Организационная психология Жизненный цикл организации ЖЦО Осипова Елена

Организационная психология Жизненный цикл организации (ЖЦО) Осипова Елена Борисовна, старший преподаватель кафедры инженерной педагогики и психологии 2013 Осипова Е. Б.

Модели ЖЦО n исследователи рассматривают организацию как систему с определенным жизненным циклом n описывают возникновение и развитие организации, а ряд моделей - спад в развитии, «старение» и «умирание» организации Осипова Е. Б. 2

Управленческий аналитический инструментарий Метафора живого организма Осипова Е. Б. 3

Модель Грейнера ШДинамика эволюционно-революционного развития Ш «Логика парадокса» : причина кризиса – движущая сила предыдущего этапа эволюции ШОсновное сопротивление изменениям наверху Осипова Е. Б. 4

Эволюция - революция Осипова Е. Б. 5

Принципы v Принцип 1. Организационное развитие состоит из последовательно сменяющих друга фаз – эволюции и революции. Следовательно, не бывает бескризисного развития организаций, всегда эволюционный этап развития сменяется кризисом. Если организации удается справиться с кризисом, то она попадает на следующий этап цикла, если нет – умирает. v Принцип 2. Причина кризиса находится внутри предыдущего эволюционного этапа. v Принцип 3. Факторы, помогающие выйти из кризиса, становятся движущей силой последующего эволюционного этапа. Осипова Е. Б. 6

Стадия жизненного цикла по Грейнеру ШРазвитие ШУстойчивый рост ШСтабильность ШРеволюционный период организационных изменений Осипова Е. Б. 7

Задачи руководства ШНайти новые организационные методы управления ШВвести новые правила ¨Для внутреннего функционирования ¨Для взаимодействия с внешней средой Осипова Е. Б. 8

Кризис синергии Кризис бюрократии Развитие, основанное на сотрудничестве Кризис контроля Кризис автономии Кризис лидерств а Развитие, основанное на координации (корпоративные стандарты и регламенты) Развитие, основанное на делегировании Развитие, основанное на функциональном делении и четком руководстве Развитие, основанное на творчестве (бизнес-идея + предпринимательская энергия) Осипова Е. Б. 9

Развитие через творчество ШНа этой стадии главную роль играют основатели организации. ШИх усилия направлены, одновременно и на создание продукции и на формирование рынка. Осипова Е. Б. 10

Стадия 1. Креативность n n n Большое внимание – маркетингу Реализация творческих амбиций основателей Найм – по семейному принципу Коммуникации – неформальные Система контроля – нет Проблема – беспорядок и хаос Ø Кризис лидерства Осипова Е. Б. 11

Метафора – «тусовка» или «семья» ¿время строительства, энтузиазма, семейных отношений внутри фирмы, креативности в бизнесе и полной безалаберности в управлении. ¿Постепенно беспорядок в компании достигает …степени Осипова Е. Б. 12

Кризис лидерства - 1 n По мере роста организации возникают управленческие проблемы, которые не удается решить на основе неформального общения и преданности делу. n Нежеланные управленческие задачи и связанный с ними груз ответственности начинают давить на создателей организации, приводя к конфликтам между создателями бизнеса. Осипова Е. Б. 13

Кризис лидерства – 2 Выбор целей ? ? ? v Развитие бизнес-идеи: v специальные знания (компетенции), v распределение полномочий и специализации. v Необходим лидер с полномочиями, обеспечивающий единое видение. Решение Ш построение ветвей власти, выполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированные по признаку предмета деятельности (то есть функции). Ш найм менеджера v Осипова Е. Б. 14

Развитие через жестко централизованное управление v. Функции! v. Направление активности в одно русло v. Зоны ответственности Осипова Е. Б. 15

Метафора – «механизация» управления Rкультура исполнительства Rменеджеры учатся ставить конкретные задачи и технологично подходить к планированию бизнеса Осипова Е. Б. 16

Стадия 2. Директивное руководство Ввод функциональной структуры Ш Построение систем и процедур; Система Проблемы: планирования Ш Найм – по соответствию требованиям РМ могут üтоп-менеджеры не умеют делегировать, не уступать власть Ш Принятие решений – топ- менеджеры Ш üменеджеры среднего и низшего звена - не умеют Проблемы: принимать самостоятельные решения. • Min ответственности у низшего и среднего звена • Недостаток информации сверху-вниз В результате: q Кризис автономии • Высшее звено управляет по-старому • Персонал низших уровней иерархии Решение – делегировать полномочия покидает компанию. Осипова Е. Б. 17

Кризис автономии v Рост функциональных структур и потока информации v Нет времени на стратегию, планирование, развитие v Тенденции - сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности v Эффективность компании падает v Нужна независимость в принятии решений на местах, что входит в противоречие со стремлением высшего руководства контролировать “все и вся”. Осипова Е. Б. 18

