ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ q индивидуальные q цели особенности q менеджер человека q коммуникации q потребности q группы q способность к q организационная интеграции культура q система мотивации q конфликты q изменения

Индивидуальные факторы Индивидуальные особенности человека (интеллектуальные, психологические, мотивационные). Тип личности: к людям, от людей, против людей (Карен Хорни). q Ориентация к людям: уступчивый тип. Ориентация к людям предпо лагает такой стиль взаимодействия, для которого характерны зависимость, нерешительность и беспомощность. Человек такого типа в своем поведе нии руководствуется иррациональным убеждением: «Если я уступлю, меня не тронут» . Отношения с другими людьми он завязывает, чтобы избежать чувства одиночества, беспомощности или ненужности. Он часто смущается, ведет себя любезно, однако за его любезностью нередко скрывается злость и враждебность. q Ориентация от людей: обособленный тип. Такой ориентации при держиваются люди, которые руководствуются защитной установкой: «Мне все равно» . Для них главное не дать себя увлечь, идет ли речь о любовном романе, или о работе, или об отдыхе. В результате они утрачивают истин ную заинтересованность в людях, стремятся к уединенности, независимо сти и самодостаточности. q Ориентация против людей: враждебный тип. Люди с такой ориента цией действуют по принципу: «У меня есть власть, никто меня не тронет» . Они убеждены, что все другие люди агрессивны и что жизнь это борьба против всех. Их поведение нацелено на обретение контроля и власти над другими и подчинено повышению собственного престижа, статуса или удовлетворению личных амбиций. Уровень интеллекта Темперамент Обучаемость

Индивидуальные факторы Советский период 60 -х и 70 -х годов 20 века: «Физики» и «лирики» — представители научно-технической и гуманитарной интеллигенции

Индивидуальные факторы «Церебральный сортинг» - определение способностей людей по результатам исследования структуры их мозга

Индивидуальные факторы Потребности: q Иерархия потребностей Маслоу q Власть Успех Сопричастность (Мак Клелланд).

Цель – это будущее положение дел, которого организация стремится достичь. q Экономические цели q Социальные цели q Производственные цели q Имиджевые цели

КОНЦЕПЦИЯ «ИДЕАЛЬНОЙ» ЦЕЛИ q Идеальная цель должна достаточно сложной, но реальной, достижимой. q Идеальная цель должна быть однозначной и понятной. q Степень достижения идеальной цели может быть объективно определена. q Идеальная цель имеет чёткие временные параметры её достижения.

ИНТЕГРАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ, ЛИЧНОСТИ И ОБЩЕСТВА ОБЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИЯ ЛИЧНОСТЬ

Личные качества руководителя: q профессионализм Эффективный руководитель способен компенсировать слабости организации, в то время как слабости руководителя организация компенсировать не в состоянии. q оптимизм Черчилль: «Успех – это движение от неудачи к неудаче без потери оптимизма» . q справедливость Хотя это очень субъективное понятие, тем не менее, реализуется за счёт последовательности действий, объективной (количественной) аргументации решений и т. д.

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ Минцберг выделяет 10 ролей, которые классифицирует следующим образом: q межличностные роли, q информационные роли и q роли по принятию решений.

Межличностные роли руководителя q Главный руководитель (первое лицо) символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера. q Лидер ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности. q Связующее звено обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги

Информационные роли руководителя q Приемник информации разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию. q Распространитель информации передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации. q Представитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли

Роли руководителя, связанные с принятием решений q Предприниматель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию» , приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов. q Устраняющий нарушения отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений. q Распределитель ресурсов ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации. q Ведущий переговоры ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Лидерство – способ влияния на личность, обеспечивающий ее готовность работать ради достижения целей организации или группы. Руководитель имеет формальные полномочия направлять деятельность людей. Лидер влияет на людей, направляя их деятельность. Типы лидерства: q формальное, подтвержденное местом в организационной структуре, иерархии q неформальное, основанное на личных качествах, в ряде случаев несвязанное с формальными характеристиками Источники лидерства (влияния): q традиции q рационализм q харизма

КОММУНИКАЦИИ - процесс передачи информации Система коммуникаций должна: q Обеспечивать своевременную передачу информации q Минимизировать искажение информации q Обеспечивать функционирование обратной связи

ГРУППЫ Когда несколько человек являются группой, в их отношении справедливо одно или более следующих утверждений: q они вовлечены в регулярны, достаточно частые взаимодействия; q они сами определяют себя как членов группы; q они определяются остальными людьми как члены группы; q они разделяют общие нормы и интересы; q они образуют систему взаимосвязанных ролей; q они определяют других членов группы по общности целей и идеалов; q они преследуют взаимосвязанные цели; q они разделяют чувство коллективной ответственности; q они сообща взаимодействуют с внешней средой.

