Организационное поведение
Учебники Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. –М. : Дело, 2003. – 944 с. Организационное поведение / Под ред. Латфуллина Г. Р. , Громовой О. Н. , СПб, ПИТЕР, 2009 Управление организацией/ Под. ред. Чл. корр. РАН Поршнева А. Г, удостоен премии Правительства РФ, Москва, ИНФРА-М, 2009
Учебные цели курса Осознавать основные проблемы в области организационного поведения Иметь представление об основных направлениях деятельности в области организационного поведения в современных организациях Уметь организовывать практическую работу по управлению персоналом в современных организациях Знать основные методы оценки эффективности работы по управлению персоналом в современных организациях
Структура курса Тема 1. Введение в организационное поведение: теория и практика Тема 2. Сущность и модели организационного поведения Тема 3. Власть и лидерство в организационном поведении
Тема 1. Введение в организационное поведение - организация и организационное поведение; - основные понятия организационного поведения; - цели, силы и источники организационного поведения; - основные концепции организационного поведения; - основные теоретические подходы к исследованию организационного поведения
Концептуальная схема организации Человеческая общность Организация Система связей, безличная структура Инструмент решения задач, средство достижения целей
Свойства организации 1. Инструментальность: организация - социальный инструмент достижения целей и решения задач 2. Человечность: организация - человеческая общность 3. Безличность: организация - безличная структура связей
Признаки организации n Цель - Цели - задания Цели - ориентиры Цели - системы n Иерархия Централизация Личная зависимость Власть n Управление Целевое управляющее воздействие Самоорганизация Организационный порядок
Уровни рассмотрения феномена оргповедения ü индивидуальное поведение сотрудника организации; ü коллективные формы поведения формальных и неформальных групп в рамках одной организации; ü стратегии поведения различных организаций в обществе.
Концепция организационного поведения Организационное поведение – система социально-психологических механизмов, определяющих поведение людей и групп в организации, позволяющая формировать требуемые поведенческие модели и определяющая инструменты управления этими моделями.
Организационное поведение это – область знаний, изучающая влияние личностей, групп и структуры на поведение в организации с целью применения полученных знаний в управлении для повышения эффективности организации
Цели организационного поведения Ø Ø систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих при осуществлении трудовой деятельности; объяснение причин и выявление закономерностей в поступках индивидов при определенных условиях; прогнозирование тенденций в поведении работников в будущем овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование (выработка принципов управления)
Возможности организационного поведения Организационное поведение представляет собой набор инструментов, позволяющих: Сотрудникам – понимать, анализировать поведение людей в организации Менеджерам – улучшить, расширять или изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организация в целом могли добиться своих целей
Основные понятия организационного поведения Социальные генотипы организации – представ- ления о существовании типичных способах проявления организационного поведения работников, где выявляются определенные закономерности на основе изучения этих феноменов. Сотрудничество работников - организационная управляемость поведением работников так, чтобы обеспечивался определенный уровень их взаимодействия на основе их приобщенности к целям и задачам деловой организации. Конфронтация работников - организационная неуправляемость поведением работников в условиях возникновения группировок и их растущего противостояния.
Основные понятия организационного поведения Приобщенный тип работника - ситуация, когда его вовлеченность в работу деловой организации происходит в соответствии с его собственными интересами и переживается как удовлетворение личностно-значимого спектра потребностей. Отчужденный тип работника - ситуация, когда его работа в деловой организации происходит в условиях блокировки его личных интересов и переживается как неудовлетворенность многих личностно-значимых потребностей.
Основные понятия организационного поведения Организационный порядок - есть синхронная «стыковка» поведения работников по целям, отношениям, контролю работ и конечным результатам деятельности. Субординационное поведение - выстраивание управленческих отношений «сверху – вниз» . Координационное поведение - есть выстраивание управленческих отношений на «стыках» решения проблем и по горизонтали, и по диагонали, особенно в условиях расширения пространственного диапазона воздействия на поведение работников.
Основные понятия организационного поведения Основное управленческое отношение – есть взаимосвязь в системе «управляющие – управляемые» , которое проявляется как «руководство – подчинение» в вариациях «заинтересовать – заставить» и часто проявляется в противопоставлении «Мы – Они» и «Они - мы» . Полярные типы руководства предпочтительные установки руководителя либо на дело, либо на работников, формирующее так или иначе негативный или позитивный моральнопсихологический климат в том подразделении, которым он руководит.
