Организационное развитие – регулярная деятельность по совершенствованию способов, которыми организация достигает целей. Организация рассматривается как открытая система и возможности ее развития определяют системообразующие факторы: 1) цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего звена 2) цели и интересы персонала 3) требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации товара или услуги 4) требования среды: экономические, политические, социальные и т. п Организационное развитие
Направления организационного развития: v. Организационная структура и численность; v. Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения; v. Корпоративная культура. Организационное развитие
Оптимизация организационной структуры и численности Достигается за счет: Øразработки и внедрения норм управляемости, Øукрупнения подразделений, Øустановления оптимального соотношения специалистов, занимающих главные/ ведущие/ старшие должности, Øпересмотра существующего распределения функций между уровнями управления, Øвыявления и ликвидации неэффективных штатных единиц, Øрасчета необходимой численности на основе драйверов, Øликвидации дублирующих (т. е. имеющих частичный или полный аналог в других подразделениях) и лишних (вследствие чрезмерной детализации (например, планирование), перегруженности отчетностью, избыточным контролем и т. д. функций. Организационное развитие
Оптимизация выполнения функций (бизнес-процессов) предполагает Øувеличение скорости принятия и реализации управленческих решений, Øуменьшение общего объема необходимых для этого ресурсов, Øперевод части функций на аутсорсинг, Øсоздание общих центров обслуживания, Øцентрализации и консолидации функций, Ø внедрения новых ИТ- решений, Øликвидации избыточных функций, Ø стандартизации процессов и т. д. Организационное развитие
Эффект от оптимизации бизнес-процессов Направления Ресурсоемкость Эффект Аутсорсинг Высокая Высокий Общие центры обслуживания Высокая Высокий Выявление и ликвидация неэффективных штатных единиц при помощи хронометрирования Низкая Низкий Централизация функций (снизу вверх) Средняя Средний Консолидация функций (смежных структурных подразд. Средняя ) Средний Новые ИТ- решения Средняя Средний Перепроектирование бизнес- процессов Высокая Высокий Ликвидация избыточных функций Низкая Низкий Стандартизация процессов Средняя Средний Оптимизация численности на основе драйверов Высокая Высокий Приведение организационной структуры в соответствие с Организационное развитие Низкая нормами управляемости Средний
Область применения аутсорсинга ведение бухгалтерского учета; расчет заработной платы; рекламная и маркетинговая деятельность; кадровое делопроизводство; обслуживание локальных компьютерных сетей; обслуживание корпоративной собственности; административная поддержка; организация питания и уборки офиса; обеспечение безопасности. Организационное развитие
Общие центры обслуживания Концепция общего центра обслуживания заключается в передаче рутинных функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру с тем, чтобы они могли сосредоточить свои ресурсы на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности
1. Функции, которые целесообразно передавать в ОЦО: Финансы; управление денежными потоками; информационные технологии; управление персоналом; закупки; продажи; послепродажный сервис. 2. Профиль организации: Модель ОЦО прежде всего предназначена для организаций, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Выбор оптимального варианта всегда зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для организации и входящих в нее предприятий. К примеру, для нефтяной компании приоритетом в бухгалтерском учете будет ведение учета основных средств, заработной платы, затрат, а для бухгалтерии телекоммуникационной компании ключевыми проблемами будут ведение дебиторской задолженности и контроль за счетами огромного количества абонентов. 3. Конкретные преимущества при создании ОЦО: Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса). Повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.
Корпоративная культура Подготовка и утверждение соответствующих документов (кодексов, манифестов, правил, политик и т. д. ) , активное формирование «нужного» мнения сотрудников по критически важным для организации вопросам: Отношение компании к своему персоналу, возможности, которые она предоставляет сотрудникам Имидж компании в целом и ее продукция (услуги) Цели компании и конкретный вклад сотрудника в их достижение Ценности компании Взаимодействие «начальник- подчиненный» Взаимодействие с коллегами Организационное развитие
Кроссфункциональное взаимодействие Режим работы и отдыха Способы решения конфликтных ситуаций Карьерный и творческий рост, повышение квалификации Работа как таковая, трудовая дисциплина, выполнение должностных обязанностей Инициативность, формализм Изменения (динамизм, консерватизм и т. д. ) Отношение к Клиенту (внутреннему, внешнему) Ответственность (как способность и готовность быть причиной чеголибо) Способы постановки целей, оценки и контроля деятельности, признание заслуг сотрудника Отношение к ошибкам (своим и чужим). Организационное развитие
Кроссфункциональность: Возможность балансировать нагрузку между членами команды, чтобы избежать простоев в работе Возможность частично заменить члена команды, который ушел в отпуск или заболел, и не останавливать процесс Дать возможность членам команды сменять на некоторое время сферу деятельности, что стимулирует профессиональное развитие и делает работу разнообразнее Организационное развитие
Основные этапы работы по организационному развитию Øорганизационная диагностику, Øпланирование и проектирование изменений, Øвнедрение организационных изменений, Øмониторинг и сопровождение эффектов изменений Организационное развитие
Организационная диагностика – это совокупность специальных методов, применяемых в исследовании организации, цель которой определить факторы, снижающие эффективность работы организации, выяснить, где сосредоточены основные проблемы, в чём их причина и на завершающих этапах диагностики организации построить модель его организационного развития. Методы организационной диагностики - методы получения первичных данных, методы обработки и анализа данных, а также формулирование выводов и заключений При организационной диагностике используется интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости управленческих решений, выявляется соотношений интересов и целей различных групп персонала, что подразумевает изучение субкультур в рамках организационной культуры. Организационное развитие
Результаты оценки организационного развития бизнеса используют: - при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла; - для оценки привлекательности организации, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции организации в национальных и иных рейтингах; - для выявления резервов и возможностей предприятия, определения направлений адаптации внутренних возможностей организации к изменениям условий внешней среды. Организационное развитие
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Стратегия роста присуща молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научнотехнического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения производственной на ноше деятельности, рынки, диверсификации осуществления нововведений. Организационное развитие постоянных
Стратегия умеренного роста(внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса. Организационное развитие
Стратегия сокращения деятельности или дезинвестирования. масштабов Возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию» , избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Организационное развитие
Комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций. Организационное развитие
Выбор стратегии развития организации зависит от: Потенциала организации и представляет собой совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др. Конкурентоспособности организации и характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность организации является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность организации, являются потенциал фирмы (ресурсный и инновационный), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства, финансовые результаты ее деятельности. Организационное развитие
Скачать презентацию Организационное развитие регулярная деятельность по совершенствованию способов
Организационное развитие.ppt