Организационное поведение доцент Пушкарева Елена Викторовна ассистент Тарасюк

Организационное поведение доцент Пушкарева Елена Викторовна ассистент Тарасюк Вера Дмитриевна 1

Рекомендуемая литература n n n Ньюстром Д. В. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте / Д. В. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с. Джорд Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: [учебное пособие для вузов] / Дж. М. Джорд, Г. Р. Джоунс. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 463 с. Карташова Л. В. Организационное поведение: [учебник] / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 220 с. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: [учебное пособие] / А. И. Кочеткова. – М. : Дело, 2007. – 944 с. Латфуллин Г. Организационное поведение: [учебник для ВУЗов] / Латфуллин Г. , О. Громова [Электронный ресурс] режим доступа: http: //fictionbook. ru/author/gennadiyi_latfullin/organizacionnoe_pove denie_uchebnik_dlya_vuzov/read_online. html? page=2 2

Организационное поведение – это наука о поведении индивидов и групп в организациях, формировании поведенческих моделей и инструментах управления указанными предметными областями. 3

Уровни организационного поведения 4

Связь «Организационного поведения» с другими науками n n n n общий менеджмент; стратегический менеджмент; коммуникативный менеджмент; теория организации; психология и социология индивидов и групп; психология управления; деловой протокол; принятие управленческих решений. 5

Объект исследования ОП - поведение людей в организации в процессе труда. Предметом ОП выступает взаимосвязь системы управления организацией на всех ее уровнях с системой организационного поведения для разработки эффективных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования. n n n При изучении организационного поведения используются следующие методы: опросы, включая интервью, анкетирование, тестирование; сбор и анализ фиксированной информации (основан на изучении документов); наблюдение и эксперимент. 6

Организационное поведение как наука 7

Этапы развития организационного поведения Период Описание Классический 20 -30 гг. ХХ в. поведенческая сторона исследований связана с рационализацией труда рабочих, управляющих и должна способствовать росту производительности труда Хоторнские эксперименты 1930 -1960 гг. установлено определяющее влияние социально-групповых норм поведения и неформальных отношений на производительность труда, которые в ряде случаев блокируют экономические стимулы Гуманистический в центре внимания исследований проблемы гуманизации труда с учетом психологии личности и потребности Культурологический 70 -е гг. в центре внимания работы: качество и установление организационной культуры 8

Основные функции организационного поведения n n систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих при осуществлении трудовой деятельности; объективное объяснение причин поступков индивидов и групп в определенных условиях; предсказание поведения работника в будущем; овладение навыками управления поведением людей при выполнении работы и их совершенствование. 9

Факторы, влияющие на организационное поведение n n Люди (сотрудники, группы) Организационная структура Технология Окружающая среда 10

11

Основополагающие концепции в организационном поведении n n n Человеческая природа Индивидуальные особенности Восприятие Целостность личности Мотивированное поведение Стремление к соучастию Ценность личности n n n Природа организации Социальные системы Общность интересов Этические принципы Иерархия Стремление к конкурированию 12

Базисные теоретические подходы в ОП 13

Система организационного поведения 14

Модели организационного поведения n n Модели организационного поведения – это системы убеждений, которые определяют действия руководителя в конкретной организации: авторитарная опекающая поддерживающая коллегиальная 15

Базовые модели организационного поведения (по Макгрегору) Люди типа «X» большинство из них негативно относятся к труду и всеми силами стараются «увильнуть» от работы; n они не амбициозны, стремятся уклониться от ответственности, нуждаются прежде всего в безопасности; n они эгоцентричны, безразличны к нуждам организации и сопротивляются переменам, n общепринятые поощрения не позволяют преодолеть их естественную неприязнь к труду Вывод: для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, руководство вынуждено применять принуждение и расширять сферу контроля n 16

Базовые модели организационного поведения (по Макгрегору) Люди типа «Y» человек этого типа отнюдь не является прирожденным лентяем, его негативное отношение к труду – результат осознания опыта пребывания в организации; n если менеджмент обеспечит надлежащие условия, стимулирующие его потенциал, работа превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых; n заложенный в человеке потенциал позволяет ему в надлежащих условиях брать на себя повышенную ответственность, а его воображение, изобретательность и творческие способности могут быть использованы в трудовом процессе; n решая порученные задачи, работники типа «Y» будут осуществлять самоконтроль; задача руководства состоит в обеспечении условий для полной реализации их потенциала в трудовом процессе Вывод: теория «X» устарела, т. к. почти все работники обладают некоторым потенциалом развития, и очень немногие соответствуют типу «Х» n 17

Авторитарная модель организационного поведения 18

Опекающая модель организационного поведения 19

Поддерживающая модель организационного поведения 20

Коллегиальная модель организационного поведения 21

Эволюция моделей организационного поведения АВТОРИТАРНАЯ ОПЕКАЮЩАЯ ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ РАЗВИВАЮЩАЯ ГАРМОНИЗИРУЮЩАЯ 22

Индивидуальность – это тип относительно устойчивого проявления того, как человек чувствует, думает и ведет себя. Индивидуальность характеризуется набором базовых единиц личности, определяющих склонность вести себя определенным образом.