Основные понятия организационного поведения Мотивационные ресурсы поведения - те позитивные «отклики» работников на требования руководителя, которые усиливают их настрой на работу и формируют индивидуальные и групповые «рабочие» эффекты в достижении промежуточных и конечных результатов. Управленческое самосознание – те или иные представления руководителя о своем «Я» на основе внутреннего монолога с самим собой, в котором отражаются собственные поступки и собственная деятельность во взаимоотношениях с сотрудниками.
Основные понятия организационного поведения «Я» -актуальное – собственные представления личности о своем действующем «Я» -зеркальное – собственные представления о том, каким меня оценивают другие. Обратная связь руководителя – постоянное отслеживание собственной управленческой деятельности в зависимости от мнения окружающих и её самокорректировка по пределённым показателям, особенно в решении «стыковых» проблем и в отработке сотрудничества.
Основные силы, определяющие организационное поведение: Ø ЛЮДИ Ø ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Ø ТЕХНОЛОГИЯ Ø ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА
Источники организационного поведения ü ü ü Психология личности Социология Социальная психология Теория организаций Политология Культурология
Базисные концепции организационного поведения Природа человека Природа организации
Природа человека ü Индивидуальные особенности ü Восприятие ü Целостность личности ü Мотивированное поведение ü Стремление к соучастию ü Ценность личности
Природа организации ü Социальные системы ü Взаимный интерес ü Этические принципы
Основные подходы организационного поведения 1. Ориентированный на человеческие ресурсы (поддерживающий) подход 2. Ситуационный подход Поддерживается рост и развитие работника Акцент на специфических видах поведения Упор на результат 3. Ориентированный деятельности на результат Комплексное 4. Системный взаимодействие
Тема 2. Сущность и модели организационного поведения - система организационного поведения; - базовые модели организационного поведения Мак-Грегора; - модели (парадигмы) организационного поведения высшего руководства; - эволюция моделей организационного поведения; - модели организационного поведения работника; - анализ модели поведения работника.
Система организационного поведения Философия, цен. Формальная организация Неформальная организация ности, видение, цели, задачи менеджмента Организационная культура Лидерство, коммуникации, динамика групп Результаты: 1. Показатели деятельности; 2. Организация и удовлетворенность работников; 3. Личностный рост и развитие Социальная окружающая среда Качество трудовой жизни Мотивация
Модель организационного поведения доминирующая в мышлении руководителей система убеждений, которая определяет действия менеджмента компании
Базовые модели ОП Мак-Грегора (1957 г. ) Мак-Грегор доказал, что политика в сфере HR-менеджмента, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят неявный характер и требуют идентификации.
Люди типа «X» - не любят трудиться и избегают работы ü большинство из них негативно относятся к труду и всеми силами стараются «откосить» от работы; ü они не амбициозны, стремятся уклониться от ответственности, нуждаются прежде всего в безопасности; ü они относительно эгоцентричны, безразличны к нуждам организации и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть их естественную неприязнь к труду.
Люди типа «Y» - расходование моральных и физических сил на работе – естественный процесс ü человек этого типа отнюдь не является прирожденным лентяем, его негативное отношение к труду – результат осознания опыта пребывания в организации; ü если менеджмент обеспечит надлежащие условия, стимулирующие его потенциал, работа превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых; ü заложенный в человеке потенциал позволяет ему в надлежащих условиях брать на себя повышенную ответственность. Его воображение, изобретательность и творческие способности могут быть использованы в трудовом процессе; ü решая порученные задачи, работники типа «Y» будут осуществлять самоконтроль; задача руководства состоит в обеспечении условий для полной реализации их потенциала в трудовом процессе.
