Организационная культура и организационное поведение Руководите своими подчиненными

Организационная культура и организационное поведение Руководите своими подчиненными таким образом, чтобы самому стать лишним. Руководите так, чтобы они стали настолько хороши, что однажды сами захотят руководить. ГАЙНУТДИНОВ Р. М. К. ПС. Н. , ДОЦЕНТ КМ ГАУ ДПО ЯО ИРО GAYNUTDINOV@IRO. YAR. RU Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

«Организационное поведение» это мультидисциплина, интегрирующая в основном две сферы знаний - «Управление» и «Человеческие отношения» , основными объектами изучения её являются: 1. личность и её поведение в группе 2. личность и её поведение в организации 3. группа и внутригрупповые отношения 4. группа и межгрупповые отношения в организации А также изучает такие явления и феномены, как: организационная культура; лидерство; команда; коммуникации; конфликт; изменения; эффективность … Пытается ответить на вопросы: что значит для организации человек? что значат для человека организации? Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Поведение индивида - деятельность, имеющая природные предпосылки, в своей основе социально обусловлена, опосредована языком П=f (I*E), где П – поведение; I – особенности индивида; E – окружающая среда, в т. ч. те организации, где происходит его социализация; 1. Поведение имеет причины, которые определяются предшествующими событиями; 2. Поведение целенаправлено; 3. Характеристики поведения, которые можно наблюдать, измеримы; 4. Поведение мотивировано Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Необходимость ситуационного подхода в прогнозировании поведения обусловлены: 1. 2. 3. 4. 5. Слабостью фактора индивидуальных различий в вопросах предсказуемости поведения; На поведение часто оказывают решающее влияние ситуационные элементы. (ошибка атрибуции) Недостаточной доказуемостью влияния детских проблем и воспитания на поведение в зрелости. Проблемой непредсказуемости поведения, которая возникает всегда, когда человек (даже хорошо знакомый) оказывается в новой ситуации. В определенных рамках, сходных ситуациях достаточно верный прогноз можно сделать на основе житейского опыта. В основе отличий в поведении систем (людей) лежат 3 принципа: 6. А) ситуативности (сила, тонкость и частая скрытость ситуационных факторов – К. Левин) Б) субъективной интерпретации конкретной ситуации индивидом (когнитивные и мотивационные влияния) В) напряженности систем: и психика человека, и социальная группа – своего рода напряженные системы, поля, где имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдерживающими силами. На пороге изменений система находится в более неустойчивом равновесии. Крупные манипуляции м. б. неэффективны, а малые (основанные на F напряженности) – могут оказаться неожиданно эффективными Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Менталитет как психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся «коду» в любых обстоятельствах… Источник её формирования – совокупность природно-климатических, психологических, социально-экономических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны. Менталитет – всеобщая основа поведенческого менеджмента. Существует зависимость между менталитетом, типом менеджмента, типом корпоративной управленческой культуры и организационной структуры предприятия. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Противоречивость черт менталитета россиян (великодержавный менталитет; готовность к самопожертвованию при отстаивании идеи; доброта, сострадательность; соборность и конформизм к верховному правителю 1. Коллективизм 1. Индивидуализм 2. Трудолюбие 2. Леность 3. Преобладание авторитарных форм 3. Анархизм 4. Практицизм 5. Стремление к новому 6. Настойчивость 7. Атеизм, нигилизм 4. Мечтательность 5. Догматизм 6. Расхлябанность 7. Христианство Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Ментальные ценности россиян Ценности, типичные для нашей страны находятся практически на противоположном полюсе ценностных предпочтений американцев. Риторический вопрос: можно ли в таком случае напрямую переносить закономерности, открытые в зарубежном (читай американском) менеджменте на нашу «почву» ? Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Особенности национальной ОК Гипотетически (оценочно) предполагается, что для России последнего десятилетия в целом все еще характерными являются: средний уровень коллективизма; большая дистанция власти; сильное неприятие неопределенности; выраженная женственность; краткосрочная ориентация на будущее ( «живем одним днем» ). Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Влияние национальных особенностей менталитета Существует гипотеза о системах основных принципов трех культур – индийского, китайского и американского мира. Китайский мир, замыкающийся на той или иной ситуации, контрастирует с индийским, обращенным на что-то сверхъестественное, и американским, в центре которого стоит отдельный человек Природа вторичных групп, к которым принадлежат или которые образуют члены любого общества, а также поведение их как членов этих групп подвержены сильному влиянию, если не прямо определены отношениями, существовавшими в родственной группе, в которой они были воспитаны Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Мы и Они Лозунг «каждый сам за себя» ведет, согласно Адаму Смиту, к наибольшему общему благу. Однако, если эта идея насаждается в обществе с традициями коллективизма, эта система сама по себе будет порождать нелояльных, безответственных работников. Во многих наших организациях как раз и происходит подобного рода сшибка между сложившимся менталитетом людей и насаждаемыми «капиталистическими» отношениями. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Понятие организационной культуры (ОК, КК) ОУ • Организационная культура - это системная характеристика философских, социальнопсихологических, поведенческих, материальных и иных существенных особенностей ОУ, определяющая уровень ее внутренней интеграции и внешней адаптации, как социальноэкономического организма; • ОК и КК – можно рассматривать как синонимы; мы предлагаем корпоративную культуру рассматривать как ценностное ядро ОК ( «ценности, разделяемые большинством» ) – вспомним, что формирование ОК субъектного типа – одна из возможных стратегических целей руководителя ОУ. • Личность, будучи творением оргкультуры, вместе с тем является и ее творцом. • Также – вспомните - и управление персоналом, как одно из функциональных направлений менеджмента, влияет на формирование особенностей ОК учреждения, и, в свою очередь, является проявлением характерных черт ОК ОУ. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Основные функции ОК Э. Шайн описывает 2 главные функции организационной культуры: внешняя адаптация и внутренняя интеграция (вспомним концепцию Т. Парсонса: внешне и внутренне ориентированные функции системы: адаптацияцеледостижение; интеграция-воспроизводство/развитие). Внешняя адаптация – это процесс достижения целей и взаимодействие с внешними субъектами. Внутренняя интеграция касается создания коллективной тождественности и средств – это процесс совместной работы и существования. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Основные тезисы относительно ОК 1. ОК в организации не может не быть. Но стихийным образом может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса ОК. 2. ОК можно сознательно развить до уровня корпоративной культуры (КК), когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом. 3. Развитие ОК обеспечивает повышение управляемости организацией. 4. Конкретный контингент работников – носителей определенных личностных культур создает как возможности так и ограничения для развития ОК. 5. Самое большое влияние на формирование ОК оказывает первый руководитель. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Мифы и реальности изменений ОК Если вы хотите изменить корпоративную культуру в вашей организации, то имейте виду, что дело это многолетнее, и не верьте тем, кто скажет: мы проведем тимбилдинг, и вот она – новая культура. Подумайте сами: сколько сил и времени вам надо, чтобы начать регулярно делать зарядку или выучить английский язык? Так что же говорить об организации, где множество людей с разными ценностями и установками, принципами и правилами! Неужели вы думаете, что изменить способы их бытия в организации так просто? Управление организацией на основе и с помощью ОК – это и просто и очень сложно. Просто на первый взгляд, т. к. основные принципы, инструменты, средства, технологии для этого давно известны и доказали свою эффективность. Сложно потому, что этими принципами, средствами придется пользоваться регулярно и длительное время, причем постоянно встречая сопротивление части коллектива. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Корпоративная культура – это английский газон: Стригите двести лет, и будет красиво. Работа с корпоративной культурой – длительная и очень сложная. Не у каждого есть это время, настойчивость и умения для этого. Конечно, мы встречаем в разных компаниях и миссию, и философию. Мы видим корпоративные праздники и традиции совместного досуга. Мы видим работу с дисциплиной труда и даже попытки управления по результатам. Но, как консультант, я вижу, что это – зачастую лишь поверхностные вещи и мифы. Глубоко с людьми в организациях, в т. ч. бизнес-структур пока практически нигде не работают. Управление талантами – не более чем миф. Формирование команд по тестам – иллюзия. Вовлеченность персонала – часто просто бессмыслица. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Основные элементы ОК 1. особенности объективного уровня развития организации: особенности материальной среды, в т. ч. ученических и рабочих мест педагогов; особенности информационной среды, в т. ч. документооборота и системы обратной связи в ОУ; структурно-функциональные особенности управления ОУ; особенности имиджа ОУ. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Основные элементы ОК (2) 2. Особенности субъективного уровня развития организации: индивидуальный стиль руководства; особенности социально-психологического климата; миссия, цели и стратегия организации; традиции, мифы и история организации; особенности повседневного поведения ее сотрудников; ценности и нормы организации и ее членов. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Модель управления ОО через управление ОК Для вновь создаваемых учреждений: ОК можно сравнить с воздухом, который нельзя увидеть и прикоснуться, но которым дышат все и который влияет на все и всех. 1 -й круг спирали управления через ОК – формирование миссии, предназначения учреждения и основных стратегических ориентиров его развития; чаще всего одновременно идет формирование материальной среды деятельности и основных элементов структуры организации Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

2–й круг спирали управления ОК а) разработка базовых документов: Устава, положений, правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций…, где обозначаются основные требования к повседневному поведению сотрудников, критерии нормативной деятельности; б) подбор персонала, в первую очередь руководящего звена, чьи цели, уровень профессионализма и поведение соответствуют ценностям, миссии компании; в) организационная социализация, внутрифирменное обучение и адаптация новых сотрудников, аттестация и оценка персонала, перемещение и увольнение кадров, если их цели, профессионализм и поведение не соответствуют стилю и ценностям организации; г) формирование системы стимулирования: поощрение тех, кто придерживается основных норм и ценностей ОК учреждения. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

3 -й круг спирали управления ОК Формирование неформальных отношений, традиций, символов, ритуалов и обычаев организации; Лидеры используют постоянное упоминание основных ценностей, истории компании в деловых и неформальных беседах для их продвижения, усвоения и присвоения; На этом этапе учреждение постепенно обретает свое «лицо» , имидж, то, что отличает его от других подобных ему. Здесь уже можно говорить о появлении организационной культуры, как устойчивом и системном явлении Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Соотношение и типы ОК ОК: доминирующая оргкультура Организационная контркультура; Субкультуры; Сила – «толщина» , конфигурация ОК; Принятые классификации видов и типов ОК Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Управление через управление ОК В действующей организации необходимость перемен в ОК может быть вызвана: Кризисом во внутренних отношениях; Переменами во внешней среде и требований социального заказа; Сменой руководства и лидеров ОУ; Изменениями технологии педагогической деятельности; Изменением статуса ОУ Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Основа изменений Основой должно стать осознанное, т. е. отрефлексированное желание руководителя или команды изменить ситуацию в коллективе, произвести изменения в стратегии. В этом варианте ситуация в действующей организации осложняется за счет инерции старой ОК, которая может перейти в состояние постоянной деструктивной контркультуры. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Круговая модель ОК Ценностно-конкурентный подход, так называемая круговая модель, была использована в исследованиях проблем ОК. Модель состоит из сочетания 2 -х факторов. Первый фактор – точка зрения организации. Фокус может быть направлен внутрь, что делает саму организацию центром; или вовне, что ставит в центр отношения организации с окружающей средой. Второй фактор формируется соотношением гибкости и контроля. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Схема круговой модели Модель рассматривает ОК как сочетание двух независимых факторов: направленности фокуса внимания вовне-внутрь; степени гибкости-контроля: 1 - внутрь : 1 а - вовне; 2 - гибкость : 2 а - контроль 3 - поддержка : 3 а - цель; 4 - функционирование : 4 а - инновация Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Сочетание этих 2 -х факторов дает 4 типа ориентации организационной культуры. Организация может иметь высокий уровень или полное отсутствие фактора, одну или несколько комбинаций этих величин поддерживающая (сектор 1 - 2); инновационная (сектор 2 - 1 а); целевая (сектор 1 а - 2 а); нормативная (сектор 2 а - 1). Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Поддерживающая ориентация ОК В поддерживающей ориентации центральными являются концепции участия, кооперации, межличностных отношений, социального доверия, групповая сплоченность, индивидуальный рост. Коммуникации в этом случае в основном имеют неформальный и вербальный характер Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Инновационная ориентация ОК Инновационная ориентация характеризуется концепциями поиска новой информации, творчества, открытости к изменениям, экспериментаторство. Коммуникации преимущественно неофициальные и плавно струятся по всем направлениям. Контроль сверху не является ни обязательным, ни возможным. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Нормативная ориентация ОК Центр тяжести нормативной ориентации лежит в уважении к власти, рациональности в процедурах, разделении труда и стандартизации. Структура является иерархической и коммуникации часто прописаны и спускаемы сверху- вниз. Сила основана преимущественно на формальной власти. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Целевая ориентация ОК Целевая ориентация актуализирует концепции наподобие рациональности, менеджмент – объективный, цель – информация, функциональность, завершение и случайное вознаграждение. Сущность этой ориентации – осуществление цели рациональным путем, принимая во внимание внешнюю окружающую среду. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Принципы чтения модели Представленная модель является круговой и читать ее можно слева направо и наоборот. Это предполагает, что ценности каждой ориентации имеют некоторые характеристики близкие с ценностями прилегающей ориентации; Например, поддерживающая ориентация и новаторская ориентация разделяют акцент на гибкости, а новаторская и целевая ориентации фокусируются на внешней среде; Среди ценностей диаметральных ориентаций имеется некоторая напряженность. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Ценности противоположной ориентации Ценности образцовой ориентации акцентируются на стабильности и контроле, тогда как ценности новаторской ориентации подчеркивают гибкость и изменчивость. Ценности поддерживающей ориентации – участие, кооперация взаимное доверие являются резко контрастными ценностям соревнования (внутреннее и внешнее), достижения и случайного вознаграждения. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Концепция Хофстеда Он предложил 4 параметра – измерения национальной культуры на основе исследования ценностных предпочтений, характерных для представителей определенных стран. Индивидуализм – коллективизм; Дистанция власти (большая – малая); Неприятие неопределенности (сильное – слабое); Мужественность – женственность; В работе Д. Ньюстрома и К. Дэвиса добавлен пятый фактор анализа ориентация на будущее. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Управленческая рефлексивность - средство проактивного реагирования üэта способность фактически описывает понятие рефлексивности как возможность восприятия не только и не столько внешнего, сколько конструирование своего внутреннего мира. üИменно это умение позволяет человеку реагировать на ситуацию проактивно, т. е. с учетом собственного прошлого, настоящего и будущего, а не реактивно, импульсивно. üКак говорил А. Энштейн: «наиболее важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы были, когда их создавали» . üПроактивность начинается с паузы, во время которой человек мысленно выстраивает цель и порядок своих будущих действий. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Эффективность управленческой рефлексивности Для эффективной организации любой работы руководитель прежде всего должен понять ситуацию, в которой он действует, оценить свои возможности других; представить все это в более широком контексте Управленческая деятельность по своему основному назначению предполагает выполнение операций, требующих видения общих целей, осознания возможностей и ограничений ресурсов, ситуативных переменных и личностных особенностей, осуществления выбора, т. е. в подлинном своем виде не может быть безрефлексивной. Анализ этапов управленческой деятельности позволяет предположить, что, чем ближе рефлексия к ее началу, тем больше возможность ее построить, или скорректировать с учетом целей, ресурсов и ситуации. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Этапы изменения Здесь важно выбрать варианты деятельности: а) привлечение ключевых лиц к формулированию идей и их реализации; б) выделение зон безразличия и потенциальных центров поддержки; в) нейтрализация сопротивления оппозиции; г) активная личная позиция руководителя и продвижение им выработанных ценностей в своей повседневной работе. И помните: Группа лишь тогда начинает продвигаться вперед, Когда кто-то решается сделать первый шаг. Будьте готовы первым сделать ошибку! Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Возможности изменения ОК Однако невозможно сформировать сильную ОК одним шагом, путем разовых революционных преобразований во внешней среде и в системе управления. Формирование и преобразование ОК предполагает изменения в психологии людей, а это и их сознательное, и их бессознательное. Как показывает наша управленческая практика, такого рода влияния в небольших организациях дают результаты через месяцы и даже годы воздействия. Можно предположить, что, чем крупнее организация, чем глубже новые убеждения, тем больше потребуется времени для запланированных изменений. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Успешность - неуспешность Перефразируя Л. Толстого, можно сказать, что все успешные организации во всем мире успешны по одним и тем же причинам: а) сильное руководство; б) удачная конъюнктура. Каждая неуспешная организация неуспешна по-своему: а) руководство не соответствует: целям и характеру деятельности; организационной культуре; ситуации; уровню развития организации; б) внешние обстоятельства сильнее внутренних ресурсов. . . Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Опора – в себе! Общество расписалось в своей неспособности очертить контуры всеобщего будущего, исходя из отсутствия: 1. единой точки опоры – общей идеологии; 2. стабильности; 3. общей ответственности; Эта глобальная несостоятельность должна и может быть уравновешена лишь индивидуальной эволюцией: 1. Умением находить внутренние, индивидуальные точки отсчета; 2. Умением все время находиться в движении; 3. Умением планировать и реализовывать свои замыслы; Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Кодекс фирмы (набор правил, задающих порядок процедуры, стандарты реализации идеологии и управленческих установок) Кодекс – есть свод взаимосвязанных правил труда, поведения, отношений, в своей совокупности образующий договорной порядок организации, действующий наряду с административно-правовым порядком, но не имеющий юридической силы, а выступающий в виде так называемого «морального контракта» между сотрудниками. 1. Кодекс опирается на идеологемы, как базовые ценности организации. 2. Кодекс может включать специальные правила (кодекс качества, кодекс работы с клиентом, кодекс совещаний и т. п. ). 3. Назначение кодекса – соединение различных компонентов организации и снижение противоречий: - декларация требует правил для формирования норм жизнедеятельности. Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, они убираются из Кодекса как ненужные, так как соблюдаются в силу привычки; - уравновешивания прав и ответственности и публичного заявлентя ответственности сторон взаимоодействий; - ускорение и облегчение адаптации навыков. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Требования к формулированию правил Кодекса организации 1. Они должны быть несколько выше существующей практики, ориентировать сотрудников на нечто большее, оставаясь посильными для исполнения. 2. Формулировки должны быть однозначны, пониматься всеми одинаково. 3. Они должны быть не только понятны, но в итоге обсуждения, приняты абсолютным большинством 4. Они должны быть выполняемы, или реализуемы. 5. Должны постоянно применяться. 6. Руководитель личным примером должен демонстрировать преданность культуре. 7. Отклонения от исполнения правил должны быть наглядными и легко оцениваемыми, т. е. их нарушения должны сразу фиксироваться (пример, «быть внимательным» или «снижать процент ошибок» ). 8. Коллектив должен принять также механизм контроля исполнения и возможные санкции к нарушителям Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Типичные ошибки при формулировании правил Кодекса организации 1. сведение их к лозунгам, абстрактным, практически ничего не означающим; 2. повторение в них того, что и так все делают; 3. непроверяемость их действий; 4. завышение требования. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Разработка Кодекса 1. Самодиагностика: - Какого типа ОК у нас сложилась? - Какие субкультуры присутствуют в подразделениях? - Что из этого мы хотим взять в Vision? - Что в ОК следовало бы изменить? 