная специализация – у каждого своя строго специализированная функция. Не может возникать ситуация: «А кто у нас за это отвечает? » - «Никто» . • Каждый сотрудник знает, что он за эту функцию отвечает и за нее с него спросят. • Линейно – иерархическое построение – есть линейка власти и подчинения. Есть четкая иерархия в линейке. Каждый вышестоящий начальник обладает более широкими управленческими полномочиями.

Линейно – функциональная структура Плюсы: • Эффективность выполнения специализированных задач (функций) растет. • Понятен Линейно – функциональная структура Плюсы: • Эффективность выполнения специализированных задач (функций) растет. • Понятен порядок прохождения административных команд. Минусы: • Каждый «подгребает» под себя ресурсы. Каждый профессиональнее директора в своем узком вопросе. Принцип «Будешь просить много – дадут меньше» . «Козырная карта» - в случае невыполнения своих обязанностей сотрудник ссылается на то, что ему не дали ресурсы. Но ресурсы используются недостаточно эффективно, так как идут не на результат, а на функцию. Распределение ресурсов носит субъективный характер: где-то «густо» , а где-то «пусто» .

Линейно – функциональная структура Минусы: • Все сотрудники стараются приобрести определенный статус «поближе к Линейно – функциональная структура Минусы: • Все сотрудники стараются приобрести определенный статус «поближе к директору» . Статус затем легко конвертируется в ресурсы, и наоборот. Борьба за статус. • Если у компании есть цели, то это цели только руководителя. Остальные сотрудники, в силу своей должностной позиции работают не на компанию, а на функции. • Структура сильно сопротивляется нововведениям.

Матричная модель Вводит новую линейку управления – проекты. • Между «проектами» и «отделами» отношения Матричная модель Вводит новую линейку управления – проекты. • Между «проектами» и «отделами» отношения – «заказчик – исполнитель» . • Элементом бюджета проекта должен быть ресурс времени, по которому отмеряно, сколько в человекочасах будет работать на проект каждое подразделение / сотрудник. Минус: • - у конечных исполнителей много начальников 2 типичные ошибки российского бизнеса: • Берем сразу много проектов. А исполнители не могут проранжировать задачи. • Проектный менеджер – «проситель» , т. е. ниже среднего звена менеджеров.

Дивизионная модель Делится по принципу: • А) продукта • Б) территории • С) смешанного Дивизионная модель Делится по принципу: • А) продукта • Б) территории • С) смешанного типа – продуктово-территориальная Сетевая модель Брокер не начальник, а заказчик. Он не занимается внутренними проблемами самих подразделений.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

- Планирование Организация Мотивация Контроль Делегирование - Планирование Организация Мотивация Контроль Делегирование

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ Планирование Управление – это игра в вовлечение. Либо ты вовлек сотрудников. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ Планирование Управление – это игра в вовлечение. Либо ты вовлек сотрудников. . . Либо они тебя. Что выбираешь?

Что подлежит планированию? • Результаты подразделения за отчетный период • Время сотрудников • Время Что подлежит планированию? • Результаты подразделения за отчетный период • Время сотрудников • Время руководителя • Затраты подразделения, затраты на проекты

Задание. Напишем в группах, какие цели Вы, как руководитель, ставите перед Вашей компанией, подразделением? Задание. Напишем в группах, какие цели Вы, как руководитель, ставите перед Вашей компанией, подразделением? Не менее 10 целей… На выполнение задания 5 минут…

Формулировка целей? ПРАВИЛО ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ - SMART • • • S - конкретность, конечный Формулировка целей? ПРАВИЛО ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ - SMART • • • S - конкретность, конечный результат (что сделать? ) M - измеримость А – достижимость (план действий, мероприятий, ресурсы) R – согласованность, амбициозность T - сроки

Постановка управленческих целей Цели – результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности Постановка управленческих целей Цели – результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития. Финансовые цели – это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке (увеличение доли рынка), опережением конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, улучшению репутации.

Постановка управленческих целей Краткосрочные цели организации – это, обычно, текущие улучшения и результаты. Долгосрочные Постановка управленческих целей Краткосрочные цели организации – это, обычно, текущие улучшения и результаты. Долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет отдается… последним.

Задание. 1. Скорректируем написанные цели относительно правила SMART. 2. Определим написанные цели к финансовым Задание. 1. Скорректируем написанные цели относительно правила SMART. 2. Определим написанные цели к финансовым или стратегическим, краткосрочным или долгосрочным.

Проведение планерок • Планерка – инструмент: – – • Что отличает планерку: – – Проведение планерок • Планерка – инструмент: – – • Что отличает планерку: – – – – • Сбора информации Контроля Мотивации Организации работы Обязательность подготовки Регулярность Присутствуют только те, кому ДЕЙСТВИТЕЛЬНО надо. Занимает мало времени (до 30 мин. ) Конкретные решения со сроками и ответственными Протоколирование Оперативный контроль и корректировка по необходимости Позитивный эмоциональный заряд Когда проводить?

Задание. Проведем планерку в отделе продаж по поставленным коммерческим целям. Задание. Проведем планерку в отделе продаж по поставленным коммерческим целям.

Памятка по проведению планерки • Личная подготовка 1. Определить стандартный день/время проведения планерки Определить Памятка по проведению планерки • Личная подготовка 1. Определить стандартный день/время проведения планерки Определить плановую продолжительность планерки Посмотреть статистику продаж/отгрузок/контактов по отделу ДО отчетов сотрудников Посмотреть записи с прошлой планерки Составить список проблемных/требующих разрешения моментов, возникших за прошедший период Подготовить «пряники» и замечания к работе за отчетный период Подготовить проекты заданий на следующий отчетный период 2. 3. 4. 5. 6. 7. • Работа с сотрудниками на планерке 1. 2. Объявить регламент планерки Обозначить список вопросов, которых коснемся Заслушать отчеты сотрудников, сверить с п. 3. левой половинки Оценка работы и качества отчета каждого сотрудника Раздать подготовленные «пряники» и замечания, записать и поставить себе на контроль важные моменты Поставить задачи на новый отчетный период Планерку завершить на позитивной ноте (бодрый настрой, анекдот, история, целеуказание) 3. 4. 5. 6. 7.

Планерка и совещание: отличия • Планерка 1. 2. 3. 4. 5. 6. Время – Планерка и совещание: отличия • Планерка 1. 2. 3. 4. 5. 6. Время – до 30 мин Основная задача: Контроль, доведение планов, мотивирующий пендаль, оперативный разбор проблем Готовится руководитель, персонал готовит отчеты Руководитель выполняет все роли Протоколирование результатов Ограничено по времени (см. п. 1) • Совещание 1. 2. 3. 4. 5. 6. Время до … 1, 5 -2 -6 -8… бесконечности Основная задача: выработать решение Готовятся все (не отчеты, а аналитика или синтез) Роли «time-keeper» , руководителя совещания и руководителя, собравшего всех – разделены Решения, результаты, иногда – процессы на диктофон Ограничено по времени – согласно договоренности вначале

Ключевой инструмент планирования времени • Главный принцип ежедневного планирования: « 60/40» • Рабочий план Ключевой инструмент планирования времени • Главный принцип ежедневного планирования: « 60/40» • Рабочий план на день следует составлять строго не более чем 60% рабочего времени • Не охваченное планированием время (40% – в первом случае и 60% – во втором) резервируется под непредвиденные и не привязанные к точным срокам текущие дела. • Подобная процедура распределения рабочего времени позволяет гарантированно выполнять до 100% намеченных в запланированное время задач (когда они имеют главный приоритет) и эффективно решать многие текущие и низкоприоритетные проблемы в «буферное» время. Рабочий день в офисе Запланирован Непредвиден ное время, т. е. (60%) временной буфер (40%) Рабочий день вне офиса Запланирован Непредвиден ное время, т. е. (40%) временной буфер (60%)

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ Организация Руководитель как «завхоз» ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ Организация Руководитель как «завхоз»

Зачем нам нужна «команда» ? • Команда и коллектив – в чем отличие? • Зачем нам нужна «команда» ? • Команда и коллектив – в чем отличие? • Что дает нам построение коллектива. • Повышение скорости управленческих решений • Повышение управляемости (за счет значимости сравнения) • Взаимозаменяемость • Умение отличать форму и содержание: корпоративная культура и коллективные ценности/нормы • О вреде корпоративных праздников

Процесс подбора сотрудников • Описание вакансии (заявка на подбор персонала) для внутреннего/внешнего пользования. • Процесс подбора сотрудников • Описание вакансии (заявка на подбор персонала) для внутреннего/внешнего пользования. • Требования к кандидату ( «модель компетенций» - знания, навыки, умения) • Определение рынка труда – откуда можно взять этого человека (с аналогичного рынка, из другой отрасли) • Привлечение кандидатов – интернет, газеты, TV, знакомые, личные контакты, баннеры, ВУЗы, кадровые агентства, расклейка объявлений. • Первичный отбор кандидатов (отсев) – образование, пол, возраст, вредные привычки, опыт работы, ожидания по з/пл.