Модели (парадигмы) ОП высшего руководства ü Авторитарная ü Опеки ü Поддерживающая ü Коллегиальная
Авторитарная модель Основа модели Власть Ориентация менеджмента Полномочия Ориентация работников Подчинение Психологический результат для работника Зависимость от непосредственного начальника Потребности существования Удовлетворение потребности работника Участие работников в процессе труда Минимальное
Опекающая модель Основа модели Ориентация менеджмента Экономические ресурсы Деньги Ориентация работников Безопасность и льготы Психологический результат для работника Зависимость от организации Удовлетворение потребности работника Участие работников в процессе труда Потребности безопасности Пассивное сотрудничество
Поддерживающая модель Основа модели Ориентация менеджмента Ориентация работников Психологический результат для работника Удовлетворение потребности работника Участие работников в процессе труда Руководство Поддержка Выполнение рабочих заданий Участие в управлении Потребности статуса и признания Пробужденные стимулы
Коллегиальная модель Основа модели Партнерство Ориентация менеджмента Работа в команде Ориентация работников Ответственное поведение Самодисциплина Психологический результат для работника Удовлетворение потребности работника Участие работников в процессе труда Потребности самореализации Умеренный энтузиазм
Эволюция моделей организационного поведения Функционально-структурный и объектноориентированный анализ существующих на сегодняшний день в бизнес-мире моделей ОП, позволяет сделать вывод о дальнейшей эволюции моделей, обусловленной усложнением и повышением скорости протекания процессов в бизнес-среде. Эволюцию моделей ОП можно представить в обобщенном виде с помощью таблиц «Эволюция моделей ОП. doc»
Модели организационного поведения работника В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой – он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, выделя-ют четыре модели организационного поведения человека.
1. Преданный и дисциплинированный член организации полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения, старается вести себя так, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.
2. Приспособленец не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, т. к. он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить ее интересам, но четко соответствовать его собственным интересам. Приспособленцы – самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.
3. Оригинал приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. Человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он «белая ворона» , оригинал. Если руководство находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.
4. Бунтарь не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Он мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто, он своим поведением рождает множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что «бунтарь» абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя так, не нужны организации. Среди них встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства.
Анализ модели поведения Осознание уровня политизированности: наивность – политизированность Комфортность взаимодействий: податливость – непреклонность Взаимодействие с руководством (властью): полное повиновение – упорное бунтарство Взаимодействие с равными: полное растворение – абсолютный индивидуализм Управление ресурсами: стремление давать – стремление отказывать Структурирование: пренебрежение структурой – чрезмерная структурированность Вовлеченность в происходящее: полная вовлеченность – отстраненное наблюдение Управление энергией: стремление успокаивать – стремление будоражить
Тема 3. Власть и лидерство в организационном поведении - власть, влияние и лидерство в организации; - основы лидерства; - традиционные концепции лидерства; - концепции ситуационного лидерства; - новое в теориях лидерства; - основные черты российских лидеров.
Власть, влияние и лидерство в организации Что такое власть? Власть – деятельность по собственному усмотрению.
Власть, влияние и лидерство в организации Кто такой лидер? Лидер – человек, способный эффективно использовать все имеющиеся источники власти.
Каналы власти в организации Каналы власти Власть принуждения Власть должностного положения Власть влияния Власть авторитета Власть компетенции Власть награждать Власть информации
Источники власти в организации Власть Личностная основа Организационная основа -экспертная власть - власть примера - право на власть - власть информации - потребность во власти -принятие решения - вознаграждение - принуждение - власть над ресурсами - власть связей Взаимоотношения между источниками власти Выбор стратегии влияния Влияние на других
Личностная основа власти ь экспертная власть, ь власть примера, ь право на власть, ь власть информации, ь потребность во власти.
Организационная основа власти ь принятие решения, ь вознаграждение и принуждение, ь власть над ресурсами, ь власть связей.
Основы лидерства В чем отличие лидера от менеджера или управленца?
Руководитель и лидер Лидерство – это психологический феномен Руководство – управленческий феномен, формальный начальник, занимающий официальную должность
Руководитель и лидер Лидер действует внутри группы, осуществляет межличностную регуляцию. Руководитель связывает группу с другими социальными системами, осуществляет регуляцию официальных отношений.
