ОРГАНИЗАЦИОННАЯ корпоративная культура http www lulegal com images firm_07 jpg

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ (корпоративная) культура http: //www. lulegal. com/images/firm_07. jpg

Работая в промышленности с людьми, МЫ ПОНЯЛИ, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, ДЕНЬГИ НЕ САМОЕ ЭФФЕКТИВНОЕ СРЕДСТВО. Чтобы стимулировать людей, НАДО СДЕЛАТЬ ИХ ЧЛЕНАМИ СЕМЬИ. Акио Морита, основатель СОНИ . . . наш рано возникший упор на развитие человеческих отношений был продиктован не альтруизмом, а просто убеждением, что ЕСЛИ МЫ БУДЕМ УВАЖАТЬ НАШИХ ЛЮДЕЙ и помогать им уважать самих себя, ЭТО ДАСТ КОМПАНИИ НАИБОЛЬШИЕ ПРИБЫЛИ. Уотсон, старший, президент старший вице-президент IBM http: //www. engology. com/images/morita. jpg http: //images. businessweek. com/ss/05/04/crisis/image/thomas_watson_jr. jpg

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: Г. Хофстед рассматриваемое понятие выступает как КОЛЛЕКТИВНОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ МЫСЛЕЙ, которое отличает одну организацию от другой С. Робинс понимает корпоративную культуру как «СОЦИАЛЬНЫЙ КЛЕЙ» , который помогает УДЕРЖИВАТЬ ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения В. В. Томилов рассматривает корпоративную культуру как СИСТЕМУ МАТЕРИАЛЬНЫХ и ДУХОВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ, ПРОЯВЛЕНИЙ, ВЗАИМОДЕЙСТВУЮЩИХ МЕЖДУ СОБОЙ, ПРИСУЩИХ ДАННОЙ КОМПАНИИ, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, ПРОЯВЛЯЮЩУЮСЯ В ПОВЕДЕНИИ, ВЗАИМОДЕЙСТВИИ, ВОСПРИЯТИИ СЕБЯ и ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

культура организации МОЖЕТ СОЗНАТЕЛЬНО СОЗДАВАТЬСЯ ее ведущими членами или ОНА ФОРМИРУЕТСЯ ПРОИЗВОЛЬНО с течением t под влиянием различных внутренних и внешних факторов ИДЕЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, ОНА ОКРУЖАЕТ ВСЕ И ВЛИЯЕТ НА ВСЕ, что происходит в организации

ЗНАЧЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КК 1. - КК ПРИДАЕТ сотрудникам ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ИДЕНТИЧНОСТЬ, - определяет внутригрупповое ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КОМПАНИИ, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации создает у сотрудников ОЩУЩЕНИЕ НАДЕЖНОСТИ самой организации и своего положения в ней, способствует формированию ЧУВСТВА СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИЩЕННОСТИ 2. ЗНАНИЕ ОСНОВ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное 3. внутриорганизационная культура, СТИМУЛИРУЕТ самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания)

ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ http: //members. chello. hu/zerkovitz. zsuzsanna/images/business_lightboxtext. jpg

НАИБОЛЬШИМ ПРИЗНАНИЕМ в среде практикующих СПЕЦИАЛИСТОВ пользуются группировки, предложенные Дж. Сонненфельдом: 4 типа корпоративных культур: «БЕЙСБОЛЬНАЯ КОМАНДА» «КЛУБ» «АКАДЕМИЯ» «КРЕПОСТЬ»

«БЕЙСБОЛЬНАЯ КОМАНДА» коллектив сходен со спортивной командой: - Быстрая и оперативная реакция на изменения внешней среды - Принятие рискованных и инициативных решений на усмотрение игроков команды - Решение одного игрока отражается на всей команде - Поощрение инициативности и новаторства - Выделение «ключевых игроков» , в отношении которых строится «игра» - Команда и ее тренер (владелец бизнеса) старается удержать «ключевых игроков» , а сотрудников, проявляющих себя как аутсайдеры, пересадить на «скамейку запасных» - Роль личности (специалиста, менеджера) выше роли команды как коллектива целесообразна для бизнеса, в котором присутствует высокая динамика смены бизнес-процессов, обусловленная высокими темпами изменений внешней среды http: //www. tulane. edu/newwave/images/020107_baseball 1. jpg