Процесс подбора сотрудников Само собеседование (интервью, оценка): • - установление контакта – создание у Процесс подбора сотрудников Само собеседование (интервью, оценка): • - установление контакта – создание у кандидата благоприятного впечатления о компании, 2 -3 минуты • - рассказ о компании (специфика работы, история появления вакансии, достижения компании), в т. ч. оговорить алгоритм интервью, лимит по времени – 5 минут • - интервью – 20 -30 минут • - вопросы кандидата (очень хорошо, когда кандидат задает вопросы) • - алгоритм дальнейшего взаимодействия. • Тестирование, анкетирование.

Процесс подбора сотрудников Проверка рекомендаций. Примеры вопросов: • - какой период Вы работали совместно Процесс подбора сотрудников Проверка рекомендаций. Примеры вопросов: • - какой период Вы работали совместно с кандидатом? • - как складывались его отношения с коллективом? • - влияли ли на его работу какие-то внешние факторы? • - назовите его сильные стороны • - можете ли Вы назвать его основные достижения? • - Вы бы снова взяли его на работу? • - на Ваш взгляд, руководство считало его ценным сотрудником? • - можно ли назвать его надежным сотрудником? • - поддерживаете ли Вы сейчас с ним отношения? • - общается ли он сейчас с бывшими коллегами? • - по Вашему мнению: почему он решил покинуть компанию?

Процесс подбора сотрудников • Job offer (предложение о найме на работу) – протокол договоренностей, Процесс подбора сотрудников • Job offer (предложение о найме на работу) – протокол договоренностей, достигнутых в результате переговоров, понятийный документ. • Введение в должность, адаптация, система наставничества.

Методы оценки сотрудников Проективные вопросы • Что стимулирует людей к эффективной работе? • Что Методы оценки сотрудников Проективные вопросы • Что стимулирует людей к эффективной работе? • Что именно ценят люди в работе? • Почему человек выбирает ту или иную профессию? • Что может вынудить человека уволиться? • Что делает работу коллектива наиболее продуктивной? • В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно? • Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? • Почему люди стремятся сделать карьеру? • Что такое хорошая команда? • Что главное в успешном бизнесе?

Методы оценки сотрудников Анализ карты мотиваторов МОТИВАТОР Деньги Признание, оценка Самореализация ИНТЕРПРЕТАЦИЯ Получив такой Методы оценки сотрудников Анализ карты мотиваторов МОТИВАТОР Деньги Признание, оценка Самореализация ИНТЕРПРЕТАЦИЯ Получив такой ответ, необходимо уточнить, что кандидат понимает под самореализацией. В представленном примере можно предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и нематериальную мотивацию. Для данного кандидата значимо как содержание работы, так и признание окружающих. При управлении таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление (но не чрезмерное). Основная задача – уточнить, что именно понимается под самореализацией.

Методы оценки сотрудников Психолингвистический анализ Тип референции – указывает на соотношение собственного и внешнего Методы оценки сотрудников Психолингвистический анализ Тип референции – указывает на соотношение собственного и внешнего мнения принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентированность на собственное мнение, видение, позицию. Внешняя – на мнение окружающих, объективные результаты, общественное мнение. Смешанная референция – это сочетание того и другого Схема вопроса выглядит следующим образом: • Вы хорошо продаете? • Вы хорошо проводите переговоры? • Вы хороший сотрудник? Но главной является вторая часть вопроса: • Почему Вы так считаете?

Методы оценки сотрудников Психолингвистический анализ Стремление – избегание проявляется в частом употреблении отрицательных частиц Методы оценки сотрудников Психолингвистический анализ Стремление – избегание проявляется в частом употреблении отрицательных частиц и приставок, слов «нормальный» , «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивных формулировок (указывает на стремление). Люди стремления- абсолютное стремление часто подразумевает неумение видеть и обходить опасные моменты, так что при управлении такими сотрудниками следует больше уделять внимание «подводным камням» . Люди избегания ориентированы на поиск ошибок или негатива. Успешны при осуществлении контролирующих функций, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Испытывают значительные трудности при общении с людьми, особенно если оно является важной составляющей их работы.

Методы оценки сотрудников Психолингвистический анализ Процесс – результат. Представьте, что Вы собираетесь в отпуск. Методы оценки сотрудников Психолингвистический анализ Процесс – результат. Представьте, что Вы собираетесь в отпуск. Каким он должен быть? • Во время отпуска я хочу видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления. Я хочу релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе. • Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечатлений и приятных воспоминаний. Я хочу приехать отдохнувшим, чтобы запаса сил хватило надолго.

Методы оценки сотрудников Психолингвистический анализ Процедуры – возможности – мы оцениваем, какой путь выбирает Методы оценки сотрудников Психолингвистический анализ Процедуры – возможности – мы оцениваем, какой путь выбирает человек в решении профессиональных или личных задач. Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, неповторяющихся действий или же возможность использования разных подходов при решении типовых задач Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей, социальной или жизненной задачи. Более успешны и мотивированы в различных ситуациях.

Методы оценки сотрудников Психолингвистический анализ Содержание – окружение – анализируя ответы на вопросы, мы Методы оценки сотрудников Психолингвистический анализ Содержание – окружение – анализируя ответы на вопросы, мы обращаем внимание на то, какое место в них отводится людям (коллективу, клиентам, пациентам, ученикам, подчиненным, друзьям, родственникам), а какое – содержанию работы. Пример вопроса: - Что Вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы? - Почему Вы выбрали именно эту профессию? - Чем Вы руководствуетесь при выборе места работы? - Опишите идеальное, с Вашей точки зрения, места работы…

Методы оценки сотрудников Типы позиционирования в рабочих отношениях. Методика заключается в том, что претенденту Методы оценки сотрудников Типы позиционирования в рабочих отношениях. Методика заключается в том, что претенденту на ту или иную должность задаются вопросы о его предыдущей работе, достижениях и т. п. , при этом мы обращаем особое внимание на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий. Пример вопроса: - Опишите свое самое большое достижение (два-три основных достижения). - Опишите свой самый интересный рабочий проект. - Опишите рабочую ситуацию, о которой Вам приятнее всего вспоминать. - Опишите свой опыт работы на предыдущем месте.

Методы оценки сотрудников Типы позиционирования в рабочих отношениях. …На предыдущем месте работы я придумал Методы оценки сотрудников Типы позиционирования в рабочих отношениях. …На предыдущем месте работы я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами, которая позволила мне увеличить объем продаж на 45%. Кстати, потом это систему применяли и другие сотрудники нашего отдела. А я получил значительный бонус и звание «Сотрудник года» .

Методы оценки сотрудников Типы позиционирования в рабочих отношениях. … Не предыдущем месте работы сложилась Методы оценки сотрудников Типы позиционирования в рабочих отношениях. … Не предыдущем месте работы сложилась не самая удачная система взаимодействия с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, считали, что ее нужно менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35% (у меня объем вырос на 45%, и я стал «Сотрудником года» .

Методы оценки сотрудников Типы позиционирования в рабочих отношениях. … На предыдущем месте работы я Методы оценки сотрудников Типы позиционирования в рабочих отношениях. … На предыдущем месте работы я придумал новую систему взаимодействия с дистрибьюторами для всего отдела. Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внедрить систему для всех своих коллег в отделе. Объем продаж у нашего отдела вырос на 35%, а у меня – на 45%, поскольку я начал применять эту систему первым. Поэтому я стал «Сотрудником года» , а все остальные получили отличные бонусы по итогам года.