Типология лидеров 1. Лидер – организатор ü нужды коллектива воспринимает как свои собственные ü активен ü оптимистичен ü умеет убеждать ü склонен поощрять
Типология лидеров 2. Лидер – творец ü видит новое ü берется за решение сложных проблем ü не командует, а приглашает к обсуждению ü ставит интересные задачи
Типология лидеров 3. Лидер – борец ü волевой, уверенный ü без колебаний вступает в борьбу ü не склонен к уступкам ü не всегда обдумывает свои действия
Типология лидеров 4. Лидер – дипломат ü опирается на знание ситуации ü в курсе сплетен и пересудов ü знает на кого и как можно повлиять ü не умеет руководить более эффективными способами
Типология лидеров 5. Лидер – утешитель ü доброжелателен, вежлив, способен к сопереживанию ü поддерживает в трудную минуту
Факторы эффективности лидера üОтношениями между лидером и членами группы üСтруктурой задания. Точно ли определена и упорядочена работа ваших коллег или в ней отсутствует ясность и четкость? üВласть положения. Какие полномочия официально присвоены позиции, занимаемой лидером? Filder, (1967)
Факторы успешности лидера ü Решительность ü Ответственность ü Харизма ü Умение вести за собой ü Креативность, способность к выдвижению новых идей ü «Чувство рынка» , умение ориентироваться в обстановке, ощущение вектора развития
Успешные лидеры: какие они? 1. Физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство - это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня. 2. Понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение. 3. Энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми» . Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние. 4. Дружелюбие и симпатия. Считается, что для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних. 5. Порядочность. Лидеры должны заслуживать доверие.
Классификация неформальных лидеров НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ позитивные Деловой лидер (руки группы) - высококвалифицирован - успешно выполняет обязанности - признан в коллективе - организует работу негативные Лидер – коммуникатор -распространяет слухи -формирует отрицательное мнение о руководстве Эмоциональный лидер (сердце группы) - обладает высокими моральнопсихологическими качествами - улаживает конфликты, напряжение Информационный лидер (мозг группы) - эрудит, всё знает - может найти и объяснить нужную информацию Лидер – организатор -формирует микрогруппы - инспирирует служебные проступки
Функции неформальных лидеров Служение эталоном для всех членов группы Выполнение роли представителя группы Исполнение роли символа группы Координация группового поведения Выработка политики действий группы Осуществление экспертных функций Осуществление роли носителя ответственности Контроль за поведением каждого члена группы Планирование средств и методов достижения группой своих целей Исполнение роли арбитра при решении спорных вопросов
Подходы к изучению лидерства в организации Личностный лидерство как совокупность личных черт Процессный лидерство как процесс развития отношений между лидерами и подчиненными Ситуационный лидерство – это функция ситуации, в которой лидер и подчиненные определенным образом взаимодействуют Поведенческий лидерство как поведение или ряд действий, направленных на то, чтобы помочь коллективу достигнуть свои цели
Типы подходов к изучению лидерства в организации Динамика поведения есть поведение нет поведения Тип 2. Тип 3. Анализ образцов Ситуационный лидерского анализ поведения без учета эффективного ситуации поведения лидера Тип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуации нет учета ситуации Тип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидера Уровень ситуационности есть учет ситуации
Традиционные концепции лидерства Лидеры и лидерство всегда оказывают большое влияние на курс развития мировой истории. Изучение данного феномена началось более ста лет назад. Первые исследования предполагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. (тип 1 и тип 2)
Теория лидерских качеств (тип 1) Ральф Стогдилл в 1948 г. Ричард Манн в 1959 г. качества, характеризующие лидера: ü ум или интеллектуальные способности; ü господство или преобладание над другими; ü уверенность в себе; ü активность и энергичность; ü знание дела.
Теория лидерских качеств (тип 1) Уорен Беннис (90 -е годы ХХ века) группы лидерских качеств: ü управление вниманием – способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей; ü управление значением – способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; ü управление доверием – способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; ü управление собой – способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон привлекать другие ресурсы, в т. ч. ресурсы других людей.
Теория лидерских качеств (тип 1) четыре группы лидерских качеств üфизиологические, üпсихологические (эмоциональные), üумственные (интеллектуальные) üличностные деловые.
Теория лидерских качеств (тип 1) Недостатки теории лидерских качеств 1) перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории. 2) по различным причинам, таким как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.