«КЛУБ» - подразумевает специалистов, сориентированных на «команду» , а не на проявление личностной инициативы - лояльность к команде (организации) – основная ценность - задача менеджера организации – создание условий вхождения в команду для специалиста и его карьерного роста вплоть до окончания профессиональной деятельности § данный тип корпоративной культуры очень КОНСЕРВАТИВЕН, динамика бизнес-процессов не велика § организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с ЗАСТОЕМ В РАЗВИТИИ, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения http: //www. nightclubnycguide. com/index. 18. jpg

«АКАДЕМИЯ» консервативна v отсутствии вертикального роста специалистов v поощряется профессиональный рост v карьерный вертикальный рост происходит очень медленно и постепенно v как правило, в компанию нанимаются МОЛОДЫЕ специалисты v формальные «традиции и ценности» поощряются и развиваются, создают основу долгосрочного развития профессионализма специалистов на рабочем месте ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ФОРМИРОВАНИЯ такого типа очевидна для организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со СЛОЖНЫМ НАУКОЕМКИМ ПРОДУКТОМ, где РОЛЬ СПЕЦИАЛИСТА, его текущий ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ напрямую ОТРАЖАЕТСЯ НА ПРОДУКТЕ организации http: //www. tve. co. il/images/FULL_220303_buffy_graduation 3. jpg

«КРЕПОСТЬ» = «оборонная культура» формируется редко - возникает спонтанно: ответ на возникающий кризис бизнеса - организация непрерывно реструктурируется, адаптируясь к внешней среде - формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях ИНКУБАТОР для выдвижения «ЛИДЕРОВ» , формальных и неформальных: «ОБНАРУЖИВАЮТСЯ» СОТРУДНИКИ, проявляющие способности в области УПРАВЛЕНИЯ, ФОРМИРОВАНИЕ на их основе КОМАНД приводит к ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ УСПЕХАМ в бизнесе, как в кризисном, так посткризисном периоде http: //www. scotlandworld. narod. ru/cacle. jpg

СТРУКТУРА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ http: //corpculture. ru/files/image/articles/puzle. gif

АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ латин. aspectus – взгляд, точка зрения, определенное понимание чего-нибудь КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА выражается в КОНКРЕТНЫХ ЦЕННОСТЯХ, ЗАДАЮЩИХ ЛЮДЯМ ОРИЕНТИРЫ ИХ ПОВЕДЕНИЯ ЦЕННОСТные ориентации передаются через средства ДУХОВНОГО и МАТЕРИАЛЬНОГО внутриорганизационного окружения СУБЪЕКТИВНЫЙ ОБЪЕКТИВНЫЙ

1. ОБЪЕКТИВНЫЙ аспект СВЯЗЫВАЕТСЯ С ФИЗИЧЕСКИМ ОКРУЖЕНИЕМ, создаваемым в организации: здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д. в той или иной степени это ОТРАЖАЕТ ЦЕННОСТИ, которых придерживается ОРГАНИЗАЦИЯ http: //www. fishki. net/comment. php? id=34463

ДЕВИЗЫ, ЛОЗУНГИ, СИМВОЛЫ основные ценности и убеждения находят ВЫРАЖЕНИЕ не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в ДЕВИЗАХ, ЛОЗУНГАХ , СИМВОЛАХ: в емкой и лаконичной форме ПОДЧЕРКИВАЮТ НАИБОЛЕЕ СИЛЬНЫЕ, ЗНАЧИМЫЕ СТОРОНЫ ТОЙ ИЛИ ИНОЙ КОМПАНИИ: «IBM – означает сервис» Дженерал Электрик – «Наш важнейший продукт – прогресс» Du Pont – «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии» Cutterpilar tractor – «Круглосуточное техническое обслуживание в любой части света» Электролюкс – сделано с умом Delta аirlines – «Забота о персонале»

СИМВОЛЫ так или иначе СВЯЗАНЫ С СИСТЕМОЙ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ ЗВЕЗДА «Мерседеса» В КОЛЬЦЕ, но мало кто знает, что основатели компании «Даймлер Бенц» , которая теперь его выпускает, трактовали ее, как «ГОСПОДСТВУЮЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ В ВОЗДУХЕ, НА ВОДЕ И НА ЗЕМЛЕ»