Способы организации совместной деятельности СОВМЕСТНО - ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ Характер отношений Модель «Друзья» - люди, которые Способы организации совместной деятельности СОВМЕСТНО - ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ Характер отношений Модель «Друзья» - люди, которые поддерживают отношения ради самих этих отношений. Друг нужен для того, чтобы в конфликтной ситуации с другими людьми подтверждать мою самооценку. Чтобы друг всегда говорил – «Ты прав!» . Раз нас не объединяет работа – то что-то связывать нас должно. ПРИРОДА ПУСТОТЫ НЕ ТЕРПИТ! Эффективность деятельности Постепенно дружба работу «подъедает»

Способы организации совместной деятельности КОНВЕЙЕР Характер отношений Модель «Коллеги» – стержень отношений – работа. Способы организации совместной деятельности КОНВЕЙЕР Характер отношений Модель «Коллеги» – стержень отношений – работа. Поиск слабого звена. Эффективность деятельности По слабому звену. Ресурсы нужно давать самому слабому звену, так как цепочка двигается с его скоростью. Цепочка должна работать равномерно. Каждое звено может работать наилучшим образом, но результат будет определяться по самому худшему звену.

Способы организации совместной деятельности КОМАНДА, БРИГАДА Характер отношений Модель «Коллеги» – стержень отношений – Способы организации совместной деятельности КОМАНДА, БРИГАДА Характер отношений Модель «Коллеги» – стержень отношений – работа. Эффективность деятельности Коллективная безответственность. Передовикам становится работать неинтересно – их деятельность на фоне других незаметна. На начальных этапах формирования группы, нужно, чтобы характер отношений сформировался по модели «Коллеги»

Базовые составляющие в работе: пример • Определенность и правила игры 1. 2. 3. 4. Базовые составляющие в работе: пример • Определенность и правила игры 1. 2. 3. 4. 5. Все что оплачивается – делается Все что делается – оплачивается Каждый имеет право на ошибку Ошибки должны исправляться Обман – нелояльность, поэтому скрыть нарушение – проступок хуже чем само нарушение, даже небольшое А для руководителя главный принцип: Делай то, что проповедуешь

Определенность • Правила Игры • Отношения между собой и с Другими • Перспективы Дел Определенность • Правила Игры • Отношения между собой и с Другими • Перспективы Дел и Роста Везде Ясность!

Лидерство и Власть Лидерство (руководство) – это способность побуждать группу к целенаправленным действиям, которые Лидерство и Власть Лидерство (руководство) – это способность побуждать группу к целенаправленным действиям, которые она самостоятельно не хочет или не может выполнить, т. е. способность человека вести группу за собой. Власть – это принуждение, способность воздействовать, побудить человека или группу людей сделать что-то, что они не делали бы сами по своей воле.

Источники власти 1. Законная (легитимная) власть – должностные полномочия и служебное положение. 2. Поощрительная Источники власти 1. Законная (легитимная) власть – должностные полномочия и служебное положение. 2. Поощрительная власть – наличие ресурсов для вознаграждения. (Вознаграждение в обмен на подчинение) 3. Принудительная власть – использование наказания (источник – страх) 4. Компетентная (экспертная) власть – профессиональная подготовка, опыт, знания. 5. Харизматическая власть – основанная на доверии. Иррациональная, так как подчиненный не может объяснить, почему он верит (интуитивно) руководителю.

Задание. Проведем аудит своей власти. 1 2 3 4 5 Где закреплены правовые основания Задание. Проведем аудит своей власти. 1 2 3 4 5 Где закреплены правовые основания моей власти? Как люди это понимают и интерпретиру ют? Чем я могу вознаградить людей и почему я думаю, что они это ценят? Чем я могу наказать людей? Почему и насколько они этого боятся? В каких вопросах я могу выступить экспертом? Есть ли у меня эти знания? Будут ли люди мне верить и на чем эта вера будет базироватьс я? Как я эту власть буду удерживать, усиливать и сохранять?

Стили лидерства (Курт Левин) АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ Формальная сторона Деловые, краткие распоряжения Запреты без снисхождения, Стили лидерства (Курт Левин) АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ Формальная сторона Деловые, краткие распоряжения Запреты без снисхождения, с угрозой Четкий язык, неприветливый тон Похвалы и порицания субъективны Эмоции не принимаются в расчет Показ приемов не система Позиция лидера – вне группы Содержательная сторона Дела в группе планируются заранее (во всем их объеме) Определяются лишь непосредственные цели, дальние цели неизвестны Голос руководителя является решающим

Стили лидерства ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ Формальная сторона Инструкции в форме предложений Не сухая речь, а Стили лидерства ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ Формальная сторона Инструкции в форме предложений Не сухая речь, а товарищеский тон Похвала и порицание – со советами Распоряжения и запреты – с дискуссиями Позиция лидера – внутри группы Содержательная сторона Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются

Стили лидерства ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ СТИЛЬ Формальная сторона Тон конвенциональный (условный, предлагающий) Содержательная сторона Дела в Стили лидерства ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ СТИЛЬ Формальная сторона Тон конвенциональный (условный, предлагающий) Содержательная сторона Дела в группе идут сами собой Лидер не дает указаний Отсутствие похвалы, порицаний Никакого сотрудничества Позиция лидера – незаметно в стороне от группы Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера

Инструкции третьего уровня • 1 уровень – ГОСТы, ТУ, СНИПы, ТК и т. д… Инструкции третьего уровня • 1 уровень – ГОСТы, ТУ, СНИПы, ТК и т. д… • 2 уровень – корпоративные правила, ДИ, кодекс сотрудника, и т. п. • инструкции третьего уровня (стандарты отдела) • Как правило, призваны регулировать уровень отношений. • Это живая конструктивная реакция подразделения на новую ситуацию

Инструкции Третьего Уровня Что отличает Инструкцию 3 -го уровня: – Написана простым русским языком Инструкции Третьего Уровня Что отличает Инструкцию 3 -го уровня: – Написана простым русским языком – Часто использует глаголы повелительного наклонения – Исключает двоякое толкование – Четко понятен адресат – Описывает ситуацию, а затем задает образец поведения – В ряде случаев - описывает форму контроля за соблюдением Инструкции 3 -го уровня – это не еще один способ бюрократизации или способ «поддеть» смежника. Это умение фиксировать договоренности и умные решения

Задание. Составим инструкцию третьего уровня. Стандарты: 1. на поведение персонала в конфликтной ситуации 2. Задание. Составим инструкцию третьего уровня. Стандарты: 1. на поведение персонала в конфликтной ситуации 2. на разговор по телефону

1. Уважение и понимание. Представьте себя на его месте, поймите, что он чувствует, как 1. Уважение и понимание. Представьте себя на его месте, поймите, что он чувствует, как воспринимает Ваши слова. Признавайте его гнев, раздражение это поможет Вам не вовлечься во взаимные обвинения и не принимать все «близко к сердцу» . 2. Не делайте оценок. Кивки и «да-да-да» , «а вы что? » и т. п. Это поможет человеку «выговорить эмоции» , создаст атмосферу беспристрастного выслушивания. 3. Когда на Вас нападают, не отвечайте тем же, и не игнорируйте ситуацию. Как правило, «выпады» строятся с использованием тех приемов, которые приведены выше ( «У вас тут всегда. . . » , «Да вы никогда. . . » , «Где это видано. . . » и т. п. ), поэтому задайте вопросы, позволяющие понять истинные интересы человека.

4. Не стремитесь во что бы то ни стало защитить или отстоять свою точку 4. Не стремитесь во что бы то ни стало защитить или отстоять свою точку зрения этим Вы занимаете оправдывающую позицию. Получите выгоду из критики, ведь критикуя, человек обнаруживает свои интересы и даже цели. Кроме того, позвольте ему «спустить пар» , не противодействуя. 5. Если начались нападки на Вас лично, переведите их на проблему ( «Я тоже не заинтересован в повышении цен, но. . . » ) 6. Покажите человеку, что Вы его действительно слушаете, используя не утверждения, а вопросы они вызывают меньше сопротивления и прерывают «поток возмущений» типа «Верно ли я Вас понял. . . » , «Как Вы считаете. . . » . При этом повторяйте перефразированные высказывания собеседника.

7. Используйте для поддержания разговора неречевые средства: поверните туловище к говорящему, не скрещивайте руки 7. Используйте для поддержания разговора неречевые средства: поверните туловище к говорящему, не скрещивайте руки и ноги, смотрите в глаза собеседнику, кивайте, наклоняйте голову набок, лучше не улыбаться в конфликтной и напряженной ситуации это может восприниматься как насмешка, неуважение и даже вызвать еще более выраженную агрессию. 8. Используйте «Я-утверждения» или «Я-обращения» . Это способ выражения Ваших чувств, намерений, оценок без оскорбления и осуждения. Вы говорите о том, что Вам нужно сделать, что вы думаете, что Вы хотите. Например, вместо «Вы мне мешаете» , «Я бы хотел вернуться к работе» , вместо «Вы меня оскорбляете» , «Мне тяжело слышать ваши оскорбления

Области применения И 3 У: Обслуживание клиентов • • • Стандарты на разговор по Области применения И 3 У: Обслуживание клиентов • • • Стандарты на разговор по телефону. Стандарты на приветствие. Стандарты на ведение диалога. Стандарты на расчеты Инструкции на поведение с постоянными Клиентами). • Стандарты на завершение диалога/ закрытие сделки. • Инструкции по поведению в конфликтной ситуации (рекламация, конфликт).