Концепции лидерского поведения (тип 2) ü три стиля лидерства (К. Левин); ü исследования Университета штата Огайо; ü исследования Мичиганского университета; ü системы управления (Ликерт); ü управленческая сетка (Блейк и Моутон); ü концепция вознаграждения и наказания.
Стили лидерства по Курт Левин Авторитарный стиль Демократичный стиль Либеральный (пассивный) стиль
Авторитарный стиль Руководитель отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном, опускаясь до резкостей. Активно контролирует выполнение распоряжений. Групповые решения подменяет единоличными. Идеалом группы для указанного руководителя является совокупность людей, хорошо знающих дело и беспрекословно, механически точно и четко, как часы, выполняет его приказы.
Авторитарный стиль Для авторитарного лидера характерны: ü деловые краткие распоряжения, ü запреты с угрозой, ü неприветливый тон с подчиненными, ü субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя – вне группы или выше ее. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично, голос – решающий, при этом подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны.
Природа авторитарного стиля n n Формальная сторона Деловые краткие распоряжения Запреты без снисхождения Неприветливый тон, субъективизм Позиция лидера – вне группы • • • Содержательная сторона Вся власть и ответственность в руках лидера Прерогатива в установлении целей Информация идет сверху
Сильные и слабые стороны авторитарного стиля Сильные стороны Слабые стороны Приверженность Имеется тенденция оперативности и к сдерживанию порядку. индивидуальной инициативы. Возможность предсказания результатов. Организованность.
Демократичный стиль Руководитель считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудников. Одна из главных его черт во взаимоотношениях – это коллегиальность. Руководитель держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает замечания и предложения, практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции управления группе. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий уровень производительности труда.
Демократичный стиль Для демократичного лидера характерны: ü инструкции в форме предложений, ü товарищеский тон, ü уважительное и внимательное отношение к коллегам, Позиция руководителя – внутри группы и коллектива. Дела в коллективе: распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание – с советами. Мероприятия планируются не заранее, а в группе, решения принимаются на основе коллегиального обсуждения, за реализацию которых отвечают руководитель и подчиненные.
Природа демократичного стиля n n Формальная сторона Инструкции в форме предложений Распоряжения и запреты – с дискуссиями Товарищеский тон, объективизм Позиция лидера – внутри группы • • • Содержательная сторона Делегирование полномочий Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях
Сильные и слабые стороны демократичного стиля Сильные стороны Слабые стороны Усиление мотивации Реализация данного работы персонала стиля требует посредством его продолжительного участия в времени. управлении.
Либеральный (пассивный) стиль Пассивный, вялый стиль, при котором руководитель практически передает свои функции помощникам. Либерал открыт, дружелюбен. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т. к. организовать выполнение своих поручений не умеет. Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии своего управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты характера для его реализации, то он утрачивает способность продуктивно трудиться, «обрастает» конфликтами.
Либеральный (пассивный) стиль Для попустительского лидера характерны: ü отсутствие склонности к похвале и порицаниям, ü полная устраненность от дел коллектива, ü отсутствие сотрудничества. Позиция руководителя – «типа» в группе и коллективе. Дела в коллективе: члены группы работают самостоятельно. Дела в группе идут сами по себе, т. к. руководитель не дает никаких указаний, фронты работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.
Природа либерального стиля Формальная сторона n Никакого сотрудничества n Распоряжения и запреты носят необязательный характер n Отсутствие похвалы и порицаний n Позиция лидера – в стороне от группы n Лидер находится по влиянием подчиненных Содержательная сторона • • Снятие лидером с себя ответственности (самоотстранение) в пользу группы Предоставление группе возможности самоуправления Коммуникация осуществляется на горизонтальной основе Недостаточная требовательность к нарушителям дисциплины к неисполнительности, низкой квалификации.
Сильные и слабые стороны либерального стиля Сильные стороны Слабые стороны Позволяет начать Группа может дело так, как это потерять скорость видится и без и направление вмешательства движения без лидера. лидерского вмешательства.
Сравнительный анализ ü При авторитарном руководстве – производительность труда выше. ü При демократическом – высокая удовлетворенность трудом. ü При либеральном стиле – производительность труда низкая; отсутствует удовлетворенность, на фоне высокой конфликтности.