2. СУБЪЕКТИВНЫЙ аспект исходит из разделяемых работниками ПРЕДЛОЖЕНИЙ, ОЖИДАНИЙ, ГРУППОВОГО ВОСПРИЯТИЯ организационного ОКРУЖЕНИЯ с его ЦЕННОСТЯМИ, НОРМАМИ и РОЛЯМИ, существующими ВНЕ ЛИЧНОСТИ: Ø герои организации Ø мифы Ø истории об организации, ее лидерах Ø организационные запреты Ø обряды и ритуалы, восприятие языка общения

СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ, СТАНДАРТЫ ПОВЕДЕНИЯ ОСНОВОПОЛАГАЮЩИМ ЭЛЕМЕНТОМ организационной культуры являются ее ВНУТРЕННИЕ ЦЕННОСТИ к системе ВНУТРЕННИХ ЦЕННОСТЕЙ относятся основные ФИЛОСОФСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ и ИДЕИ, принятые в КОМПАНИИ ФОРМА и СОДЕРЖАНИЕ ЦЕННОСТЕЙ определяются: ü реальным содержанием конкретного бизнеса ü политическими и социальными традициями той страны, где находится компания ü личными взглядами сотрудников фирмы

МИФЫ, ЛЕГЕНДЫ, ГЕРОИ ВАЖНЫМИ СОСТАВЛЯЮЩИМИ развитой корпоративной культуры являются МИФЫ и ЛЕГЕНДЫ существуют в виде ЯРКИХ ИСТОРИЙ, АНЕКДОТОВ, которые постоянно циркулируют в компании и передаются одними поколениями руководителей и сотрудников другим связаны с созданием фирмы, жизнью ее «отцов-основателей» , яркими страницами в ее истории ГЕРОЯМИ могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех ЛЮДИ-ГЕРОИ-ЛЕГЕНДЫ не только своих фирм, но и международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Соитиро Хонда (Хонда), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт) http: //www. best-of-web. com/pages/080221 -145853. html

МИФЫ, ЛЕГЕНДЫ, ИСТОРИИ о ГЕРОЯХ призваны В НАГЛЯДНОЙ, ОБРАЗНОЙ, ЖИВОЙ форме ДОВЕСТИ ДО СЛУЖАЩИХ ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ дают НЕОБХОДИМЫЕ ОРИЕНТИРЫ для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений, позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников Джек Уэлч, один из управляющих компании «Дженерал Электрик» , УСТАНОВИЛ В СВОЕМ КАБИНЕТЕ СПЕЦИАЛЬНЫЙ ТЕЛЕФОН, номер которого ЗНАЛИ ВСЕ РЯДОВЫЕ ТОРГОВЫЕ АГЕНТЫ компании ЕСЛИ кому-то из них удавалось заключить очень ВЫГОДНУЮ СДЕЛКУ, он мог связаться в любое время с управляющим и СООБЩИТЬ ОБ ЭТОМ НА время этого разговора УЭЛЧ ПРЕРЫВАЛ СВОИ ДЕЛА И РАДОВАЛСЯ ВМЕСТЕ С АГЕНТОМ его успеху ПОСЛЕ этого он лично СОСТАВЛЯЛ ПОЗДРАВИТЕЛЬНОЕ ПИСЬМО на имя агента и ОБНАРОДОВАЛ его ТЕМ САМЫМ он не только делал героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы

РИТУАЛЫ, ТРАДИЦИИ, МЕРОПРИЯТИЯ v Служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией v Являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей v Помогают разрешать конфликтные ситуации v Осуществляют предупредительные меры (например, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на решение задач v Поддерживают корпоративный дух в тяжелые для компании времена ГРУППЫ РИТУАЛОВ: Ритуалы ИНТЕГРАЦИИ Ритуалы ПООЩРЕНИЯ Ритуалы ПОРИЦАНИЯ