Области применения И 3 У: Взаимоотношения в коллективе • Стандарты на введение в коллектив Области применения И 3 У: Взаимоотношения в коллективе • Стандарты на введение в коллектив нового сотрудника. • Стандарты на обучение/взаимообучение • Стандарты на взаимозаменяемость сотрудников • Стандарты на общение с коллегами в присутствии клиентов • Стандарты на поведение в конфликтной ситуации с коллегами. • Стандарты на отношение с подчиненными и руководителями.

Области применения И 3 У: Выполнение рабочих функций • Стандарты на планирование работы. • Области применения И 3 У: Выполнение рабочих функций • Стандарты на планирование работы. • Стандарты на выполнение порученной работы (обещанного). • Стандарты на контроль промежуточных результатов. • Стандарты на работу в чрезвычайных обстоятельствах. • Стандарты на процедуру увольнения/передачи дел. • Стандарты на проверку качества работы. • Стандарты на разрешение спорных ситуаций. • Стандарты о едином корпоративном стиле и деловой переписке.

Примеры инструкций Статья 3. Справедливая оплата То что делается – должно быть оплачено. То Примеры инструкций Статья 3. Справедливая оплата То что делается – должно быть оплачено. То что оплачено – должно быть сделано. Условия оплаты должны быть оговорены заранее. Если условия оплаты не оговорены/не ясны и сотрудник начинает работу, он автоматически принимает, что по окончании работы решение о размерах и формах оплаты принимает руководитель и он с ними заранее согласен. Статья 4. Любые изменения (в том числе и в отношении заработной платы) в компании НЕ ПРОВОДЯТСЯ ЗАДНИМ ЧИСЛОМ. Статья 5. Схема оплаты труда не является чем-то незыблемым и может меняться в соответствии с изменением целей и задач в компании и на рынке. В том числе могут меняться нормативы, проценты, ставки и т. д. Источник: Конституция компании «Проект РАЗВИТИЕ»

Примеры инструкций Статья 6. Сотрудник должен быть лоялен компании. Нелояльность сотрудника вызывает увольнение его Примеры инструкций Статья 6. Сотрудник должен быть лоялен компании. Нелояльность сотрудника вызывает увольнение его из компании. Лояльность: когда четко говорится о фактах, когда не происходит подтасовок, выдавания одного за другое, сокрытия информации или распространения ложной информации, любых форм обмана. Лояльность – когда сотрудник исходит из интересов фирмы. Если он действует в интересах фирмы – он прав. В любом случае лучше сказать правду, чем солгать. Искажение информации и обман считаются нарушением гораздо большим, чем то нарушение, что было сокрыто. Источник: Конституция компании «Проект РАЗВИТИЕ»

Примеры инструкций Статья 7. Вопросы изменения размера или схемы оплаты труда являются рабочими вопросами Примеры инструкций Статья 7. Вопросы изменения размера или схемы оплаты труда являются рабочими вопросами и открыто обсуждаются сотрудником с непосредственным руководителем по следующей процедуре: сотрудник договаривается с руководителем о разговоре, указав, что он касается зарплаты. Затем он готовит в письменном виде описание своих функций, указывает какие функции он стал выполнять за последний период лучше, а также какие задачи или направления возьмет на себя, для обоснованного увеличения зарплаты. Если сотрудник действует таким образом, его просьба будет гарантировано рассмотрена, а предложения, направленные на улучшение системы заработной платы, будут рассмотрены в первую очередь. Иные способы доведения информации о заработной плате к рассмотрению не принимаются. В ответ на свою просьбу и/или предложение, сотрудник может получить как согласие, так и отказ. И, в случае получения аргументированного отказа, обижаться считается неприличным.

Примеры инструкций Статья 18. Вовремя. Любые договоренности, обязательства по срокам являются публичными действиями взрослого Примеры инструкций Статья 18. Вовремя. Любые договоренности, обязательства по срокам являются публичными действиями взрослого и ответственного человека и выполняются. В случае различных накладок передоговоренности создаются ДО окончания согласованного срока. Распоряжение № 19 От 181104 Премия за доказанную экономию для фирмы: Если усилиями сотрудника Компания получила существенную выгоду (свыше 20%) при покупке товаров или услуг, оформлении своих бухгалтерских обязательств, по сравнению с имевшими место расходами, Сотрудник получает премию в размере 10% от суммы сэкономленных средств в течение 3 -х контрактов. Условия, при которых выдается премия: 1. Услуга должна быть востребована компанией 2. Сотрудник должен иметь сравнительные доказательства полученной выгоды

Примеры инструкций Стандарт на входящий звонок: [Приветствие по времени суток], [имя компании], [имя сотрудника], Примеры инструкций Стандарт на входящий звонок: [Приветствие по времени суток], [имя компании], [имя сотрудника], что я могу сделать для вас? Добрый день, Проект РАЗВИТИЕ, Баринова Татьяна, что я могу сделать для Вас? В ответ на просьбу соединить с кем- либо: как вас представить? «минутку, пожалуйста!» нажимать кнопочку «mute» или аналогичную, и выяснить, хочет (может) ли тот, с кем просят соединить, разговаривать. Если абонента нет рядом или говорить не хочет или не может: Извините, он сейчас (перечень разрешенных фраз): на переговорах на встрече с партнерами в администрации (1 раз на 9 остальных) у него важная деловая встреча он проводит семинар он проводит совещание. Оставьте, пожалуйста, ваши координаты и он при первой возможности с Вами свяжется.

Примеры инструкций • Составляя инвестиционную заявку (выпрашивая у большого начальника деньги), обязательно укажи 1. Примеры инструкций • Составляя инвестиционную заявку (выпрашивая у большого начальника деньги), обязательно укажи 1. Кто из твоего непосредственного начальства готов подписаться под этой заявкой 2. Когда, сколько, чего и на какую сумму будет приобретаться 3. Зачем это нужно, т. е. 3. 1 Что полезного (какие дополнительные доходы, сокращение расходов, долгосрочные преимущества, активы) и по какому графику мы сможем поиметь 3. 2 Какие негативные последствия могут быть, если денег не дадут, и когда они начнутся • Сообщая начальнику о проблемах, обязательно доложи 1. Какие меры уже приняты 2. Какие варианты решений ты можешь предложить 3. Сколько времени у начальника на размышление 3. 1 "бесплатного" 3. 2 "платного" (с какого момента включится счетчик потерь) © IVM-Consulting

Работа с инструкциями: внедрение 1. Объяснить, что это такое, довести информацию ДО ВСЕХ причастных Работа с инструкциями: внедрение 1. Объяснить, что это такое, довести информацию ДО ВСЕХ причастных к исполнению стандарта сотрудников q 2. Организовать наличие условий для выполнения инструкций q q 3. Требуете ухоженный вид – потратьтесь на зеркало и принадлежности для чистки обуви. Хотите отчетность – напишите форму, которая вас устроит Методично и терпеливо обращайте внимание сотрудников на невыполнение принятой инструкции в течение 2 -4 недель (они только привыкают к нему). Затем так же спокойно и методично начинайте штрафовать. q q 4. Дать расписаться в графе «ознакомлен и обязуюсь выполнять» Штрафы должны идти на благое и полезное дело! Если кто-то из сотрудников сообщает вам, что вы не имеете права брать штрафы и т. п. по Трудовому Кодексу – 2 варианта Как сделать производство инструкций динамичным и дельным производством • • • Общий Файл типа «Вопросы и Ответы» Вменение в должностные инструкции выдачу 1 -2 проектов стандартов в неделю Премия за внедренный стандарт

Что такое Корпоративная культура? Система доминирующих ценностей, целей и норм, характерных для данной организации, Что такое Корпоративная культура? Система доминирующих ценностей, целей и норм, характерных для данной организации, которые выполняют функцию важных регуляторов поведения работников и которые не только являются общими для всех членов организации, но и передаются новым членам, как наиболее правильные. Доминирующая культура + субкультуры. Контркультура.