Исследования университета штата Огайо Разработана двухфакторная теория лидерства (в зависимости от объекта внимания менеджера, направленного на организацию работы или на подчиненных)
Стили лидерства по исследованиям университета штата Огайо Внимание к подчиненным (отношениям в структуре) ∞ 0 Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками Лидер не справляется с Лидер уделяет основное необходимым структурированием работы, внимание структурированию работы и всему тому, что с стремясь компенсировать ней связано, но почти не это приложением учитывает нужды и максимальных усилий по желания работников установлению наилучших отношений с работниками Внимание к организации работы (структуре отношений) ∞
Исследования Мичиганского университета Цель – определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: üконцентрация внимания лидера на работе üконцентрация внимания лидера на работниках
Исследования Мичиганского университета выводы об эффективном лидере ü имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; ü использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; ü устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
Системы лидерства по Ренсису Лайкерту 1. Эксплуататорскоавторитарная. 2. Благосклонно-авторитарная. 3. Консультативнодемократическая. 4. Основанная на участии.
Эксплуататорскоавторитарная система Уровень доверия: лидер не доверяет подчиненным и не уверен в них. Характер мотивации: страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения. Характер влияния на подчиненных и взаимодействие с ними: слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии.
Благосклонно-авторитарная система Уровень доверия: снисходительная уверенность и доверие типа «мастерраб» . Характер мотивации: вознаграждения и в определенной мере наказания. Характер влияния на подчиненных и взаимодействие с ними: слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных; страх и осторожность у подчиненных.
Консультативнодемократическая система Уровень доверия: значительная уверенность и доверие типа «начальник-подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений. Характер мотивации: вознаграждения, отдельные наказания и ограниченное привлечение к участию в управлении. Характер влияния на подчиненных и взаимодействие с ними: умеренное взаимодействие с достаточно частыми проявлениями уверенности в работниках и доверия к ним.
Система, основанная на участии Уровень доверия: полная уверенность и доверие во всем. Характер мотивации: материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении. Характер влияния на подчиненных и взаимодействие с ними: глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним.
«Решетка менеджмента» Р. Блейка и Дж. Моутон Стили лидерства в зависимости от того, какое значение придают менеджеры заботе о производстве и/или о людях. Блэйк и Моутон (1969)
«Решетка менеджмента» Р. Блейка и Дж. Моутон Внимание к человеку 1. 9. Управление в 9 духе загородного клуба 7 5 9. 9. Групповое управление, команда 5. 5. Половина внимания производству – половина коллективу 1. 1. Минимальное 9. 1. Максимальное 3 внимание результатам производству при производства и отсутствии внимания человеку к человеку 1 9 Внимание к производству Блэйк и Моутон (1969)
От менеджера до лидера по «решетке» ü Менеджеры, мало беспокоящиеся как о производстве, так и о людях, старающиеся избежать проблем и просто делающие то, что им говорят. ü Руководители, очень переживающие за сотрудников, но практически не интересующиеся производством. Это чудесные лидеры, полные шарма и заботы о ближних. Правда, у них никогда не доходят руки до осуществления каких-либо задач. ü Лица, чрезвычайно озабоченные вопросами производства и проявляющие очень мало заботы о людях. Они полны идей о том, что должно быть выполнено, и что нужно сделать, и оказываются очень разочарованными, когда их никто не слушает, и им не заставить других сотрудничать с ними. ü Лидер, которого интересуют и производство и люди, очевидно, является идеалом. Такие руководители способны воодушевить людей своим энтузиазмом на выполнение поставленных задач. Блэйк и Моутон (1969)
Концепция вознаграждения и наказания Разделение типов лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания.
Концепция вознаграждения и наказания Изменение поведения без связи в связи с ситуацией Изменение поведения посредством наказания вознаграждения 0 Наказание за уровень выполнения работы Степень, с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненными работы на низком уровне Вознаграждение за уровень выполнения работы. Степень, с которой лидер использует положительное усиление при выполнении подчиненными работы на высоком уровне. Наказание без учета Вознаграждение без учета качества работы. Степень, с которой лидер использует жесткие меры к вознаграждает подчиненному независимо подчиненного независимо от того, насколько хорошо тот выполняет свою работу.