ГРУППЫ Человек вливается в уже существующую группу, если: qразделяет цели или предназначение группы; qему нравится (он приветствует) деятельность группы; qему нравятся другие члены группы; qимеет достаточно сильную ориентацию на сопричастность; qвидит группу как инструмент достижения индивидуальных целей.

ГРУППЫ Классификация групп: q формальные и неформальные q первичные и вторичные q паритетные и иерархические Основные характеристики групп: q нормы (деятельности, внутренних и внешних взаимоотношений) q роли (система ролей) q жизнеспособность (определяется целями, частотой и характером взаимодействий членов группы, однородностью, размером, наличием внешних угроз)

ГРУППЫ По отношению к своим членам группа выполняет следующие функции: q Предоставление возможности найти друзей, поддержку и понимание. q Предоставление шанса на самоопределение и повышение самооценки. q Повышение ощущаемой человеком безопасности. Выживать одному гораздо труднее, чем в составе группы. q Объединение усилий с другими сотрудниками в случае необходимости. q Осуществление неформальных коммуникаций, наряду с формальными.

ГРУППЫ Организационные функции групп: q Распределение работ и контроль за их выполнением. q Принятие части полномочий руководителями группы. q Распространение информации между высшим руководством и отдельными сотрудниками. Также процесс может быть и обратным, т. е. информация собирается в группах и отправляется на верхние уровни организации. q Объединение организации ради достижения общих целей. Группам принадлежит ведущая роль в формировании отношения отдельных сотрудников к целям организации. Если цели группы соответствуют целям организации, то члены группы будут лояльны по отношению к последним. Объединение и дополнительное стимулирование сотрудников через социальную интеграцию (дружбу, безопасность и т. д). q Выявление и решение проблем. Управление конфликтами. В больших организациях топ менеджмент не в с состоянии решать конфликтные вопросы на индивидуальном уровне. Как правило, подобные конфликты решаются внутри групп.

Организационная культура – система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации (национальные, гендерные, региональные, религиозные, профессиональные и проч. особенности). Двойственный характер организационной культуры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствующие идеи и ценности, лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой – она сама формирует систему корпоративных ценностей. Носители организационной культуры сами члены организации.

Основные признаки организационной культуры: q всеобщность – пронизывает всю организационную структуру, охватывает все виды действий в организации; q неформальность – отсутствие официальных распоряжений, документированных требований и норм (хотя может быть сформулирована миссия, некие «кодексы» и т. п. ) В силу этого результаты её воздействия, эффективность очень сложно измерить и оценить; q устойчивость – нормы и правила характеризуются традиционностью, сохраняются в процессе смены поколений работников организации.

Функции организационной культуры: q охранная – барьер для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей внешней среды; q интегрирующая – объединяет членов коллектива, формирует имидж организации; q регулирующая – формирует и контролирует поведение членов организации, задает некоторую однозначность и упорядоченность; q замещающая – замещает формальные механизмы управления; q адаптивная – помогает адаптации новых сотрудников; q образовательная и развивающая по отношению к членам коллектива; q функция управления качеством (работы организации в целом, микроклимата и т. д. ); q функция достижения баланса между корпоративными ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам общества.

Критерии сравнения организационных культур (С. П. Роббинс): q Степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации. q Готовность работника пойти на риск. q Координация и согласованность действий людей внутри организации. q Помощь и поддержка со стороны управленческих служб. q Виды контроля и наблюдения за поведением сотрудников. q Степень отождествления сотрудника со своей компанией. q Степень учета выполненных работ и система поощрений. q Готовность сотрудников открыто выражать свое мнение и идти на конфликт. q Соотношение формальной иерархии и подчиненности с неформальными взаимодействиями.

КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР Властная Деятельностная Ролевая Персонифицированная

Организационные факторы Организационная культура: пропагандируемая и реальная ПАМЯТКА РАБОТНИКУ НАШЕЙ КОМПАНИИ ОДЕЖДА Мы советуем одеваться соответственно зарплате. Если вы носите дорогие костюмы и сумки, ваши дела идут слишком хорошо то в прибавке вы не нуждаетесь. Если вы одеваетесь плохо, вам надо научиться лучше управляться с деньгами и в прибавке вы не нуждаетесь. Если вы одеваетесь средне, вы правильно тратите деньги и в прибавке так же не нуждаетесь. ДНИ ПО БОЛЕЗНИ Мы больше не принимаем справок от врача. Если вы смогли дойти до врача, то сможете дойти и до работы. ХИРУРГИЧЕСКИЕ ВМЕШАТЕЛЬСТВА Любые операции отныне запрещаются. Пока вы работаете на нас, вам нужны все ваши органы. Вы не можете удалять что либо. Вас принимали на работу в целом виде. Любая операция может быть причиной вашего увольнения. ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ДНИ (прим. Отсутствие по личным нуждам не оплачивается) Каждый работник имеет 104 персональных дня в год. Они называются Суббота и Воскресенье. ОТПУСК Все работники будут идти в отпуск одновременно. Отпускные дни 1 января, 8 Марта и 1 Мая. ОТСУТСТВИЕ ПО ПОВОДУ ТРАУРА Это не причина пропускать работу. Вы ничем не можете помочь умершим друзьям, родственникам и коллегам. Пусть неработающие проводят их в последний путь. В редких случаях, если ваше присутствие всё же необходимо, похороны должны быть организованы вечером, а мы будем любезны разрешить вам работать в обеденный перерыв, чтобы вы могли уйти на час раньше. ОТСУТСТВИЕ В СВЯЗИ С СОБСТВЕННОЙ СМЕРТЬЮ Может быть причиной отсутствия. Однако вы должны предупредить нас за две недели, чтобы мы смогли успеть обучить вновь нанятого работника.

Организационные факторы ПАМЯТКА РАБОТНИКУ НАШЕЙ КОМПАНИИ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТУАЛЕТА Мы установили, что сотрудники тратят слишком много времени на посещение туалета. В дальнейшем мы введем посещение туалета по алфавиту. Работники с фамилией начинающейся на «А» будут идти в туалет с 8: 00 до 8: 20, на «Б» с 8: 20 до 8: 40 и т. д. Если вы не смогли использовать своё время, вы будете ждать до следующего дня. В экстренных случаях вы можете поменяться с коллегой, однако необходимо письменное разрешение обоих начальников. Дополнительно вводится трёхминутное ограничение на пользование туалетной кабинкой! По окончании трёх минут вы услышите сигнал, туалетная бумага втягивается обратно в коробку, дверь открывается и будет сделана фотография. В случае повторного нарушения фотография будет опубликована в стенгазете. ПЕРЕРЫВ НА ОБЕД Обед проводится отныне по предварительной записи у медработника, где проводится взвешивание и очерёдность обеда определяется массой тела. Худые работники имеют 30 минут на обед, чтобы поесть как следует. Нормальным людям достаточно 15 минут перекусить. Толстякам дано 5 минут, чтобы выпить коктейль и таблетки для похудения. Так же посещение столовой вводится по национальному признаку. Первыми столовую на 1 час будут посещать 1200 работников нашей кампании граждане Узбекистана, а затем полчаса отводится на приём пищи для наших 500 русских сотрудников. Это не противоречит вышеуказанному закону о "предварительной записи у медработника, где проводится взвешивание и очерёдность обеда определяется массой тела" т. к. и так все граждане Узбекистана намного худее своих русских коллег. Жалобы русских на то, что после узбеков остаётся маленький и невкусный выбор пищи все подобные жалобщики будут посланы в Отдел Персонала для написания заявления об увольнении по собственному желанию. КУРЕНИЕ Курение запрещается вообще. Если Вы курите Вы зависимый человек, а нашей компании не нужны зависимые люди, кроме зависимых от самой кампании. Курение на работе увольнение и лишение 100% зарплаты.