ТИПЫ Корпоративной культуры 1. Насколько внешняя среда требует от организации гибкости либо стабильности 2. ТИПЫ Корпоративной культуры 1. Насколько внешняя среда требует от организации гибкости либо стабильности 2. Где находится стратегическая цель организации: внутри или вне ее. - Адаптивная (предпринимательская) Культура стратегических задач Клановая культура Бюрократическая

Задание. Приведем примеры компаний, род деятельности которых соответствует перечисленным типам корпоративной культуры. Задание. Приведем примеры компаний, род деятельности которых соответствует перечисленным типам корпоративной культуры.

Уровни и проявления КК. 1. Поверхностный (артефакты) – символы (название, эмблема, флаг, здание), ритуалы Уровни и проявления КК. 1. Поверхностный (артефакты) – символы (название, эмблема, флаг, здание), ритуалы и церемонии (как принято себя вести, одеваться, приветствовать, совместные торжества), легенды, лозунги 2. Провозглашаемые ценности – профессиональные и общечеловеческие ценности, как декларируемые, так и истинные, направляющие и регламентирующие деятельность работников. 3. Базовые представления: миссия и стратегия, цели, средства, оценка, коррекция.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ Мотивация «Многие менеджеры похожи на резные деревянные фигуры на носу корабля. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ Мотивация «Многие менеджеры похожи на резные деревянные фигуры на носу корабля. Они, конечно, спереди, но вдохновляют не более чем табуретка…» Это не про нас?

Мотивация – это процесс, обусловленный физиологической или психологической потребностью, которая создает побуждение к действию Мотивация – это процесс, обусловленный физиологической или психологической потребностью, которая создает побуждение к действию или активности. То, что может удовлетворить эту потребность, становится целью, к которой человек стремится. Потребности бывают: • - первичные (физиологические, биологические, врожденные) • - вторичные (социальные) – приобретаются в процессе усвоения социального опыта, существующих социальных норм и ценностей: потребность в достижении, во власти, в безопасности, в статусе, в принадлежности.

Иерархия мотивов 1. Удовольствие от самого процесса деятельности 2. Прямой результат деятельности (создаваемый продукт, Иерархия мотивов 1. Удовольствие от самого процесса деятельности 2. Прямой результат деятельности (создаваемый продукт, усвояемые знания) 3. Вознаграждение за деятельность (зарплата, повышение по должности, слава) 4. Избегание санкции, которая грозит в случае уклонения от деятельности или недобросовестного ее исполнения. Формула мотивационной структуры конкретной деятельности.

Уровень притязаний Для человека важна не только вероятность успеха, но и вероятность неудачи и Уровень притязаний Для человека важна не только вероятность успеха, но и вероятность неудачи и соответственно значимость успеха и неудачи. Человек часто совершает выбор того или иного варианта поведения, опираясь не на низкую значимость и малую вероятность того, что он хочет получить, а на высокую вероятность и значимость того, чего он стремится избежать.

Локус контроля Существенным параметром в системе «действие – следствие» является представление человека о том, Локус контроля Существенным параметром в системе «действие – следствие» является представление человека о том, в какой мере его усилия могут повлиять на результат. Локус контроля может быть: - внутренним – когда человек считает, что все в данной ситуации зависит от него и его действий, а достижение результатов определяется только его усилиями; - внешним – человек считает, что все в данной ситуации зависит от обстоятельств, достижение результата определяется тем, как они сложатся, как будут действовать внешние, неконтролируемые им силы.

Выигрыш - проигрыш Существуют две типичные стратегии поведения людей: • Люди, у которых доминирует Выигрыш - проигрыш Существуют две типичные стратегии поведения людей: • Люди, у которых доминирует стремление к успеху. • Люди, у которых преобладает стремление избежать неудачи. Не следует ставить перед честолюбивым сотрудником избыточно мотивированные задачи – это может помешать им в достижении цели. Нужно подбирать задачи, адекватные возможностям и особенностям мотивационной сферы работников.

Закон оптимума мотивации Получает ли работник оптимальную для данной сложности задачи мотивацию или нет? Закон оптимума мотивации Получает ли работник оптимальную для данной сложности задачи мотивацию или нет? Для каждого вида деятельности существует оптимальный уровень мотивации. При низкой и очень высокой мотивации – достижения понимаются, а ее средний уровень наиболее благоприятен для достижения наилучшего результата.

Внешняя и внутренняя Человек производит какие-то действия либо потому, что ему нравится сам процесс Внешняя и внутренняя Человек производит какие-то действия либо потому, что ему нравится сам процесс (внутренняя мотивация), либо потому, что он хочет в результате что-то за это получить (внешняя мотивация). Естественно, наиболее сильной будет мотивация, когда эти оба фактора действуют одновременно. Если сотруднику нравится его работа, он доволен оплатой труда, его ценят и уважают в коллективе, такая ситуация обеспечит высокую степень удовлетворенности работника и высокие результаты его трудовой активности.

Мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность или в компании мало денег. Она Мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность или в компании мало денег. Она является лишь тактическим инструментом управления сотрудниками. Когда подчиненному неочевидно, почему эту работу надо сделать (хорошо), наступает время мотивации. Мотивация – это создание вдохновляющего видения сотруднику и определенности А «видение и определенность» бывают двух видов: 1. моральная мотивация. 2. материальная мотивация.

Почему люди работают, почему у вас? • Зачем людям деньги? • Нематериальная сущность материальной Почему люди работают, почему у вас? • Зачем людям деньги? • Нематериальная сущность материальной мотивации • Если умные сотрудники уходят от нас, это значит, что мы не умеем работать с людьми такого качества.

Типы сотрудников Экономические типы сотрудников: • 10% - способны строить и поддерживать долгосрочную мотивацию Типы сотрудников Экономические типы сотрудников: • 10% - способны строить и поддерживать долгосрочную мотивацию • 10% - трудоголики • 10% - патологические лентяи • 70% - способны к краткосрочной мотивации

Как наводить в компании порядок? – 20% сотрудников создают (обеспечивают, запускают, поддерживают существование) 80% Как наводить в компании порядок? – 20% сотрудников создают (обеспечивают, запускают, поддерживают существование) 80% проблем – Остальные 80% сотрудников просто индуцируются – Руководители не знают этого, отсюда миф о том, что никого не заставишь работать, не замотивируешь деньгами –просто индукция неверия и нежелания – Так срабатывают социально-групповые законы, т. к. продвинутых людей мало

Главная мысль • Только добром управлять людьми нельзя. Они начиная получать его по умолчанию, Главная мысль • Только добром управлять людьми нельзя. Они начиная получать его по умолчанию, понимают, что будут кушать его В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ и сознательно или неосознанно начинают недорабатывать и снижать результативность. • Другое дело, если добро они получают от человека, по поводу которого они точно знают/видели/испытали на себе, что он может жестко укусить/стребовать и спросить. Тогда получаемое добро начинают сильно ценить. • Слабых не надо вводить в искушение.

Как сделать так чтобы с 1 раза понимали • 1 шаг – если что-то Как сделать так чтобы с 1 раза понимали • 1 шаг – если что-то тебе не понравилось, что сделал сотрудник– предупреждаешь • 2 раз – предупреждаешь – и говоришь что сделаешь «больно» . • 3 шаг – делаешь больно. • После 5 -7 циклов – сотрудник начинает понимать с первого раза.

Мифы о мотивации • «Относись ко всем одинаково» . Как в большинстве правил, в Мифы о мотивации • «Относись ко всем одинаково» . Как в большинстве правил, в этом заключена управленческая бомба. Это правило говорит, что любимчики – это пагубно для руководства. Но в то же время нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным. (по возрасту, опыту, положению…) И ваше поведение должно быть одинаковым не по отношению ко всем сотрудникам, а по отношению к одинаковым управленческим ситуациям. • «Сотрудников надо держать в напряжении – чтобы не расслаблялись» . Абсолютно верно. Они не расслабятся. Они будут думать о том, что их в любой момент могут уволить, будут сплетничать о том, какой вы самодур, будут искать запасные пути… То есть направлять свою энергию мимо работы. А расслабятся после расчета. • «Сотрудник должен работать, а руководитель - думать» (про отношение к предложениям «снизу» ). Подчиненные с удовольствием «секут» такую умственную гегемонию и отплачивают жестоко. Они перестают думать. А потом и думать элементарно, требуя, чтобы им объяснили все до винтика. Так руководитель становится заложником своей игры в «умного» без малейшего шанса вырваться. • «Начальник всегда прав» . Это неверная формулировка. Верная: «Начальник – это тот, кто принимает окончательное решение, т. к. только он за него отвечает» .