Концепции ситуационного лидерства (тип 3) ü Континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта; ü Модель ситуационного лидерства Фидлера; ü Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; ü Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла; ü Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джонсона.
Континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта (Демократическое) Ориентированное на отношения Поведение лидера (Авторитарное) Ориентированное на задачу Область свободы для последователей Власть Источник власти (полномочий) Личностные качества Область применения власти лидером Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем (в пределах зоны «свободы» ) Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решение Лидер устанавливает рамки, просит группу принять решение Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено Лидер принимает решение и объявляет о нем Лидер «продает» решение
Модель ситуационного лидерства Фидлера Стиль лидера - Высокий НПР - Низкий НПР Уровень выполнения работы - Высокий - Средний - Низкий Ситуационные переменные - Отношения в коллективе - Структурированность работы - Должностная власть НПР – наименее предпочитаемый работник
Шкала характеристик наименее предпочитаемого работника Открытый Придирчивый Эффективный Самоуверенный Сдержанный Покладистый Непродуктивный Нерешительный Угрюмый Жизнерадостный
Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера (вар. 1) Ситуации 1 Отношения хорошие с подчиненными Структурированность работы Право на власть 2 3 4 5 6 7 8 хорошие плохие низкая высокая низкая высокое низкое высокая высокое низкое Лидером, ори. Эффективность ентированным достигается на работу (низкий НПР) Благопри. Наиболее ятствие благоприятная ситуации ситуация (1 ) Лидером, ори. Лидером, ентированным ориентированным на отношения на работу (высокий НПР) (низкий НПР) Наименее благоприятная ситуация (8)
Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера (вар. 2) высокая Оценка по шкале наименее предпочитаемого сотрудника Ориентация на сотрудников Ориентация на задачи низкая Отношения с подчиненными Структура задачи Должностные полномочия хорошие Структурированная плохие Неструктури- Структури- Неструктурированная сильные слабые
Модель Херсея и Бланшарда умеренная М 4 М 3 М 2 М 1 Способы работать Зрелость последователей 4 В значительной степени 3 В достаточной степени 2 В некоторой степени 1 В незначительной степени Желают работать Зрелость в работе 4 обычно 3 часто 2 иногда Психологическая зрелость 1 редко
Модель Херсея и Бланшарда Лидерский стиль Поддержка поведение отношений max Участвующий Убеждающий S 3 S 2 S 1 S 4 Делегирующий min высокая R 4 Хочет и может Указывающий поведение работы Директивность Зрелость подчиненного умеренная R 3 Может, но не хочет R 2 Хочет, но не может max низкая R 1 Не хочет и не может
Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла ЛИДЕРСКИЕ СТИЛИ - Директивный - Поддерживающий - Ориентированный на достижения - Участвующий СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ Характеристики последователей - Вера в предопределенность результатов (внутренняя или внешняя). - Склонность к подчинению - Способности Организационные факторы - Содержание и структура работы - Система формальной власти - Культура группы СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ Удовлетворенность работой - Хорошо работаю хорошо получаю Мотивация - Если приложу усилия, то будут результаты - За эти результаты буду вознагражден соответственно
Примеры применения модели лидерства «путь – цель» Воздействие на подчиненного Обеспечивает Амбициозное Директивный стиль направленность и задание ясность действий Разъясняет путь к Недостаточное Директивный стиль вознаграждению или вознаграждение увеличивает его Утомительная и Поддерживающий Увеличивает интерес к неинтересная стиль работе работа Ситуация Стиль лидерства Облегчает понимание Неуверенность в Поддерживающий роли и усиливает ожисилах стиль дание вознаграждения Отсутствие Стиль, Обеспечивает возможностей ориентированный напряженные и отличиться на достижения делающие вызов цели Задача или цель Участвующий стиль Выясняются цели и не определены параметры работы Результат Прилагается больше усилий Прилагается больше усилий
Модель Стинсона – Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации) Возможности последователей Структурированность работы Низкая Высокая Низкий интерес к отношениям Низкие Низкий интерес к работе Высокий интерес к отношениям Высокий интерес к работе Высокий интерес к отношениям Низкий интерес к работе
Причинно-следственные концепции лидерства (тип 4) ü «атрибутивная» теория; üконцепция харизматического лидера; üконцепция лидерапреобразователя.
