Организационная структура предприятия бытового обслуживания. Внутренняя и внешняя среда предприятия
1. Организационная структура предприятия б/о Процессы управления и выполнения услуг реализуются в рамках организационной структуры предприятия бытового облуживания. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функционирования в нем производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.
Организационная структура предприятия позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.
Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она: – позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам; – формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями; – определяет задачи и обязанности каждого работника; – определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли.
Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий для работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.
В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях б/о данная структура, как и прежде, сохраняет свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организационной структуры: – низкая степень разделения труда (работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций); – руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве; – почти не встречается разделение на отделы; – преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками; – доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками; – координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей; – все это предполагает наличие высокой степени организационной гибкости и реактивности на изменения спроса и др.
Однако, чем более масштабно по объему работ и числу работников предприятие б/о, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру предприятия.
Рассмотрим важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предприятиях. 1. Линейный тип организационной структуры включает: – высший уровень руководства (руководитель, его заместители, члены администрации); – основное подразделение, оказывающее услуги, – обслуживающий персонал и руководители их работы. Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий б/о: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др. Р – высший уровень руководства; 1, 3 – вспомогательные подразделения; 2 – основное подразделение и его подструктуры ; 2. 1 – группа приема заказов; 2. 2 – обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др. ); 2. 3 – группы заготовителей (заготовка сырья, материалов, товаров и др. )
2. Функциональный тип организационной структуры приобретает более сложный характер в силу пересечения множества функциональных связей и отношений между отделами и группами предприятия. При наличии функциональной структуры второй уровень организации принимает более разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потребителей. Такая структура характерна для более крупных предприятий, которые располагают целым рядом подразделений производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания: отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производственный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа средних отелей, магазинов. Р – высший уровень руководства; А – планово-экономический отдел, финансовый отдел; Б – технический отдел; В – информационно-рекламный отдел; 1, 2, 3 – основные подразделения, оказывающие услуги
3. Линейно-функциональный тип организационной структуры оказывается уместным в тех случаях, когда производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единицподразделений. Будучи по целям деятельности подчиненным центральному руководству, каждое из таких подразделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), банков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример организации б/о, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях. Р – высший уровень руководства; 1, 2, 3 – административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В – крупные сервисные единицыподразделения
4. Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация. В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3– 12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей. Примером бригадного типа структуры выступает организация районных жилищноэксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомственной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сантехнического оборудования в квартирах, поддерживают в надлежащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализированных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществляют вспомогательные отделы и группы. Р – высший уровень руководства; I, III – административно-руководящие и вспомогательные подразделения, А, Б, В – крупные единицыподразделения; 1, 2, 3 – специализированные бригады
Высокоэффективная организация производства во многом способна обеспечить качественные услуги. Все это заставляет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. При разработке и совершенствовании организационной структуры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подразделений, работников, операций. Организационная структура концентрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (звенья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.
Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию подразделений. Раньше предполагалось, что один руководитель оптимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня считается, что разные ситуации определяют неодинаковое число подчиненных у руководителя. Руководство предприятием должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает крупные предприятия, где неизбежно наличие большого числа иерархических уровней.
Практика предприятий обслуживания и раньше и в настоящее время отрабатывала такие организационные формы работы, которые позволяли гибко реагировать на экономическую конъюнктуру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и численность персонала предприятия. В настоящее время успешно реализовать такие формы помогает освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т. п.
В современных условиях в организации предприятия (особенно это легко осуществить на среднем и малом по численности работников предприятии) выделяются три группы работников: – основная группа – персонал выполняет основные производственные функции и трудится на полной рабочей ставке; – руководящая группа – руководящие работники, которые трудятся также в стабильном режиме найма и осуществляют общее руководство, контроль работ и т. п. ; – группа вспомогательная – состоит из гибкой рабочей силы. Число работников в последней группе может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от обстоятельств. Выгода данной группы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а также эффективно управлять ими и контролировать. Но выгоды от такой организации возмещаются, и они очевидны.
Сокращение иерархических ступеней и числа персонала может осуществляться также за счет автоматизации некоторых звеньев обслуживания. Отдельные менеджеры предпринимают авангардные шаги: предоставляют возможность потребителям самим принять участие в процессе обслуживания. Например, отели дают возможность клиентам приготовить напитки в номере, постирать и почистить вещи в химчистке и прачечной самообслуживания при отеле.
Чтобы оптимизировать многочисленные организационные аспекты деятельности, на крупных предприятиях сервиса вводится организация особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его заместителю. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основных целей, преодолевать несогласованность действий разных подразделений и всех работников в масштабе предприятия, добиваться рационального сочетания управленческих воздействий различного уровня.
Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельности не удается оптимизировать. Выражается это в следующих фактах и тенденциях: – На многих предприятиях сферы услуг отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов. – Спецификация работ, их функциональное назначение зачастую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников. – Взаимодействие между разными подразделениями и их координация слабо упорядочены. – Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников. – Нередко случается так, что одни работники фирмы перегружены сверх меры, другие недогружены. Все это ведет к тому, что российские потребители, как и прежде, порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания на многих предприятиях б/о. В силу необъективных причин учет показателей организации обслуживания на предприятиях почти не ведется.