Что работает в мотивации 1. Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только заметите Что работает в мотивации 1. Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только заметите мало- мальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека в этом деле. 2. Установите четкие и понятные правила работы с вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее. 3. Наказывайте или делайте выговор сразу и неотвратимо. Почему люди не суют пальцы в розетку? Удар током неизбежен, его нельзя уговорить не бить. Таким же должно быть и наказание (как и похвала, кстати). 4. Не работайте больше – работайте умнее. Ваша задача не сделать самому, а вдохновить на это сотрудника. Если вы делаете что-то за сотрудника, то как управленец вы потерпели поражение. 5. Стимулируйте сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности. Не влазьте в нее. 6. Давайте сотрудникам видение следующего этапа своей карьеры.

Задание. Учимся делать комплименты. Пишем по 2 комплимента на то. ЧТО каждый подчиненный СОТРУДНИК Задание. Учимся делать комплименты. Пишем по 2 комплимента на то. ЧТО каждый подчиненный СОТРУДНИК СДЕЛАЛ ХОРОШО за последнюю неделю.

Негативная и позитивная мотивация • Стимулирует и то, и другое. Выбор приоритетного способа стимулирования Негативная и позитивная мотивация • Стимулирует и то, и другое. Выбор приоритетного способа стимулирования лежит в большей мере на руководителе • Важны акценты: – – – Скорость реакции Лояльность сотрудника Исполнительность/Инициативность Внутренний позитив «для того, чтобы» Неизвестность – мотивирует негативно

Приемы позитивной мотивации: пример • • • • Улучшить условия труда Похвалить – ты Приемы позитивной мотивации: пример • • • • Улучшить условия труда Похвалить – ты молодец за то-то! Грамота/ благодарственное письмо… Доска почета – повесить на нее Повысить в звании (виртуально) Наградить по итогам соревнования Дать обещание роста Приказ по компании Отпуск в лучшее время Благодарность в трудовую Благодарность «перед строем» Отгул, доп день Душевная беседа за жизнь Помочь решить проблему за рамками работы «Защитный тотем»

Приемы негативной мотивации: пример • • • Угроза депремирования Угроза увольнения/понижения в должности Снять Приемы негативной мотивации: пример • • • Угроза депремирования Угроза увольнения/понижения в должности Снять с доски почета Выговор (индивидуально) Воспитание перед строем ( «сильнодействующее» средство) Показать последствия ошибки для других Замечание Работа над ошибками Лишение определенного права самостоятельных решений Переаттестация – соответствие должности Заметка в корпоративной газете Не отправить на корпоративное обучение

Зачем нужны премии и штрафы • • ЗАЧЕМ ЭТО (премии и штрафы) руководству, организации? Зачем нужны премии и штрафы • • ЗАЧЕМ ЭТО (премии и штрафы) руководству, организации? Функция пряника (для организации) - РАЗВИВАЮЩАЯ. Я мотивирую своих сотрудников работать хорошо затем, чтобы мой бизнес рос и развивался. • Функция кнута - другая. СТАБИЛИЗИРУЮЩАЯ. Стабильность системе придает “удерживание фундамента” - соблюдение единых для всех правил, законов, стандартов и пр. И штрафы помогают это делать. Рассчитывать на ответственность сотрудников - это очень не надежно (как вообще не надежно рассчитывать на человеческий фактор - может да, а может, и нет). Я наказываю своих сотрудников затем, чтобы застраховать свой бизнес от “размывания фундамента”. • • Если штрафы демотивируют сотрудников, значит: - либо не разработана система мотивации (грамотная з/п, в частности), - либо в организации не внедрены грамотно стандарты, - либо то и другое. Источник: форум системы ТРИЗ-ШАНС • •

Как взаимодействуют система Инструкций и система Штрафов Штраф, в отличие от гнева и крика Как взаимодействуют система Инструкций и система Штрафов Штраф, в отличие от гнева и крика начальника - вещь – а/ безличная, – б/ перед которой все равны, в том числе и начальник, – в/ дающая мне возможность понять, что мои ошибки (как и всех других) не безразличны организации - здесь надо работать хорошо или никак. Таковы правила игры. И потому конструктивен. • Штраф “работает” с теми, кто разделяет эти ПРАВИЛА ИГРЫ. Вот почему не систему штрафов только вводить, а для того, чтобы система штрафов работала, должны быть внедрены и работать стандарты! это необходимое условие. (Как, для человека неверующего, грех и покаяние - пустой звук, так и для сотрудника, не разделяющего этих правил игры, штрафы - бред, придуманный начальством. )

Оклад, бонус и их соотношение Одно существенное условие: данные выплаты зависят от реальных результатов, Оклад, бонус и их соотношение Одно существенное условие: данные выплаты зависят от реальных результатов, причем зависимость должна быть четкой, понятной и прозрачной: Сотрудник заинтересован в максимальной результативности, при которой существенно вырастет его доход. Подобная ситуация позволит ему практически без ограничений увеличивать свой заработок. Такая система позволит мотивировать тех, для кого материальные стимулы не являются основными, поскольку в этом случае бонус становится синонимом официального признания достижения, профессионализма, результата. Фактор соревновательности с самим собой (увеличение бонуса) и с другими сотрудниками.

Оклад, бонус и их соотношение При формировании системы бонусов (премирования) нужно учитывать: 1. Система Оклад, бонус и их соотношение При формировании системы бонусов (премирования) нужно учитывать: 1. Система должна быть понятной, достаточно прозрачной, ее правила не должны меняться «на ходу» . Это грозит демотивацией сотрудника. 2. Периодичность – если бонусы выплачиваются редко, например, раз в год, они чисто психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным, но нестабильным. Если бонус выплачивается часто, но его сумма по сравнению с окладом мала (10 -20%), это как правило, повышает удовлетворенность сотрудника системой компенсаций, но не оказывает существенного влияния на его мотивацию и не стимулирует его к тому, чтобы прилагать дополнительные усилия.

Оклад, бонус и их соотношение При формировании системы бонусов (премирования) нужно учитывать: 3. Важно Оклад, бонус и их соотношение При формировании системы бонусов (премирования) нужно учитывать: 3. Важно знать, от чего зависят бонусы. Бонус должен соответствовать зоне ответственности сотрудника: если сотрудник отвечает за продажи, а не за прибыльность, то его бонус должен базироваться на объеме продаж. И наоборот, если задача сотрудника – своевременно и безошибочно провести отгрузки, то необходимо, чтобы и бонус его зависел именно от этого показателя. 4. Привязка бонуса к индивидуальному и коллективному результату. Командный бонус способствует росту значимости командных результатов и общего успеха для сотрудника. Но эффективно это только тогда, когда сотрудник получит непосредственную возможность влиять на общий результат.

Оклад, бонус и их соотношение С одной стороны, бонус должен быть заметной частью дохода Оклад, бонус и их соотношение С одной стороны, бонус должен быть заметной частью дохода и стимулировать сотрудника к достижению более высоких результатов. С другой стороны, существует закономерность, что бонус, превышающий 80% дохода сотрудника, снижает управляемость, поскольку сотрудник рассуждает так: раз он все равно получит ровно столько, сколько заработает, то и никакого контроля над ним быть не должно. Это не означает, что нужно отказаться от такой премиальной системы. Нужно обратить особое внимание на управляемость и более тщательно отслеживать дополнительные, нематериальные мотиваторы, потому что именно их наличие и правильное использование позволят скорректировать ситуацию и повысить эффективность бизнеса.

Принципы эффективной системы вознаграждения FIX – независимо от количества и качества своего труда (в Принципы эффективной системы вознаграждения FIX – независимо от количества и качества своего труда (в пределах договора) Вариативная часть – зависит от количества и качества труда. • FIX – чтобы человек был уверенным, защищенным; пропорционален лояльности сотрудника к компании. Но большой FIX расслабляет. FIX должен быть всегда, так как это мостик, который говорит сотруднику, что он обязан и должен компании. • Премия отвечает за активность человека. Но за что завязали – это для сотрудника и становится главным, все остальное – не интересным. Если какой-то показатель вырос, то какой-то другой ухудшился – руководителю это обязательно вовремя нужно увидеть.

Задание. В группах в течение 10 минут придумываем способы нематериального или около-материального стимулирования и Задание. В группах в течение 10 минут придумываем способы нематериального или около-материального стимулирования и аналогов слова «Спасибо» .