«Атрибутивная» теория ü Непринятие результатов ü Много отходов ü Брак ü Непомерно высокая стоимость связка 1 Показатели плохой работы Восприятия лидера в отношении ответственности за ситуацию Приписывание причин плохой работы Внутренние ü Недостаточные усилия üНизкая ответственность ü Недостаточные способности Внешние ü Плохое оборудование ü Мало времени ü Перегруженность в работе Ответное поведение лидера ü Выговор ü Перевод на другую связка 2 Информация о поведении подчиненного ü отличитель ные особенности ü последоват ельность ü степень уникальност и работу ü Понижение в должности ü Перепроектирование работы ü Личное внимание ü Повышение квалификации
Спираль взаимодействия «лидер–последователи» Научение руководителя или извлечение им уроков из изменения поведения подчиненным Поведение подчиненного или уровень выполнения им работы Поведение руководителя или принятие им решения по корректировке поведения подчиненного Научение подчиненного или извлечение им уроков из поведения руководителя ОБЕДНЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ ОБОГАЩЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ
Концепция харизматического лидера Что такое ХАРИЗМА? форма влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства. Харизма дает лидеру преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных
Концепция харизматического лидера: этика vs. харизма - Неэтический харизматический лидер использует власть только в личных целях; продвигает только свое личное видение; пресекает критику в свой адрес; требует беспрекословного выполнения своих решений; коммуникация от себя вниз; полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих потребностей. - Этический харизматический лидер использует власть в интересах других; строит свое видение в соответствии с нуждами последователей; считается с критикой и извлекает из нее уроки; стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам; двусторонняя и открытая коммуникация; полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов.
Концепции лидерства в зависимости от целей последователей и характера отношений Долгосрочные (изменение поведения) Цели последователей Краткосрочные (изменение среды) лидерс преобразователь, положительной реформатор харизмой лидер с отрицательной харизмой Чувственный (люблю / ненавижу) традиционный лидер Характер отношений «лидер – последователь» Сознательный (уважаю / рассчитываю)
Концепция лидера-преобразователя (реформатора) Ситуационные факторы Поведение лидера - кризис; - видение нового решения проблемы; - необходимость сплочения - перевод видения в действия для решения проблем попоследователей; новому при имеющемся - Управление, вызывающее сопротивлении. энтузиазм у последователей. Поведение последователей - отождествление себя с лидером и его видением; - возвышение эмоционального состояния; - чувство соучастия и вовлеченности; - осознание следования за лидером и критическая оценка лидерских призывов. Следствия -совершение важных социальных и организационных изменений; -приложение последователями больших усилий; -появление у последователей удовлетворенности; -усиление групповой сплоченности.
Основные черты российских лидеров (1) ü Дистанция власти: характерна централизация власти у руководителя ü Стиль управления: преимущественно авторитарный, силовой. ü Доступность информации: закрытость информации. Принцип: «Владеешь информацией - владеешь миром» ü Избежание неопределённости. Самостоятельность сотрудников: сотрудники предпочитают чёткие цели и задачи, регламентированные поручения.
Основные черты российских лидеров (2) ü Проявление эмоций: открытое, непосредственное. Категоричные заявления. ü Процесс принятия решений: решение принимается часто без учёта коллективного мнения и достижения группового согласия. Характерно быстрое принятие решения и долгое внедрение. ü Характер труда: творческий ситуационный подход, игнорирование процедур ü Выраженность индивидуализма: коллективное мышление. Тенденция к усилению индивидуализма в российской культуре.
Основные черты российских лидеров (3) ü Смешение деловых и личных отношений ü Отношение ко времени ( «штурмовщина) ü Отношение к закону (правовой нигилизм) ü Низкая степень обязательности
Лидер vs. Менеджер «…в этой стране директор должен быть не менеджером, а прорицателем, читающим мысли на расстоянии» . Журнал «Управление компанией» № 4, 2015
Спасибо за внимание!!!
Скачать презентацию Организационное поведение Учебники Кочеткова А И Введение
! Орг поведение 2015 ЗФО.ppt