ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Выполнила: Суворова Ольга, Гр. Мб-131
ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? o это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.
Свойс тва орган изаци онной культ уры
Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов. Объективность. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются. Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна. Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
Интегрирующая объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем. Регулирующая создает общий социально психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов. Коммуникационная играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.
Функции организационной культуры Адаптивная облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды. Ориентирующая направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению. Мотивационная создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди. Воспитательная. Функция формирования имиджа организации.
ы ой ип ионн Т ц за ры ни ту га л ь ор ку
КУЛЬТУРА ВЛАСТИ, ИЛИЗЕВСА. Это авторитарная культура. Ее существенный момент личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
РОЛЕВАЯ КУЛЬТУРА, ИЛИ КУЛЬТУРА АПОЛЛОНА Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ, ИЛИАФИНЫ. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.
КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ, ИЛИДИОНИСА. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).
ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ЛЮБОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ РЯДОМ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ: она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. внутриорганизационная культура, более чем что либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи
Организационная культура влияет на достижение целей компании. По результатами исследований Ассоциации менеджеров влияние организационной культуры проявляется в том, что она: способствует достижению более высоких показателей деятельности компании; позволяет повысить эффективность бизнес процессов в компании; способствует лучшей мотивации персонала; является одним из ключевых факторов стратегии развития компании; обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.
ВЫДЕЛЯЮТСЯ ТРИ УРОВНЯОК (ПО Э. ШАЙНУ): 1) поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д. ); 2) подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например осознание того, что быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни); 3) глубинный (это скрытые, бессознательно принимае мые на веру предположения и атрибуты поведения).
ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ : Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д. Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.
ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАВИСИТ от масштаба атрибутов культуры (много, мало) от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разделяют — не разделяют) от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепеннее для членов организа ции).
ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НЕОБХОДИМО (ПОЭ. ШАЙНУ): решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индиви дов); решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полно мочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).
НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВЛИЯЮТ: культура общества, внутри которого организация функционирует культура руководства высшего звена управления организацией напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ: системой оценки и контроля за деятельностью членов организации; способами реагирования на ситуации через установле ние ролей и обучение персонала; кадровой работой ( найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации) соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.
ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ПОВЕДЕНИЕ ЧЛЕНОВ ОРГАНИЗАЦИИ МОГУТ НАХОДИТЬСЯ В СЛЕДУЮЩИХ СООТНОШЕНИЯХ: организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот); организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации; поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры; могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.
МОД ЕЛИ ВЛИ ОРГ ЯНИ АНИ Я ЗАЦ ИОН КУЛ НОЙ ЬТУ ОРГ РЫ АНИ НА ЗАЦ ИОН ЭФФ НУЮ ЕКТ ИВН ОСТ Ь
МОДЕЛЬ В. САТЕ По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности: в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно); в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников; в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу); в процессы найма, оценки и увольнения работников.
МОДЕЛЬ Т. ПИТЕРСА И Р. УОТЕРМАНА По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников: через взращивание веры в успех дела и ценности организации; внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот ( «клиент всегда прав» ); поощрением автономии и предприимчивости членов организации; формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы; взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом; обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.
МОДЕЛЬ Т. ПАРСОНСА По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы: повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды; повышая целеустремленность членов организации; повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней); повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.
СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙР. КВИНА И ДЖ. РОРБАХА В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность: интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы; интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде; средства (инструменты) — результаты (показатели работы).
Спасибо за внимание!
Скачать презентацию ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Выполнила Суворова Ольга Гр Мб-131
ТО.pptx