Организационная Структура Управления Система управления представляет

Организационная Структура Управления

Система управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих эле ментов (или подсистем), объединенных информаци онными связями и процессами, направленными на достижение определенных целей. В любых сис темах главными характеристиками выступают состав, структура и функции всей системы и ее элементов. Любая система характеризуется, по меньшей мере, тремя элементами: • входом в систему (ресурсы); • процессом преобразования ресурсов в продукцию (то вары, услуги); • выходом продукции из системы. Вход(ресурсы) производство выход (продукт)

Производственная система имеет следующий материально вещественный состав: Подсистема управления Кадры Техника Управленческое управления + управления = решение + Предметы труда, = Продукт труда рабочие технологии Подсистема производства

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организаций как единого целого.

Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми

Звенья управления Звено, или орган управления это самостоятельная структурная единица, выполняющая отдельную функцию управления или её часть, либо это несколько взаимосвязанных подразделений, выполняющих отдельную функцию управления. Совокупность взаимосвязанных органов управления, осуществляющих весь комплекс управленческих функций по отношению к производственной системе, называется аппаратом управления.

Элементы ОСУ • отдельные работники управления, • подразделения или службы, • органы аппарата управления, в которых занято определённое количество специалистов, выполняющих функциональные обязанности.

направления специализации элементов ОСУ а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно технического прогресса б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации

Отношения между элементами осу поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. .

Вертикальные связи возникают между элементами, относящимся к разным ступеням управления (то есть между неравноправными элементами), и носят характер субординации, подчинения. Зам. директора по производству нач. цеха 1 нач. цеха 2 нач. цеха 3

Горизонтальные связи возникают между элементами одного уровня управления и носят характер согласования и кооперирования. нач. цеха 1 нач. цеха 2 нач. цеха 3

ТРЕБОВАНИЯ, предъявляемые К ОСУ. • К организационной структуре управления предъявляется множество требований, главные из которых таковы: • ОСУ должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям; • ОСУ должна обеспечивать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, нормальную нагрузку и надлежащую специализацию работников; • формирование ОСУ должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления и установление связей между ними; • межу функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой стороны, необходимо соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом; • ОСУ должна соответствовать социально – культурной среде организации; • ОСУ должна быть гибкой, то есть способной реагировать на любые изменения социально – экономических и организационно – технических условий; • минимум ступеней иерархической лестницы.

Построение ОСУ осуществляется в последовательности : • определяется состав и содержание функций менеджмента на предприятии; • оценивается трудоёмкость выполнения отдельных работ и операций; • рассчитывается численность работников для каждой функции менеджмента; • формируется структурное подразделение в пределах рассчитанной численности; • определяется необходимое количество уровней управления; • осуществляется распределение работников по уровням; • составляется положение о структурном подразделении.

В результате проектирования определяется тип структуры, уточняются состав и число подразделений, численность аппарата управления, рассчитываются затраты на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются функции подразделений, потоки информации, полномочия, права и ответственность работников. Организационная структура управления должна отвечать потребностям конкретной организации, поэтому ранее спроектированная и уже существующая ОСУ часто нуждается в усовершенствовании.

Типы организационных структур управления В современной теории менеджмента выделяются два типа структур управления организациями: бюрократический и органический.

Бюрократический, или иерархический тип структуры, имеет несколько разновидностей: линейная, функциональная, линейно – штабная, дивизиональная

Видами органических , или адаптивных структур являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Факторы формирования организационной структуры • Оптимальность. Суть данного требования состоит в том, чтобы время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. • Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных

• Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. • Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. • Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях

Виды организационных структур управления Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: • Линейные (административное подчинение); • Функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); • Межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня);

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления • Линейная • Функциональная • Линейно функциональная • Дивизиональная • Региональная • Матричная • Продуктовая • Ориентированная на потребителя

Линейная организационная структура управления Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник. Наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

В структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает своей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных

Руководитель Руководители Руководитель подразделения подразделений Руководитель подразделения А Б Исполнители А 1 А 2 А 3 Б 1 Б 2 Б 3 Рис. 1 Линейная организационная структура управления

Преимущества Недостатки 1. Единство и четкость 1. Высокие требования к распорядительства; руководителю; 2. Согласованность действий 2. Отсутствие звеньев по исполнителей; планированию и 3. Простота управления; подготовке решений; 4. Оперативность в принятии 3. Затруднительные связи решения; между инстанциями; 5. Четко выраженная 4. Концентрация власти у ответственность; руководителя; 6. Личная ответственность руководителя;

Функциональная (многолинейная) организационная структура Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. В организации специалисты одно профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановой отдел, бухгалтерия. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей

Руководитель Функциональные руководители А Б В А 1 А 2 А 3 Б 1 Б 2 Б 3 В 1 В 2 В 3 Исполнители Рис. 2 Функциональная организационная структура управления

Преимущества Недостатки 1. Высокая компетентность 1. Чрезмерная специалистов, отвечающих за заинтересованность в осуществление конкретных реализации целей и задач функций; «своих» подразделений; 2. Освобождение линейных 2. Трудности в поддержании менеджеров от решения постоянных взаимосвязей некоторых специальных между различными вопросов; функциональными службами; 3. Стандартизация, 3. Появление тенденций формализация и чрезмерной централизации; программирование явлений и 4. Длительная процедура процессов; принятия решения; 4. Исключение дублирования и 5. Относительно застывшая параллелизма и выполнении организационная форма, с управленческих функций трудом реагирующая на 5. Уменьшение потребности в изменения; специалистах широкого профиля;