Модель O-C-E-A-N ( «Большая пятерка» ) 24

Структура индивидуальности (модель O-C-E-A-N ) 25

Структура индивидуальности (модель O-C-E-A-N ) 26

Черты индивидуальности, значимые для организации 27

Черты индивидуальности, значимые для организации 28

Факторы, влияющие на индивидуальное поведение n n организационная ситуация удовлетворенность работой степень причастности к делам организации мотивация 29

Отношение к работе – это совокупность чувств, убеждений и мыслей о том, как себя вести, которое люди имеют в отношении своей работы и организации n n Типы отношения к работе: удовлетворенность работой причастность к деятельности организации 30

Организационная причастность – совокупность чувств и убеждений, которые сотрудник испытывает в отношении своей организации как единой структуры n n Факторы, влияющие на уровень причастности: социальная ответственность организации перед обществом положительное отношение организации к своим сотрудникам 31

Модель мотивации 32

Потребность – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо: n n первичные потребности (физиологические и врожденные потребности в воде, пище, сне и пр. ) вторичные потребности (психологические потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, общении, принадлежности чему-либо) 33

Регуляторы мотивации: n рабочая среда n вознаграждение n безопасность Главные мотиваторы: n личное развитие n чувство причастности n интерес и вызов 34

n n n Содержательные теории мотивации – теории, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе: иерархия потребностей Маслоу модель Макклеланда-Аткинсона двухфакторная модель Герцберга Процессуальные теории мотивации – исходят из поведения людей с учетом их восприятия и познания: модель Врума теория справедливости Адамса комплексная модель Портера-Лоулера 35

Иерархия потребностей Маслоу 36

Модель Макклеланда-Аткинсона (структура потребностей высшего уровня) 37

Двухфакторная модель Герцберга 38

Модель Врума (теория ожиданий) 39

Модель Врума (теория ожиданий) 40

Теория справедливости Адамса 41

Модель Портера-Лоулера 42

Основные сферы мотивации по Г. Комелли 43

Особенности мотивации групповой работы n n n обязательный учет влияния группы на индивидуальную мотивацию к труду прямая связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям влияние отношений между членами группы на групповую результативность 44

Факторы, мотивирующие групповую работу n n создание коммуникативных каналов и процедур, развитие у сотрудников опыта конструктивной коммуникации; повышение открытости управления и увеличения объема обмена информацией с персоналом; обеспечение менеджментом средних показателей деловой и психологической безопасности членов группы; лидерство самих менеджеров. 45

Условия эффективной мотивации на групповом уровне n n создание условий для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, что взаимодополняется способностями и сложившимся балансом ролей членов группы наличие четких критериев оценки вклада каждого члена группы и развитие персональной ответственности за результат наличие особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы помощь и поддержку обеспечение сплоченности и сотрудничества членов группы 46

Типы групп в организации 47

Факторы, влияющие на функционирование группы 48

n n Состав группы - степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем: для формальных групп эффективно назначение в группах непохожих, дополняющих друга людей, т. к. разнородные по составу группы работают более эффективно, однородные; неформальные группы как правило однородны по составу, т. к. имеющиеся в них групповые нормы, нередко подавляют индивидуальность членов группы. Структурные характеристики группы 49

n n Статус в группе – положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами: статус определяется старшинством в должностной иерархии, названием должности, расположением кабинета, образованием, социальными талантами, накопленным опытом, уважением, заслугами, знаниями; чем выше статус члена группы, тем большее влияние он может оказывать на решения группы. Структурные характеристики группы 50

Механизмы, при помощи которых группа контролирует поведение своих членов: n n n роли письменные правила нормы Структурные характеристики группы 51

n n Роль – это набор типов поведения или задач, которые, как ожидается, человек будет выполнять на данной позиции в группе или организации; целевые роли - ориентированы на задачу, связаны с выполнением задания и достижением поставленных перед командой результатов или целей; поддерживающие роли – активизируют жизнь и деятельность группы и направлены на формирование отношений внутри группы. Структурные характеристики группы 52

Целевые роли Структурные характеристики группы 53

Поддерживающие роли Структурные характеристики группы 54

n Письменные правила - формализованные описания видов действий и поведения, требуемых группой или организацией, помогают группе гарантировать, что задача будет выполнена правильно и наиболее эффективно. n Групповые нормы - неформальные правила поведения, считающиеся важными большинством членов группы, хотя они, как правило, не формулируются в письменном виде. Структурные характеристики группы 55