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 1. Позвоните по телефону родителям 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 1. Позвоните по телефону родителям сотрудника и поблагодарите их за работу сына/дочери. 2. При описании нового проекта в э-письме с большим списком получателей пофамильно укажите тех, кто внес весомый вклад в его разработку. 3. Дайте сотруднику внутрифирменный статус эксперта в каком-либо вопросе. Например, «Эксперт по разработке и согласованию регламентов» . Записаться на консультацию к Эксперту можно будет только через вашего секретаря. 4. Выделите служебную машину для доставки на работу или с работы на день, неделю, месяц. 5. Прибавьте день к отпуску.

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 6. Подарите собственную книгу с 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 6. Подарите собственную книгу с пометками, надпишите ее. 7. Пригласите сотрудника на кофе с вами. 8. Пригласите участвовать в своей работе на целый день (участие во всех совещаниях, поездках). 9. Дайте единовременный доступ к служебному лифту. 10. Создайте и всегда используете Доску почета. 11. Используйте переходящую фирменную кружку для кофе, планшет для стола, стул лидера. 12. Разместите видео-благодарность на внутреннем портале. 13. Позволяйте лучшим отделам единовременно оформлять документы на цветной офисной бумаге.

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 14. Позвольте официально прийти к 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 14. Позвольте официально прийти к более позднему часу на работу. 15. Позвольте официально уйти с работы раньше. 16. Дайте дополнительный выходной. 17. Разместите заметку-благодарность от вашего имени или имени организации в местной газете. 18. Персонализируйте рабочее место сотрудника (табличка, шильд). 19. Оставьте записку с благодарностью, написанную от руки, на столе сотрудника. 20. Обратитесь к сотруднику с важной проблемой и попросите подумать над ее решением.

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 21. Предоставьте сотруднику более удобный 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 21. Предоставьте сотруднику более удобный стул, более современную модель офисного телефона. 22. Оплатите мед. услуги (например, косметическую стоматологию). 23. Оплатить обед сотрудника. 24. Дайте билеты в кино (тир, боулинг и пр). 25. Устройте в отделе выставку работ сотрудника (картины, хобби). 26. Оплатите 10 чашек чая-кофе в корпоративном кафе. 27. Подарите свою «счастливую» ручку. 28. Предоставьте своего секретаря на день-неделю. 29. Предоставьте персональный Casual-день.

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 30. Позвоните утром и пожелайте 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 30. Позвоните утром и пожелайте хорошего дня. 31. Зайдите утром и пожелайте хорошего дня. 32. Подвезите сотрудника с работы домой. 33. Преподнесите букет цветов (женщине) или хороший кофе (мужчине). 34. Посадите именное дерево. 35. Позвольте работать в своем кабинете в ваше отсутствие (например, на период командировки). 36. Позовите на семейный обед. 37. Подарите диск с любимым фильмом, музыкой. 38. Запишите на диск устную благодарность, затем музыку.

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 39. Предоставьте скидки и бонусы 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 39. Предоставьте скидки и бонусы на покупку товаров и услуг компании. 40. Предоставьте беспроцентный кредит на покупку чеголибо (например, машины). 41. Предоставьте права постепенного выкупа служебной машины сотрудника. 42. Оплатите день отдыха всей семьей (например, в бассейне). 43. Дайте возможность реализовать проект сотрудника (в рамках интереса компании). 44. Предоставьте более комфортный номер в командировке (по более высокому грейду).

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 45. «Бросьте вызов» подчиненным, поручая 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 45. «Бросьте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить. 46. Поблагодарите за длительность работы в организации. Без внешнего повода (типа корпоратива). 47. Пришлите по почте открытку-благодарность на дом. 48. Вызовите сотрудника на встречу с участием более высокопоставленного (по отношению к вам) руководителя, представьте и поблагодарите сотрудника за конкретную работу. 49. Помните: для большинства рядовых сотрудников вы – небожитель. Улыбайтесь, когда к вам обращается такой сотрудник.

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 50. Посещайте время от времени 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 50. Посещайте время от времени бэк-офисные подразделения: бухгалтерию, АХО, уборщиц, опен-спейсы с большим количеством офисных работников, чтобы просто «перекинуться парой слов» . Тем самым вы покажете, что их работа вам небезразлична. 51. Передайте сотруднику на несколько дней часть своих полномочий (например, обзвонить утром филиалы от его имени и собрать данные за вчерашний день). 52. Подарите сотруднику/кам профессиональную фотосессию.

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 53. Назначьте сотрудника среднего звена 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 53. Назначьте сотрудника среднего звена и. о. руководителя смежного подразделения на краткосрочный (например, неделя) период отсутствия руководителя. С последующей благодарностью и небольшим поощрением (любой метод из списка). 54. Устройте соревнование по выдвижению рац. предложений и поручите победителю быть руководителем проекта по внедрению. 55. Назначьте сотрудника коучем стажера. 56. Сделайте несколько именных (персонифицированных) канцелярских принадлежностей: ежедневник, блокнот, папки…

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 57. Сделайте (м. б. отличные 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 57. Сделайте (м. б. отличные от фирменного стиля, но общие с ним) персонифицированные визитки. Причем, надпись на этой визитке может вообще не соответствовать официальному статусу сотрудника и быть совсем иной: надежный человек; творческое начало организации; директор японского моря и пр). 58. Дайте оплаченный проездной билет на один или несколько видов транспорта. 59. Подарите подписку на интересный сотруднику профильный/непрофильный журнал. Подписка вполне может быть электронной (например, когда требуется подписка для доступа к материалам сайта).

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 60. Сделайте внутрифирменную Книгу отзывов. 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 60. Сделайте внутрифирменную Книгу отзывов. Каждый сотрудник может написать в ней благодарность или конструктивное предложение другу, в том числе и вам. Можно и анонимно. 61. Сделайте из своих сотрудников «шпионов» : пусть они попользуются услугами, обслуживанием и продуктами конкурентов за ваш счет. И развлекутся, и подробный отчет с «+» и «-» конкурентов составят. 62. Измените название должности в визитке на более статусное (не менеджер, а ключевой менеджер, не ведущий специалист, а независимый эксперт). 63. Оформите кабинет или окно кабинета в честь лучшего сотрудника.

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 64. Лично поздравляйте сотрудников, которые 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 64. Лично поздравляйте сотрудников, которые создали пару на работе, в день свадьбы. Предоставьте им лучшую служебную машину. В том числе, при рождении ребенка. 65. Помогите сотрудникам, меняющим квартиры, грузчиками из АХО организации. 66. Сделайте совместное фото с сотрудником, которого вы хотите поблагодарить. 67. Устройте субботник в офисе, участвуйте в нем наравне со всеми (например, в самом большом кабинете возьмитесь вымыть окна), по окончании организуйте закуски и музыку. 68. Создайте банк идей (любых, даже самых абсурдных и не обязательно относящихся к работе) и в конце месяца вручайте небольшие переходящие призы по номинациям.

70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 69. Попросите у сотрудника совета 70 доступных способов воодушевлять, благодарить и стимулировать своих людей 69. Попросите у сотрудника совета по рабочему вопросу. 70. Создайте «акции внутреннего хождения» , которые завязаны на фонде, формирующемся из перевыполненного плана по прибыли/марже/доходу. Раздайте акции или поощрите ими за работу.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ Контроль Для менеджера важно не то, что происходит в его присутствии, ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ Контроль Для менеджера важно не то, что происходит в его присутствии, а то, что происходит в его отсутствие

Контроль • Почему не работает контроль? • Что контролировать: процесс или продукт? • Два Контроль • Почему не работает контроль? • Что контролировать: процесс или продукт? • Два направления контроля: • За правильностью выполнения • За заинтересованностью выполнения Основной принцип корректности контроля – только то, что было оговорено

Факторы, определяющие вид контроля Тип подчиненного, уровень его квалификации, мотивации и лояльности Тип задачи, Факторы, определяющие вид контроля Тип подчиненного, уровень его квалификации, мотивации и лояльности Тип задачи, уровень ее сложности и новизны Цель руководителя Тип корпоративной культуры и культуры менеджмента в организации

Итоговый контроль «+» «-» Значительная экономия времени руководителя, возможность решать стратегические задачи. Стимул развития Итоговый контроль «+» «-» Значительная экономия времени руководителя, возможность решать стратегические задачи. Стимул развития самостоятельности у подчиненного. Высокий уровень мотивации подчиненного при условии, что он ориентирован на результат. Простота и четкость определения контрольных точек. Высокая степень риска недостижения /отклонения от цели. Возможные отклонения из-за недостаточной дисциплинированнос ти / квалификации подчиненного. Может возникнуть чувство дискомфорта, возникает постоянная потребность советоваться, в итоге не удается соблюсти процедуру контроля по результату. Условия и ситуации применения Цели не выше средней сложности или сложные. Лояльность и мотивированность подчиненного. Склонность сотрудника к результату. Достаточный уровень квалификации подчиненного. Четкая систем положительного и отрицательного подкрепления. Соблюдение критериев постановки целей

Предварительный контроль «+» Сохраняются все плюсы предыдущего случая. Возможность корректировки движения к цели (точка Предварительный контроль «+» Сохраняются все плюсы предыдущего случая. Возможность корректировки движения к цели (точка предварительного контроля за 1/3) «-» Несколько б. Ольшие временные затраты. Невозможность корректировки при значительном отклонении от направления достижения цели Условия и ситуации применения Планка целей может быть любой при соблюдении всех условий предыдущего пункта.