Развитие через делегирование @делегирование полномочий и ответственности “сверху вниз” @организационная структура становится менее централизованной @рост мотивации сотрудников Осипова Е. Б. 19

Метафора – «внутреннее предпринимательство» R Высшее руководство выступает как внутренний инвестор и R устанавливает единые правила для ведения бизнеса. Осипова Е. Б. 20

Стадия 3. Делегирование Ш Ш Ш Ш Ш Децентрализованная структура управления Делегированы полномочия и ответственность Менеджеры среднего и низшего звена – больше самостоятельности принятии решений Повышение эффективной работы Новая система мотивации Управление по проектам Освоение новых рынков Разработка новых продуктов Открытие дочерних компаний Осипова Е. Б. 21

Революция на Стадии «Делегирование» Проблемы: n Дух предпринимательства внутри подразделений n Борьба за ресурсы n Менеджеры на местах не хотят координировать свои планы, деньги, технологии и т. п. с центром n Высшее звено - потеря контроля над деятельность на местах – попытка восстановить контроль Ø Кризис контроля Решение – использование новых методов координации Осипова Е. Б. 22

Кризис контроля v“Центробежные силы” достигают такой величины, что руководители организации начинают ощущать потерю контроля над ситуацией. v“парад суверенитетов”, приводящий к росту напряженности и конфликтам. Осипова Е. Б. 23

Развитие через координацию Ш введение формальных систем (правила, регламенты, стандарты) для координации активности различных подразделений Осипова Е. Б. 24

Метафора? Ш Стадия 1. Креативность - «Семья» Ш Стадия 2. Директивное руководство «Механизация управления» Ш Стадия 3 - Делегирование - «Внутреннее предпринимательство» Ш Стадия 4. Координация Осипова Е. Б. -? 25

Стадия 4. Координация - 1 ШВвод единых формальных правил, процедур ШРазработка единых стандартов финансового учета ШРазработка стандартов сервиса, организационной культуры, финансовых регламентов внутреннего аудита внутри подразделений ШВысокая степень автономии у подразделений ШБольшинство функций делегируются на места; ШКонтроль из центра: • Ресурсы 26 Осипова Е. Б. • Распределение прибыли

Кризис «красных флажков» v. Все чаще возникают ситуации, когда правила не соблюдаются, сотрудники относятся к ним все более скептически. v. Менеджмент же продолжает ужесточать контроль за соблюдением правил и пытается выработать новые с учетом усложняющейся ситуации. Осипова Е. Б. 27

Революция на стадии «Координация» Проблемы: n Развитие бюрократического аппарата n Недоверие между штаб-квартирой и линейными менеджерами n Межличностные конфликты Ø Кризис границ / кризис бюрократии n Решение – интеграция команды Осипова Е. Б. 28

Рост через сотрудничество и участие ШАктивно используется потенциал команд на разных уровнях. ШИспользуются технологии включения сотрудников в процесс поиска и принятия важнейших решений (включая выработку стратегии развития организации). Осипова Е. Б. 29

Метафора – самообучающаяся команда v. Развитие через инновации, креативность, самообучение v. Командность – в духе, в структуре, в ответственности… v. Период синергии в развитии фирмы Осипова Е. Б. 30

Грейнер: современный язык 1. 2. 3. 4. 5. Управление бизнес-идеей – предпринимательская организация Управление функциями - функциональная структура, разделение труда, исполнительская культура Управление процессами - делегирование полномочий, управление по целям, культура внутреннего предпринимательства Управление сетями - холдингизация, контроль товарно-денежных потоков из центра, функции – на местах, «культура политик» Управление знаниями – нематериальные активы доминируют, культура инноватики, бренда 31 Осипова Е. Б.

Групповая работа q Какой тип структуры соответствует каждой фазе ЖЦО по Грейнеру? Осипова Е. Б. 32

Задание 1. Основной механизм координации Ключевая часть структуры Тип структуры Фаза 1. Творчество Фаза 2. Директивное руководство Фаза 3. Делегирование Фаза 4. Координация Фаза 5. Сотрудничество Осипова Е. Б. 33

Модель Адизеса Суть успешного управления организацией умение сосредоточиться на решении проблем, присущих данной стадии ЖЦ, не допуская их перерастания в патологии. Два основных параметра организаций: q. ГИБКОСТЬ q. УПРАВЛЯЕМОСТЬ Организационные проблемы: ü Болезни роста ü Патологии Осипова Е. Б. 34

Выхаживание Осипова Е. Б. 35

2 категории проблем Ш Болезни роста Ш Организационные патологии Осипова Е. Б. 36

Организационные патологии – это причины устойчивого недостижения целей организации Виды патологий: Ш Патологии в строении организации Ш Патологии в организационных отношениях Ш Патологии в управленческих решениях Осипова Е. Б. 37

Патологии в строении организации 1. Господство структуры над функцией 2. Несовместимость личности с функцией 3. Бюрократия Осипова Е. Б. 38