Механизмы контроля за поведением членов группы Структурные характеристик гурппы 56

n n 1) 2) 3) Размер группы - оптимальное число членов группы 5 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек; наиболее точные решения принимаются группой численностью 5 -11 человек. Пространственное расположение группы размещение людей во время работы по отношению друг к другу. На взаимоотношения между человеком и группой влияют следующие характеристики пространственного расположения человека в процессе работы: наличие постоянного или определенного места или территории; личное пространство; взаимное расположение мест. Ситуационные характеристики группы 57

n n Задачи, решаемые группой - определяют специфику работы группы и организацию группового процесса, особое значение занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач. Ситуационные характеристики группы 58

n n n Групповая сплоченность - привлекательность группы для своих членов: если цели группы согласованы с целями организации, определенный уровень сплоченности для групповой эффективности благоприятен; если уровень сплоченности недостаточен, у членов группы нет стимулов участвовать должным образом в деятельности группы и эффективно общаться друг с другом: если уровень сплоченности избыточен, то время тратится непродуктивно 59

Следствия групповой сплоченности 60

Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. Основная цель коммуникации – добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. 61

Цели коммуникаций 62

Функции коммуникаций 63

Структура коммуникативного процесса Коммуникативный процесс - способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя 64

Структура коммуникативного процесса n n n n Структура коммуникативного процесса: рождение идеи, которую хотел бы передать получателю отправитель; кодирование, идея преобразуется в удобную для передачи форму; передача, выбор коммуникативного канала отправителем и непосредственно передача; получение, инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения; декодирование сообщения, интерпретирование или попытка осмысления сообщения; принятие, получатель определяет, принять ему сообщение в целом или частично; использование информации получателем, шаг является решающим и зависит, прежде всего, от адресата; обеспечение обратной связи, возникает в случае если получатель осознает сообщение и отвечает отправителю 65

Типы коммуникативных барьеров n n І. Личностные – порождаются человеческими эмоциями, системами ценностей и неумением слушать собеседника: конфликт между сферами компетенций отправителя и получателя - люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта; расхождение между основами суждений отправителя и получателя - может стать причиной избирательного восприятия информации ; преграды, обусловленные социальными установками людей смещают восприятие людей и влияют на их поведение ; психологическая дистанция - чувство эмоциональной несовместимости людей, защитные механизмы человеческой психики 66

Типы коммуникативных барьеров ІІ. Физические – коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций (отвлекающий шум, расстояния между людьми, стены и пр. ). ІІІ. Семантические – расхождение в символах передачи информации – язык, интонации. Невербальные барьеры – противоречия между словесной формой передачи информации и ее сопровождением в виде поз, жестов, мимики. 67

Формы власти 68

Формы власти 69

Формы власти 70

Формы власти 71

Формы власти 72

Тактические приемы укрепления власти руководителем n n n n убеждение: использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов; дружелюбие: создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой; коалиции: объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей; соглашение: использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов; требование считаться с установленными правилами: напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях; обращение к авторитетам: получение поддержки на более высоком уровне управления, обращение к примерам из практики известных преуспевающих компаний; применение санкций: использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия. 73

Функциональная система управления 74

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры с точки зрения управления организационной деятельностью 75

Линейно-функциональная (штабная) структура управления Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства 76

Дивизиональная структура управления 77

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры с точки зрения управления организационной деятельностью 78

Матричная структура управления 79

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры с точки зрения управления организационной деятельностью 80

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. 81

Структура организационной культуры 82

Функции организационной культуры n n внутренней интеграции: способствует формированию необходимого типа поведения, коллективной преданности организации, благоприятного морально-психологического климата, стабильности социальной системы организации; внешней адаптации: является выражением индивидуальности организации, способствует созданию положительного имиджа, обеспечивает конкурентоспособность и гибкость организации. 83

Этапы развития организационной культуры n n n формирование - связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также организацией и внешней средой; поддержания культуры на необходимом уровне - зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации и организационные кризисы, моделирование ролей, от обучения и тренинга, критериев определения вознаграждений и статуса, организационных символов и обрядности; изменения - затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому такой процесс является для организации сложным. 84

Способы управления организационной культурой n n n видение свыше или директивное управление, распространяется сверху вниз: от руководителя к исполнителям. Такие перемены инициируются топменеджерами и спускаются с помощью различных приемов управления персоналом (тренинги, система вознаграждений, компенсаций, изменение коммуникативной политики) на более низкие уровни управления; горизонтальное направление или реинжиниринг, основан на анализе и реинжиниринге производственных процессов. Реинжиниринг предполагает аудит всех производственных процессов, постепенное и систематическое их усовершенствование, изменение производственных операций, использование автоматики, сокращение персонала и взаимоотношение с потребителями; снизу вверх или расширение полномочий: от исполнителей к руководителям, предполагает что исполнитель, обнаруживший неполадку или изъян в работе, не может переложить на кого-либо решение проблемы, а должен разобраться самостоятельно. Расширение полномочий предполагает развитие специфического мышления, самостоятельности и ответственности исполнителей 85