Контроль по ключевым результативным областям «+» «-» Легкость корректировки Четкость контроля, более тщательное наблюдение Контроль по ключевым результативным областям «+» «-» Легкость корректировки Четкость контроля, более тщательное наблюдение за работой подчиненного Возможность одновременного частичного наставничества Анализ эффективности процессов и их составных частей Большие временные затраты Необходимо определять ключевые результативные точки, что не всегда легко сделать однозначно Не поощряется высокая степень самостоятельност и подчиненного Условия и ситуации применения Четко структурированные цели, разделенные на содержательные подзадачи Высокая/средняя/ниже средней сложность цели при недостаточном профессиональном уровне или уровне дисциплины подчиненного Поиск участка со сбоем Про оценке потребностей в обучении При наставничестве

Периодический контроль «+» «-» Условия и ситуации применения То же, что и предыдущее, применяется Периодический контроль «+» «-» Условия и ситуации применения То же, что и предыдущее, применяется в тех ситуациях, когда речь идет не о структурированных задачах, а об однородном или почти однородном процессе работы

Выборочный контроль «+» «-» Получение неподготовленно го (объективного) результата. Хороший уровень подконтрольност и сотрудников Выборочный контроль «+» «-» Получение неподготовленно го (объективного) результата. Хороший уровень подконтрольност и сотрудников Простота выбора контрольных точек Возможность контроля соблюдения технологий и рациональности использования рабочего времени Демотивация сотрудников – воспринимается как «недоверие» . Не вполне объективная картина (случайность выборки) – более высокий/низкий результат Дополнительный ресурс – «Тайный покупатель» – никто не должен знать. Этический момент – при прослушивании телефонных звонков. Условия и ситуации применения Необходимость держать людей в «тонусе» . Неуверенность в профессионализме и дисциплинированности сотрудников. Работы, успешность которых определяется именно успешностью процесса, а не результата. Подготовка к процессу обучения, выявление проблемных зон. Как правило, используется при контроле за работой персонала рядового уровня.

Причины, в силу которых не нравится контроль 1. Создается впечатление, что руководитель не доверяет Причины, в силу которых не нравится контроль 1. Создается впечатление, что руководитель не доверяет исполнителю. 2. Появляется зависимость исполнителя от руководителя 3. Появляется ощущение потери свободы действий, ограничивает действия, сковывает инициативу, подавляет творчество, ударяет по самолюбию. 4. Руководитель может заметить ошибки или вообще отсутствие желания работать. 5. Работа не выполнена до конца, контроль, по мнению исполнителя осуществляется не вовремя.

Когда ставить цели, а когда делать выговор • Делать эффективно выговор можно только в Когда ставить цели, а когда делать выговор • Делать эффективно выговор можно только в отношении хороших или опытных работников, так как в конце выговора мы можем сказать: «вы один из моих лучших сотрудников и то, что вы делаете в последнее время, очень непохоже на вас. » • Никогда не ругайте новичков. Иначе они вообще перестанут что-либо делать, испытывая крайнюю неуверенность в себе. • Если ошибку допускает новичок, вместо выговора следует вернуться к постановке целей.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ Делегирование полномочий (наделение властью) Управляет ситуацией тот, кто задает вопросы ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ Делегирование полномочий (наделение властью) Управляет ситуацией тот, кто задает вопросы

Определение Делегирование – это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Процесс делегирования – Определение Делегирование – это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Процесс делегирования – двусторонний (передача и прием). Полномочия – это право использования ресурсов организации в рамках достижения цели.

Требования к постановке задачи: • Сотрудник должен понять суть проблематики • Должен понять что Требования к постановке задачи: • Сотрудник должен понять суть проблематики • Должен понять что делать надо сейчас • Должен захотеть это сделать

Алгоритм постановки задачи сотруднику • Проблематика, суть • Почему именно он • Что нужно Алгоритм постановки задачи сотруднику • Проблематика, суть • Почему именно он • Что нужно в итоге ( с параметрами желаемого результата) • Шаги (или ключевая информация) • Ресурсы (если надо) • Контрольные точки • Мотиватор • Себе контроль

Постановка управленческих целей Цель С чего начну? Срок Ставьте управленческую цель таким образом, как Постановка управленческих целей Цель С чего начну? Срок Ставьте управленческую цель таким образом, как если бы обозначали ее незнакомому сотруднику

Основная жалоба руководителей • Основная жалоба руководителей – сотрудник не выполняет/выполняет некачественно/ данное ему Основная жалоба руководителей • Основная жалоба руководителей – сотрудник не выполняет/выполняет некачественно/ данное ему поручение. Не выполняет → «плохой» . • Реальные причины невыполнения: – Поручение дано неконкретно – Не прозвучала форма контроля – Вы не обозначили приоритет поручения для вас – Сотрудник забыл/поленился выполнить

Делегирование задач • Делегирование: – элемент планирования собственного времени – элемент управления и мотивации Делегирование задач • Делегирование: – элемент планирования собственного времени – элемент управления и мотивации подчиненных 1. Это передача задания, власти, ответственности 2. Это постановка цели и одновременно предоставление ему средств достижения и ответственности за качество результата 3. Это не пожарное задание 4. Это не навязывание дополнительной работы подчиненному с целью пожалеть себя, любимого § Как и когда делегировать? 1. Четко определяйте уровень исполнения и требуемые действия 2. Определяйте время и форму отчетности 3. Информируйте всех, на кого распространится влияние человека 4. Давайте человеку информацию по принципу «марсианина» 5. В первую очередь оценивайте сроки и качество, а не методы исполнения.

Делегирование: трудности 1. Проблема «обезьян» 2. Проблема неверной оценки потенциала подчиненного 3. Проблема обучения Делегирование: трудности 1. Проблема «обезьян» 2. Проблема неверной оценки потенциала подчиненного 3. Проблема обучения 4. Проблема Гиперконтроля 5. Проблема Неопределенности

Делегирование: трудности Барьеры, которые мешают сотруднику брать на себя полномочия и ответственность: 1. 2. Делегирование: трудности Барьеры, которые мешают сотруднику брать на себя полномочия и ответственность: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Удобнее, проще, быстрее спросить у шефа. Уход от ответственности Боязнь ошибок Боязнь критики Объективное отсутствие или недостаточность ресурсов, необходимых для достижения цели Неуверенность в себе, заниженная самооценка Негативный жизненный опыт

Управление «обезьянами» Алгоритм управления: 1. Описание Следующие ходы конкретизируются 2. Кто хозяин? Обезьяна закрепляется Управление «обезьянами» Алгоритм управления: 1. Описание Следующие ходы конкретизируются 2. Кто хозяин? Обезьяна закрепляется за конкретным человеком 3. Страхование обезьяны Отдаем на откуп или контролируем процесс (внутреннее решение руководителя) 4. Контроль Договоренность о месте и времени контроля Обезьяна – это следующий ход при решении проблемы

Наделение властью 1. Кружки качества 2. Самоуправляемые команды 3. Участие в собственности - Вовлечение Наделение властью 1. Кружки качества 2. Самоуправляемые команды 3. Участие в собственности - Вовлечение в производственные ситуации Стимулирование увеличения вклада в достижение общих командных целей Чувство самоуважения Повышение мотивации Повышение степени удовлетворенности трудом Растет взаимопонимание Уменьшается вероятность острых конфликтов и стрессов

Что не может быть делегировано? Контроль Лидерство Свои основные функции Право принимать решения за Что не может быть делегировано? Контроль Лидерство Свои основные функции Право принимать решения за Вас

ИГРАЕМ В «САМОЛЕТЫ» ИГРАЕМ В «САМОЛЕТЫ»

Благодарю за внимание! Елена Якушева Тел. (3412) 56 91 41, 44 73 66 e-mail: Благодарю за внимание! Елена Якушева Тел. (3412) 56 91 41, 44 73 66 e-mail: [email protected] ru, www. prosnis. com