КОДЕКС ЧЕСТИ РОССИЙСКОГО ФУТБОЛА Игрок, Тренер, Работник команды; Судья, Инспектор, Агент; Фанат, Болельщик, Любитель футбола; Губернатор, Собственник, Президент клуба; Президент РФС, Член Исполкома РФС и Член РФС; Лиги и Ассоциации; Руководитель СМИ и Журналист. 1. Понимает значение футбола как развивающей, совершенствующей человеческую личность спортивной игры; 2. Знает и принимает законы и правила Честной Игры; 3. Осознает ответственность перед страной, городом, командой, семьей за свой труд, уровень самоотдачи, преданность самой красивой и умной игре; 4. Уважает соперника, побеждает благородно, терпит поражение достойно; 5. Чтит традиции своей страны, изучает культуру своего народа, соблюдает законы гостеприимства в отношении к сопернику, представителю иной культуры и страны, болельщику из другого города; 6. Любит свою семью, город, команду, помнит первого наставника, учителя, школу; 7. Соблюдает традиционные российские законы общности: взаимовыручка, поддержка, сострадание, чистота помыслов и поступков; 8. Знает и уважает историю российского футбола, участвует в благотворительных акциях, уделяет внимание ветеранам футбола; 9. Отвергает всякое проявление грубости, хамства, словесного хулиганства на футбольном поле и за его пределами, строго следит за соблюдением норм речи; 10. Сотрудничает со СМИ, проявляет чувство такта и уважения к труду журналиста; 11. Презирает и отрицает бесчестные способы состязаний: договорные матчи, подкуп судей, применение методов устрашения к судье и сопернику, использование запрещенных препаратов; 12. В матчах сборной России демонстрирует высокий дух, патриотизм, полную отдачу; достойно несет звание гражданина великой страны и верит в победы.

«Комсомольская правда» , 18 марта 2009 г. Барнаул, производство мороженого. Борьба с ненормативной лексикой Правила русской речи на производстве • Ох…еть! Я поражен! • Эти пид…. ы люди нетрадиционной ориентации • Какая нах… разница - разница не принципиальна • Пошел на х… не отвлекайте меня, я занят! • Зае…ли простите, вы слишком назойливы • Что за х…ня? мне кажется, где-то ошибка • Бл…дь! меня переполняют эмоции • Распи…яй ваша мера ответственности оставляет желать лучшего • Прое…ли кажется, мы что-то упустили из виду • Ох…ли что ли? ваше поведение не соответствует моим ожиданиям • Эта х…ня всем известный предмет • Его нужно вые…ать я буду вынужден сообщить об этом начальству • Б…ха муха боже мой! • … твою мать вау!

МОТИВАЦИЯ q Негативная и позитивная q Материальная и моральная

КОНФЛИКТЫ Виды конфликтов. q Вертикальные и горизонтальные q Групповые и индивидуальные q Спонтанные и организованные q Конфликт полномочий q Конфликт интересов Причины конфликтов: q Цели q Роли q Взаимосвязь производственных задач q Конкуренция q Неэффективные коммуникации q Индивидуальные различия q Лидерство и контроль

Негативные последствия конфликта: q Личная неприязнь, агрессия, раздражительность, нежелание сотрудничать. q Расхождение целей и способов их достижения. q Стресс. q Снижение морального уровня, нарушения трудовой дисциплины, текучесть кадров. q Манипулирование информацией и другими ресурсами. q Рост производственных издержек, снижение качества. Позитивные последствия конфликта: q Стимулирует пересмотр взглядов на ситуацию, проблему, переоценку ценностей. q Стимулирует креативность. q Снимает напряжение в коллективе. q Испытывает организацию, руководство на жизнеспособность. q Стимулирует необходимые изменения. q Развивает конкуренцию и мотивирует

5 стратегий управления конфликтами в организации: q Игнорирование в надежде на изменение ситуации или на незначительные последствия. q Принятие позиции другой стороны. q Развитие конфликта. q Поиск компромисса. q Сотрудничество в целях изменения ситуации.