Итак, организационно-административные аспекты функционирования предприятия б/о требуют к себе внимательного отношения. Деятельность предприятия должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать (изменять) в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.
2. Внутренняя и внешняя среда предприятия • Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. • Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. • Внутренняя среда предприятия – комплекс факторов, воздействующих на бизнес предприятия изнутри (персонал, технологии, материальные ресурсы, местоположение, менеджмент, маркетинг и т. д. ).
Факторы внутренней среды Производство, материальные ресурсы Основное содержание и возможное направление воздействия факторов на эффективность производства Соответствие уровня потребления ресурсов лучшим отечественным и зарубежным аналогам: удельный расход материалов, материалоемкость продукции; энергоемкость продукции, отходы производства, экологические штрафы, экономия материальных ресурсов, стимулирование экономии ресурсов, обеспеченность фирмы оборотными средствами, соответствие их расчетным (нормативным) величинам Персонал Численность рабочих, численность управленческих кадров, механизм управления персоналом, уровень квалификации кадров, затраты на оплату труда, отчисление во внебюджетные фонды, система экономического стимулирования, затраты на переподготовку кадров, производительность труда, эффективность использования персонала Продукция Соответствие потребительских свойств продукции требованиям отечественного и мирового рынков, система качества продукции; формирование эффективной ассортиментной политики, жизненный цикл продукции; возможности снижения производственных затрат Финансы Соотношение собственных и заемных средств. Поиск источников финансирования, кредитования и инвестирования. Разработка методик управления финансами Технология Соответствие техники, технологии требованиям современного уровня качества продукции. Балансовая стоимость основных фондов, сокращение сроков амортизации основных фондов, реальная загрузка основных фондов, эффективность использования отдельных видов основных фондов
Инновации Оснащение научно-информационной базой предприятия; патентование и лицензирование инноваций; повышение заинтересованности работников во внедрении инноваций. Наличие интеллектуальной собственности, научной базы фирмы, финансовые и кадровые возможности развития собственной НИОКР Маркетинг Проведение маркетинговых исследований внешней среды предприятия (SWOT-анализ, PEST-анализ). Стимулирование сбыта и выявление каналов товаропродвижения; рекламная деятельность Стратегия Формирование миссии и целей предприятия. Анализ внутренней среды предприятия (SNW-анализ). Разработка стратегических и тактических планов предприятия Информационные потоки на предприятии. Накопление и обработка баз данных. Система поиска информации. Компьютеризация и техническое оснащение деятельности предприятия Менеджмент Соответствие управленческой структуры предприятии, адекватной организационной структуре, целям и задачам предприятия НИОКР Наличие интеллектуальной собственности, научной базы фирмы, финансовые и кадровые возможности развития собственной НИОКР
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. SNW-анализ (от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.
• Предприятие - это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой. • Внешняя среда предприятия – комплекс факторов, воздействующих на предприятие извне (государство, конкуренты, поставщики, потребители и т. д. ). • Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и ее служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем организация может не только приспосабливаться к внешней среде, но и в определенной мере влиять на нее.
Факторы внешней среды Содержание и возможное направление воздействия на них Потребители Анализ желаемого качества продукции для потребителей, средний уровень дохода, уровень спроса и т. д. Поставщики оборудования. Ведение реестра поставщиков оборудования с указанием наименования предприятия, рейтинга фирмы, объемов производства, конкурентных преимуществ, гарантийных обязательств и условий сервисного обслуживания, финансовой характеристики фирмы. Поставщики сырья и материалов. Ведение предприятием реестров поставщиков с указанием наименования предприятия, качества и стоимости материальных ресурсов, условий и возможных объемов поставок, мощность фирмы-поставщика, финансовое положение. Поставщики финансов. Ведение реестра поставщиков с указанием наименования, законодательных ограничений, предельного размера инвестиций (кредита, лизинга), условий и гарантий возвратности, условий страховки, сроков и процентов по кредиту и т. п. Поставщики трудовых ресурсов
Конкуренты Ведение реестра конкурентов с указанием наименования предприятия, ассортимента продукции, преимуществ и недостатков выпускаемой ими продукции, цен реализации и др. Государство Законодательство: внешнеэкономическая деятельность, налоговая политика государства, правила регистрации предприятия и т. д. Экономикополитическая сфера государства Динамика отраслевых экономических показателей в области и России, индекс инфляции, ставка рефинансирования, численность безработных, средняя заработанная плата, прожиточный минимум, размер МРОТ и др. Минима льный разме р опла ты труда (МРОТ) — установленный минимум оплаты труда в час, день или месяц, который работодатель может (должен) платить своему работнику, и за который работник может законно продать свой труд. С 01. 2013 года МРОТ повысился до 5205 рублей в месяц Экономикогеографическое положение предприятия Местоположение предприятия должно обеспечивать минимальные затраты по содержанию производственных, офисных помещений, транс портных расходов по материально-техническому обеспечению и реализации продукции, услуги, включая расходы на рекламу ; арендная плата, коммунальные и иные платежи
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность развиваться в долгосрочной перспективе.
Скачать презентацию Организационная структура предприятия бытового обслуживания Внутренняя и внешняя
Л4 орг структ, внутр и внеш среда предпр.ppt