Патологии в организационных отношениях n n n Конфликт Неуправляемость Бессубъективность Преобладание личных отношений над служебными Рассеивание целей Клика Осипова Е. Б. 39

Патологии в управленческих решениях Ш Маятниковые решения Ш Дублирование организационного порядка Ш Игнорирование организационного порядка Ш Разрыв между решениями и их реализацией Ш Стагнация Ш Подавление развития функционированием Ш Демотивирующий стиль руководства Осипова Е. Б. 40

1. Преднатальная стадия (Зачатие, вынашивание) Ш Бизнес-идея Ш Энтузиазм и формирование приверженности идее Ш Создание высокого уровня обязательств Ш Ориентация на продукт Осипова Е. Б. 41

2. Стадия выживания (младенчества) От идей к первым результатам (уровень продаж как показатель результата) Ш Преданность идее и энтузиазм основателя Ш Нечеткая структура, небольшой бюджет, Ш Неформальные отношения, много сверхурочной работы Ш Нет системы оценки исполнения заданий Ш Нет системы управления персоналом Ш Необходим реальный бизнес-план и грамотные инвестиции Ш Обеспечение постоянного притока денежных средств Ш Осипова Е. Б. 42

3. Стадия накопления ( «давай» ) Ш Ш Ш Ш Изменение видения бизнеса: от узкого к панораме возможностей Нет формализации обязанностей. Компания организована вокруг людей, а не задач. Первые попытки делегирования и страх потери контроля Один из видов патологии – желание объять необъятное: определить четко, чем не следует заниматься Необходима формализация структуры и правил работы для смены реактивного поведение на проактивное Практически отсутствуют системы обучения, оценки деятельности и вознаграждения. Сотрудники нанимаются в разное время на разных условиях. Организационная схема существует только на бумаге. Осипова Е. Б. 43

4. Стадия структурирования (Юность) Ш Ш Ш «Духовное перерождение» : Организация становится уже слишком сложным организмом, и основатель должен быть готов сказать: “Я готов подчинить себя компании вместо того, чтобы подчинять компанию себе. Я готов ограничивать себя теми же правилами, которых придерживаются все остальные”. Много конфликтов: старые и новые сотрудники, система мотивации не соответствует потребностям организации и пр. Бизнес перерастает индивидуальные способности организации Осипова Е. Б. 44

Ø Ø Ø Ø Роль личность в такой организации снижается Изменение стиля руководства. От кризиса к кризису основатель начинает учиться делегированию полномочий. При первом признаке потенциальной ошибки подчиненных, он быстро вновь централизует все полномочия. Это часто происходит вне зависимости от компетентности персонала. переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту. изменения не только стиля руководства, но и культуры организации в целом. компания становится более профессионально Новый лидер должен создать новые организационные механизмы, разработать схемы контроля и поощрений, переопределить роли и обязанности, систематизировать набор правил и регулирующих норм. Осипова Е. Б. 45

Зрелость -РАСЦВЕТ ШСтановление ШТрансформация ШСинтезирование ШОбретение миссии Осипова Е. Б. 46

Становление ШЗаметная компания на рынке ШРабочая среда - более комфортная ШУ руководства - общее понимание по стратегическим вопросам развития Осипова Е. Б. 47

Трансформация Ш Переход на качественно новые стандарты. Ш Внутренний и внешний маркетинг становятся основными инструментами в конкурентной борьбе Ш Новая волна профессионалов Осипова Е. Б. 48

Синтезирование ШЕдинение - не только на уровне управленческой системы организации (каждый вкладывает в дело больше, чем он формально должен) ШСмыслообразующее лидерство Осипова Е. Б. 49

Обретение миссии Осипова Е. Б. 50

Стабилизация (первая стадия старения) ШСтабильность на рынке – чувство безопасности ШРедкие творческие порывы, снижается внутренняя конфликтность (истощение духа предпринимательства) ШУрезание ресурсов на исследования в бюджете ШФинансисты «важнее» маркетологов Осипова Е. Б. 51

АРИСТОКРАТИЗМ ШДеньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство ШТрадиции и формализм в отношениях ШПринцип «не гони волну» в коллективе ШЗначительные денежные ресурсы ШНемного инноваций Осипова Е. Б. 52

Ранняя бюрократизация ( «старческое слабоумие» ) Ш «Нет человека – нет проблемы» Ш «Клиент достал» ШУправленческая паранойя ШПредприниматели уходят и приходят, а администраторы остаются Осипова Е. Б. 53

Бюрократизация и смерть ШНЕ создаются ресурсы для самосохранения ШМножество систем со слабой функциональной ориентацией без ориентации на результат ШОрганизация разобщена с окружением, фокус внимания – на себе Осипова Е. Б. 54

Групповое задание. n Сравните модели Грейнера, Адизиса Осипова Е. Б. 55