ИЗМЕНЕНИЯ Предпосылки изменений – во всех составляющих внешней и внутренней среды организации. Подходы к управлению организационными изменениями: q эволюционный (организационное развитие) q революционный (хозяйственный реинжениринг) Хаммер М. , Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании). Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Изменения должны осуществляться членами организации. Организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Этапы организационного развития: q "РАЗМОРАЖИВАНИЕ" СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). q ДВИЖЕНИЕ К ПЕРЕМЕНАМ. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются. q Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого ЗАМОРАЖИВАНИЯ ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ.

РЕИНЖИНИРИНГ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как производительность, затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей производства и обслуживания.

РЕИНЖИНИРИНГ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Особенности: q ГЛУБИННАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ предприятия по всей цепочке создания стоимости. q ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС и клиента, q новые решения должны сознательно проводиться в жизнь НЕДЕМОКРАТИЧЕСКИМ ПУТЕМ. РУКОВОДСТВО сосредоточивается В РУКАХ НЕМНОГИХ ЛИЦ, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Более того, к осуществлению процесса нужно привлекать как можно меньше людей q ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПРОЦЕССОВ. Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. q Особое внимание придается СИСТЕМЕ КОММУНИКАЦИЙ

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ «Благополучие» Полная Шок адаптация Игнорирование Тревога Озабоченность Злость Постепенное принятие Оцепенение, отрицание Депрессия t

Защитное поведение Уклонение от работы со ссылкой на различные правила и инструкции (Праведник): Строгое следование инструкциям: «В инструкции сказано, что…» , «Это всегда делалось именно так…» , «Не я устанавливаю правила…Если бы это зависело от меня…»

Защитное поведение Перевод ответственности ( «Стрелочник» ) Ответственность за работу перекладывается на кого либо другого: «Я слишком занят… Это не моё дело…»

Защитное поведение Симуляция некомпетентности (Антошка) Стремление избежать нежелательной работы, ссылаясь на свою якобы некомпетентность или ложную неспособность выполнить работу: «Я ничего об этом не знаю… Это лучше получиться у кого то другого…» «Это мы не проходили, это нам не задавали!»

Защитное поведение Обезличивание (Рак-отшельник) Игнорирование нежелательных требований клиентов или руководства, путём уклонения от личных контактов. Например, в больнице врач знает больных не лично, а лишь по историям болезни, при разговоре использует узкоспециализированные медицинские термины, даёт краткие, сухие ответы на вопросы пациентов.

Защитное поведение Затяжка времени ( «тянуть кота за хвост» ) Затягивание выполнения поставленной задачи с целью изображения занятости в период слабой загрузки работой, обеспечения собственной «занятости» . — Сможешь отремонтировать карету за день? — Смогу. — А за два? — Смогу. — А за три? — Придется постараться. — А за неделю сможешь? — Тут, барин, помощник нужен! ( «Формула любви» , фильм Марка Захарова, 1984. Вольная экранизация повести Алексея Толстого «Граф Калиостро» )

Защитное поведение Имитация бурной деятельности (Кипучий лентяй» по И. Ильфу и Е. Петрову). Стремление создать видимость постоянной высокой производительности, скрыть её колебания. Сотрудники согласны работать при заранее определённых критериях минимума и максимума результата.