2. Определение ведущих идеологем ОО: - На какие организационные ценности нам необходимо ориентироваться в достижение стратегических целей? - Каково их соотношение между собой? Какие ценности мы будем считать ведущими? 3. Наметить те управленческие решения, которые могут начать процесс распространения этих идеологем среди сотрудников: - Управленческие установки, требования к руководителям подразделений по реализации выбранных идеологем 4. Выработка правил работы, поведения, отношений, которые будут регулировать деятельность сотрудников в соответствии с идеологемами. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Структура Кодекса фирмы 1. Вводная часть: изложение иерархии идеологем (прикладных ценностей), которые будут ведущими среди других ценностей. 2. Девизы – выразительные лозунги, делающие принятые идеолгемы более доходчивыми. 3. Правила: - общие правила отношений - общие правила работы - отношения руководителей к подчиненным - отношения подчиненных к руководителям Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Примеры Идеология: Проблемы должны решаться там, где они возникают Управленческие установки: не вмешиваться в дела низовых руководителей, не давать задания «через голову» Правило: вышестоящие не подписывают проекты приказов нижестоящих, если те в рамках их компетенций Когда все привыкнут - это перейдет в норму Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Идеологемы: 1. Доверие 2. Самообучающаяся организация 3. Управляемость 4. Инновационность 5. Клиентоориентированность 6. Командность 7. Пунктуальность 8. Лояльность 9. Целеустремленность 10. Конкурентность Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Вызовы современности Вызовом окружающего мира является развитие умения слушать, чтобы слышать; смотреть, чтобы видеть. Способность быть рефлексивным и ответственным! С точки зрения современного эффективного менеджмента, это означает дать возможность всем работникам реализовать свое право быть осознанным и ответственным, создать организационное пространство, позволяющее получать индивидуальные ответы на вопросы, которые ставит жизнь. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Отношение к жизни, отношение к проблемам Восприятие любой проблемы как ситуации урока, а не акт возмездия; Отношение к окружающей среде не как к ограничивающей, а, напротив, как к представляющей возможность меняться и расти переводит процесс управления организационным поведением из плоскости «выживания» в плоскость непрерывного осознанного обучения; Серьезным вызовом является развитие способности руководителей думать о своих сотрудниках с точки зрения их ресурсов, а не их сегодняшней производительности: принцип развития личности способствует успеху дела, тогда как принцип использования личности обрекает дело на провал; Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Суть изменений современной управленческой культуры От культуры власти и силы К культуре деятельности (задачи); От ориентации на представление, ожидания, ценности руководителя К ориентации на командный стиль работы и коллективные ценности; От административных механизмов управления К механизмам управления на основе ценностей и культуры; От дефицита свобод в принятии самостоятельных решений К психологии автономности, увеличению ответственности за самостоятельные решение; От управления межличностными отношениями Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru К управлению результативностью

«Принцип Питера» • «Каждый индивидуум в служебной иерархии стремиться достичь своего уровня некомпетентности» . • Если ее упростить, то получится, например, так: «Великолепный, хороший дворник неминуемо станет плохим начальником ЖЭКа» . • У индусов есть потрясающая поговорка - «чем выше обезьяна лезет по дереву, тем лучше виден ее зад» . Дело в том, что власть, как и деньги – это просто возможность проявить себя таким, каков ты есть. И если, ты «нехороший дядя или тетя» , и при этом ты серенькая подчиненная мышка, у тебя нет возможности проявить свою «нехорошесть» . Но когда тебе дают власть, «дракон в тебе» становится заметен! Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Для исполнения каких бы то ни было обязанностей нужны конкретные профессиональные способности. Поэтому для руководства людьми нужны навыки в управлении. И за последние 10 – 20 лет это доказано и проверено неоднократно. Мы привыкли говорить об измерении уровня интеллекта в IQ. Но это показатель способности человека оперировать фактами, цифрами. А в управлении важен эмоциональный интеллект - EQ. Современная психология доказала, что люди живут эмоциями. Первое безусловное базовое качество руководителя, лидера, менеджера – собирать, сформировывать, поддерживать и управлять эффективно действующей группой людей, командой. А между людьми всегда устанавливаются отношения. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Профессиональный менеджер – это прежде всего специалист по УП Напомню правило, которое приходится иногда объявлять персоналу: «Я, как директор, не собираюсь заниматься непосредственно обучением, воспитанием, работой с родителями и даже ремонтом школы, моя задача - создать вам условия, чтобы вы успешно делали все это» . Человек, который умеет выстраивать отношения, поддерживать эффективное взаимодействие между совершенно разными людьми, становится хорошим руководителем. Даже, если он вообще ничего не понимает в той области, в которой руководит. «Постиндустриальное» мнение о том, что нужно руководить тем, в чем ты разбираешься. Разбираться нужно прежде всего в людях. Если руководитель хорошо разбирается в людях, он например, сразу скажет, кто хороший токарь, а кто плохой. При этом он может ничего не понимать в токарном деле и не смотреть их документы. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Все подчиненные делятся на две категории (некая позиция) На тех, кто не хочет развиваться и тех, кто хочет развиваться. Те, кто хочет, всегда будут хорошими сотрудниками. Всегда будут стремиться скооперироваться с начальником. Если начальник его не устраивает, такой человек сам уходит на другую работу, где он может расти вверх и делать свое дело хорошо. Но большинство людей не хотят развиваться, а хотят только ныть, жаловаться, критиковать и поэтому оправдывать свою нищету, неудачливость и бездействие. Им очень выгодны глупые, плохие и некомпетентные начальники-самодуры. «Если начальник дурак, то я кто? Я - умный! Если начальник самодур, то я кто? Я - жертва. Это он не дает мне стать богатым и успешным» . Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Что является оптимумом в соотношении «организация/самоорганизация» ? • чем жестче система управления, тем меньше простора для творчества и самоорганизации. • Однако, отпустив элементы системы в «свободное плавание» , мы можем не достичь намеченной цели. • С одной стороны, эффекты самоорганизации достигаются с помощью неформального сотрудничества, стимулирования несанкционированной деятельности, с другой — с помощью четко обозначенной цели и целеустремленными, четко организованными действиями управляющих в направлении: • формулирования определенной группой цели, самостоятельно, самоорганизуется вокруг нее; к которой система стремится • гибкости, изменчивости и адаптивности структур управления; • вытеснения административных методов управления социально-психологическими. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

А также: • диверсификацию, децентрализацию, повышение производительности каждого, сопричастность к принятию управленческих решений и с новой трудовой мотивацией; • многоцелевое использование имеющихся мощностей, информации, знаний ноу-хау и т. д. ; открытое использование • сочетание управления и самоуправления. В случае жесткой регламентации самоуправление переходит в обычное управление с потерей наиболее активных элементов системы; • самообразование, самовоспитание, самоконтроль. Для этого в ОО должны быть созданы соответствующие условия для педагогов; • саморазвитие как переход на новый уровень организации (накопление структурной информации, выработка новой цели и смена структуры). • Современная организационная наука исходит из того, что ни одно предприятие не может развиваться в условиях жесткого управления, без элементов самоорганизации и самоуправления. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Альфа-бета-лидерство В бизнесе давно правит идея, что лучшие предприниматели/руководители получаются из альфа-лидеров. Это агрессивные, ориентированные на результат люди, которые придерживаются модели контроля и жесткой иерархии. Однако все больше успешных компаний вырастают из стартапов с бета-культурой, где ценятся сотрудничество, курирование и общение Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Причины возникновения т. н. β «горизонтальной культуры» Одни утверждают, что новая горизонтальная культура набирает обороты за счет подрастающего поколения Y, склонного сбиваться в сообщества. Другие утверждают, что β (беты) ― это часть более широких культурных изменений, связанных с развитием интернета (в котором важны сообщества, мгновенные способы общения и сотрудничество). Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Признаки бета-лидерства (1) Распрощайтесь с приказно-контрольной моделью; Изучайте собственные пристрастия и сосредотачивайтесь на настоящем с оглядкой на будущее. Вам следует управлять Эго сотрудников и вознаграждать за совместную работу. Решительное лидерство будет востребовано всегда, особенно в кризисы, поэтому речи о полной демократии не идет; Бета-лидеры считают, что у сотрудников должна быть возможность менять ситуацию в компании к лучшему ― это значит влиять на ключевые решения и делиться своими соображениями друг с другом. Воодушевляйте сотрудников на полную самоотдачу, чтобы вся команда и организация победили в конкурентной гонке; Бета-компании процветают, выстраивая успешные сообщества с едиными ценностями. Участники команды имеют право и всячески поощряются за проявление себя. Лучшие команды подбираются с учетом взаимодействия на психологическом уровне. В такое системе каждый успешнее в группе, чем по отдельности. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Признаки бета-лидерства (2) Лидерство ― это текучая и гибкая среда. Целостность и характер тут крайне важны. Все участники команды знают культуру. Каждый разделяет взгляды культуры. Каждый осознает энтузиазм и тонкости. Ваш итоговый результат должен больше напоминать симфонический оркестр, чем бегущую в атаку армию. Одна из главных ошибок предпринимателей ― медлительность. Рынки и потребители меняются быстро. Сейчас в фокусе социальность, глобальность и экологическая ответственность. В иерархической системе сложно скорректировать позиции и перераспределить роли. Бета справляются с этим гораздо лучше; Психологическая вовлеченность между руководством и сотрудниками, весьма вероятно, ― одна из важнейших черт успешных компаний. Если кто-то не подходит культуре компании или не справляется с работой, принимайте решение быстро, но с сочувствием. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Признаки бета-лидерства (3) Чем больше возможностей у каждого сотрудника реализовать свой потенциал внутри компании, тем успешнее бизнес. Успешные культуры воодушевляют участников команды освежать свой профессиональный инструментарий, сохранять гибкость и оставаться «в струе» бизнеса. Предприниматели строят команды, а не заполняют позиции. Найм кандидатов из брендовых университетов не гарантирует успех компании, а может и вовсе навредить. Не ждите идеального человека. Нанимайте, ориентируясь на опыт и потенциал. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Признаки бета-лидерства (4) Суперзвезды не дают пасы, они забивают голы. Не каждый хочет карабкаться вверх по карьерной лестнице. И это отличный повод двигаться вдоль. Станьте покровителем для сотрудников ― адаптационные тренинги и обучение, как пользоваться инструментарием компании, весьма важны и полезны. Уделите время тому, чтобы слушать команду, и дайте им то, что нужно для их успеха. Опытные предприниматели и руководители по всему миру пришли к понимаю, что лидерство через влияние и сотрудничество намного эффективнее, чем через страх, власть и соревновательность. Такой подход быстро становится новой парадигмой для успеха в сложных условиях современного рынка. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

В чем не однозначны преимущества компаний с бета - культурой 1. Во многих видах бизнеса такое управление не подойдет по определению (невозможно так управлять строителями, грузчиками, водителями, рабочими на станках и т. д. ). 2. В компании с бета-культурой, не должно попадать явных альфа-лидеров, брутальных, агрессивных мужчин или женщин, иначе они будут разваливать эту компании с бета-культурой и, безусловно, захватят в ней лидерство. 3. Компании с означенной структурой будут слабы в моменты кризисов (особенно вызванных силовым или административным давлением), т. к. не будет альфа-лидера (лидеров), которые будут способны противостоять психологическому давлению и будут способны вселить в людях уверенность. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Подходят, я думаю, там, где: 1. основной продукт - результат интеллектуальной деятельности людей; 2. продукт не массовый; 3. бизнес на инновационных рынках. А для сферы образования подходят? Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Какой стиль выбрать? Альфа-лидерство: агрессивность, ориентация на результат, модели контроля и жесткой иерархии; Бета-лидерство: ценятся сотрудничество, курирование, общение, инновационность, командность, вовлеченность, скорость. Выбор оптимального типа лидерства зависит, как вы уже поняли, от соответствия особенностям: А) вашей личности; Б) вашего бизнеса; В) конкретной ситуации; Г) вашего коллектива. Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru

Успехов в управлении , коллеги!!! Институт развития образования, Ярославль www. iro. ru