Линейно функциональная организационная структура управления Ступенчатая иерархическая структура. Ее также называют линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Руководитель Руководители подразделений А Б Функциональный штаб А 1 А 2 А 3 Б 1 Б 2 Б 3 исполнители Рис. 3 Линейно – функциональная организационная структура управления

Преимущества Недостатки 1. Более глубокая подготовка 1. Отсутствие тесных решений и планов, связанных взаимосвязей между со специализацией работников; производственными 2. Освобождение главного отделениями; линейного менеджера от 2. Недостаточно четка глубокого анализа проблем; ответственность, т. к. 3. Возможность привлечения готовящий решение, как консультантов и экспортов; правило, не учувствует в его реализации; 3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации;

Дивизиональная структура управления В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определенной продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления)

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение. Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны.

Руководство Проект А Проект Б Снабжение НИОКР Производство Производство Реализация Персонал Рис. 4 Дивизиональная структура управления

Преимущества Недостатки 1. Относительно большая 1. Относительные высокие самостоятельность затраты на координацию руководителей дивизионов; ввиду децентрализации 2. Организация директивных вплоть до отдельного связей по линейному финансирования из бюджета принципу; и системы расчетных цен; 3. Относительно мощное 2. При децентрализации использование инструмента теряются преимущества координации с технической кооперации, что часто требует поддержкой; централизации выполнения 4. Освобождение высших отдельных функций (НИОКР, руководителей фирмы от снабжение и т. д. ) оперативных и рутинных 3. Высокая потребность в решений; руководящих кадрах; 5. Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе;

Организационная структура по региону Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. В целом она встречается редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространенным и характерен для компаний, использующих смешенную структуру управления

Руководство Регион А Регион Б Региональный руководитель Снабжение Производство Реализация Персонал Рис. 4 Региональная структура управления

Преимущества Недостатки 1. Самостоятельность 1. Трудности передачи региональных технической информации подразделений; заграничными дочерними 2. Освобождение высших компаниями; руководителей фирмы от 2. Сложная кординация оперативных и рутинных деятельности по стране и решений; по продукту в отдельности; 3. Снижение конфликтных 3. Возникающая возможность ситуаций вследствие дублирования единства целей в ответственности в региональном отделении; отдельных регионах; 4. Быстрая реакция на изменения локального рынка;

Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы. В отличие от бюрократического, органический тип управления предприятием, отталкивается от совершенно противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей, стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации

Матричная структура Одна из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации. В соответствии с программно целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимо: • Подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы; • Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; • Организация специальной службы управления программой; При матричной структуре руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе

Матричные структуры управления, дополнившие линейно функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественное новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно целевых организационных форму правления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции

Руководство Функциональное Продукт А Продукт Б подразделение НИОКР Снабжение Персонал Производство Финансы Реализация Рис. 5 Матричная структура управления

Преимущества Недостатки 1. Интеграция различных видов 1. Сложность матричной структуры деятельности компании в рамках для практической реализации, для реализуемых проектов, программ ее внедрения необходима 2. Получение высококачественных длительная подготовка работников результатов по большому и соответствующая о количеству проектов, программ, организационная структура; продуктов 2. сложна, громоздка и дорога не 3. Значительная активизация только во внедрении, но и в деятельности руководителей и эксплуатации; работников управленческого 3. В связи с системой двойного аппарата в результате подчинения подрывается принцип формирования проектных команд, единоначалия, что часто приводит к активно взаимодействующих с конфликтам; функциональными 4. В условиях действия нечетко подразделениями, усиление распределены права и взаимосвязи между ними ответственность между ее 4. Вовлечение руководителей всех элементами; уровней и специалистов в сферу 5. Для этой структуры характерна активной творческой деятельности борьба за власть, т. к. в ее рамках по реализации организационных нечетко определены властные проектов и, прежде всего, по полномочия; ускорению техническому совершенствованию производства

5. Сокращение нагрузки на 6. Чрезмерные накладные расходы в руководителей высшего уровня связи с тем, что требуется больше управления путем передачи средств для содержания большего полномочий принятия решений на количества руководителей, а также средний уровень при сохранении на разрешение конфликтных единства координации и контроля ситуаций, в случае их за ключевыми решениями на возникновения; высшем уровне; 7. Наблюдается частичное 6. Усилие личной ответственности дублирование функций; конкретного руководителя как за 8. Возможен конформизм в принятии проект в целом, так и за его групповых решений; элементы; 9. Нарушается традиционная система 7. Достижение большей гибкости и взаимосвязей между скоординированности работ, чем в подразделениями; линейно функциональных и 10. В условиях матричной структуры дивизиональных организационных затрудняется и практически структурах, т. е. лучшее и более отсутствует полноценный контроль быстрое реагирование матричной по уровням управления; структуры на изменение внешней среды; 11. Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные 8. Преодоление периоды; внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации;

Бригадная структура управления Характеризуется бригадной формой организации труда и производства. Формирование комплексных объединений позволит подразделениям выполнить комплекс работ по данной функции по всем наименованиям продукции, а линейным органом – координировать работы по всем стадиям жизненного цикла продукции. Повышать уровень специализации и концентрации производства, уровень интеграции науки и производства по стадиям жизненного цикла продукции.

Каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретно способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком то очень значительная его часть.