10 правил имитации бурной деятельности. Правило № 1. Никогда не ходите без документа в руках. Люди с документами в руках выглядят как напряженно работающие работники, которые направляются на важную встречу. Люди с пустыми руками выглядят так, как будто собираются в кафе. Люди с газетой в руках выглядят как направляющиеся в туалет. Кроме этого, обязательно тащите с собой кучу всяких бумаг, когда идёте вечером домой, создавая таким образом впечатление, что вы работаете больше, чем на самом деле. Правило № 2. Используйте компьютер, чтобы выглядеть занятым. Каждый раз, когда вы используете компьютер, это выглядит как "работа" для случайного наблюдателя. Вы можете отправлять и получать личную электронную почту, в общем делать всё что угодно, что даже отдалённо не связанно с работой. Это не совсем те социальные преимущества, о которых хотели высказать сторонники компьютерной революции, но и эти тоже не плохи. Если вас заловит босс а он вас обязательно заловит ваша лучшая защита заявить, что вы изучаете новое программное обеспечение, и таким образом экономите деньги, которые пришлось бы потратить на ваше обучение. Правило № 3. Бардак на столе. Высшее руководство может уходить, оставляя стол пустым. Для всех же остальных это будет выглядеть так, как будто мы работаем недостаточно напряженно. Соорудите груды документов вокруг своего рабочего места. Для наблюдателя прошлогодняя работа выглядит так же как и текущая, значение имеет только объем. Нагромоздите их в ширь и ввысь. Если к вам должен кто то прийти, заройте документ, который вам понадобится, в середину кучи и ищите его, когда посетитель пришел. Правило № 4. Автоответчик. Никогда не отвечайте на телефонные звонки, если у вас есть автоответчик. Люди вам звонят не для того, чтобы дать вам что то за ничего они звонят потому, что хотят чтобы ВЫ делали работу для НИХ. Так жить нельзя. Пропускайте все звонки через автоответчик. Если кто то оставляет сообщение для вас и оно угрожает работой, ответьте на него во время обеденного перерыва, когда вы знаете, что человека нет на месте это создает впечатление о вас как о человеке очень ответственном и добросовестном.

10 правил имитации бурной деятельности. Правило № 5. Выглядеть нервным и раздраженным. Необходимо стараться постоянно выглядеть нервным и раздраженным, чтобы у боссов создалось впечатление, что вы все время заняты. Правило № 6. Уходите с работы поздно. Всегда уходите с работы поздно, особенно если босс еще на месте. Вы можете читать журналы и книги, на чтение которых всегда не хватало времени допоздна, перед тем как уйти. Убедитесь в том, что ваш путь к выходу пролегает мимо дверей босса. Отправляйте важные сообщения в нерабочее время (21: 35, 7: 05 и т. п. ) и во время государственных праздников. Правило № 7. Креативное вздыхание. Громко вздыхайте, когда вокруг много народа, чтобы произвести впечатление, что вы находитесь под ужасным давлением. Правило № 8. Штабельная стратегия. Недостаточно взгромоздить много документов на столе. Сложите на полу побольше книг (лучше всего подходят толстые компьютерные пособия). Правило № 9. Построение словаря. Просмотрите парочку компьютерных журналов и заучите жаргонные словечки и названия новых продуктов. Свободно пользуйтесь ими в разговорах с боссами. Помните: не обязательно, чтобы они вас понимали, но звучать это будет впечатляюще. И наконец главное правило № 10. НЕ РАССКАЗЫВАЙТЕ ОБ ЭТОМ НАЧАЛЬНИКУ!!

Защитное поведение Создание «бумажного щита» ( «Писатель» ). Строгое документирование деятельности, подготовка свидетельств и доказательств для создания впечатления компетентности и основательности, своеобразного прикрытия.

Защитное поведение Стремление к «нулевому риску» ( «Перестраховщик» ) Желание и стремление избежать ситуаций, которые невыгодны данному конкретному человеку.

Защитное поведение «Изображая жертву» ( «Козёл отпущения» ). Полное отклонение обвинений в свой адрес.

Защитное поведение Дезинформация, слухи и сплетни ( «Диверсант» ) Манипулирование информацией с целью предотвращения обвинений.

Защитное поведение Уход от изменений ( «Страус» ) Людям нравится сохранять свой статус, положение, спокойствие путём выбора самых безопасных и стабильных ролей в корпорации.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ЛИЧНЫЕ БАРЬЕРЫ: q страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному; q потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место; q отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда); q угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям; q невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; q недостаток ресурсов и времени из за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ: q инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из за сложившихся социальных норм; q взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта; q сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти"; q прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; q сопротивление трансформационным процессам, навязанным извне.

Компоненты стратегии организационных изменений 1) аргументация необходимости срочных изменений ; 2) определение общей перспективы; 3) обеспечение поддержки предлагаемых изменений; 4) установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений ; 5) планирование и достижение успеха в краткосрочном плане (видимые результаты); 6) гарантия стимулов; 7) обеспечение информацией и обучение персонала ; 8) обеспечение участия в процессе изменений; 9) постоянная проверка ключевых параметров организации ; 10) консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений; 11) институционализация нового образа действия.