Ритуалы ПООЩРЕНИЯ призваны показать ОДОБРЕНИЕ КОМПАНИЕЙ чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей: вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании Ритуалы ПОРИЦАНИЯ СИГНАЛИЗИРУЮТ О НЕОДОБРЕНИИ в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка Менее формальным ритуалом такого плана может быть НЕприглашение такого плана может быть на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы ИНТЕГРАЦИИ те ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДСТВА, КОТОРЫЕ СОБИРАЮТ СЛУЖАЩИХ КОМПАНИИ ВМЕСТЕ и помогают им осознавать, что между ними есть общее: конференции, семинары, деловые игры, и так далее; общее различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, ИЕРАРХИЯ, СТРУКТУРА КОМПАНИИ … на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний ПРИХОДИТ новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей Руководители Майкрософт, Делл, Интел, Эпл являются приверженцами управленческой концепции «КОРПОРАЦИЯ – СООБЩЕСТВО» в противовес подходу «КОРПОРАЦИЯ – МАШИНА» Билл Гейтс: «Наша корпоративная культура призвана создавать Билл Гейтс благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации творчества потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft – огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата» Майкл Делл: «Люди видят в компании место, где им хочется построить Майкл Делл свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша»

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА http: //www. realsoftwaredevelopment. com/Windows. Live. Writer/interview. jpg

в настоящее время НАРЯДУ С ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ НАВЫКАМИ требования работодателей к психологическим, к психологическим имиджевым, поведенческим характеристикам претендента ПРОДИКТОВАНЫ СПЕЦИФИКОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, ОСОБЕННОСТЯМИ НАЦИОНАЛЬНОГО МЕНТАЛИТЕТА

НАБОР КАДРОВ все иностранцы без исключения подходят очень тщательно К ПРОЦЕДУРЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ предъявляют вполне определенные требования к ПСИХОЛОГИЧЕСКОМУ ТИПУ СОТРУДНИКА американские компании АГРЕССИВНАЯ ПОЛИТИКА в завоевании рынка немцы к подобному энтузиазму отбирают очень работоспособных и относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, решительных кандидатов педантичный профессионал очень важно желание человека работать именно в их компании японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль» , главное – чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе http: //graphics 8. nytimes. com/images/section/jobs/200703/clipart/human-resources-jobs. jpg

ВНУТРИКОРПОРАТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ От склада личности, соответствия его стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно он будет работать американские компании: развит дух командности – ДИСТАНЦИЯ между начальником и подчиненным минимальна; работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард): Не Принято Решать Вопросы Через Голову Непосредственного Начальника немецкие компании: на прием к руководству необходимо записываться заранее, обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности – традиционно фирмы Культивируют Уважительное Отношение Не Только К Начальству, Но И Ко Всем Коллегам http: //www. anvari. org/db/cols/The_World_Without_Engineers/Communications. jpg

ВВЕДЕНИЕ В КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ: «ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ» группа из 5 -7 человек, предполагаемых к работе в разных подразделениях В течение недели группа – курс адаптации, в ходе которого их üзнакомят с банком, üего идеологией, üпринципами работы, üлюдьми, с которыми им предстоит üвзаимодействовать в работе, üинформацией о структуре банка, üпоказателями работы, в том числе и по тем направлениям, с которыми, на первых порах, сотруднику не придется работать РОЛИ УЧИТЕЛЕЙ – лучшие сотрудники, не обязательно руководители РЕЗУЛЬТАТ интенсивного «ввода» : новый сотрудник с первых дней чувствует себя членом коллектива, время до начала его продуктивной работы сокращается с нескольких месяцев до 2 -3 недель

АТТЕСТАЦИЯ, ОПЛАТА ТРУДА, МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ, СОЦИАЛЬНЫЕ ГАРАНТИИ в настоящее время существуют 2 вида аттестации, в разных компаниях они имеют свою специфику: v ПЕРВАЯ форма представляет собой ПРОЦЕДУРУ ОЦЕНКИ НЕПОСРЕДСТВЕННЫМ НАЧАЛЬНИКОМ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ сотрудника по разнообразным параметрам, предусмотренным аттестационным листом v Результаты аттестации сообщаются сотруднику на собеседовании v ВТОРАЯ форма носит название «УПРАВЛЕНИЕ ПОСРЕДСТВОМ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ» : руководитель с сотрудником заранее разрабатывают его индивидуальный план работы, ставят конкретные задачи, определяют сроки их выполнения Во время аттестации проверяется, что из намеченных целей достигнуто Подобного рода оценки требуют от сотрудников максимума усилий и процесс аттестации порой превращается в своеобразный марафон

РАЗМЕРЫ И ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА размеры, формы оплаты труда и внезарплатного стимулирования имеют свою специфику на разных фирмах: РОССИЙСКИЕ ФИРМЫ основную часть дохода сотрудников составляет заработная плата ИНОСТРАННЫЕ различные бонусы и специальные льготы v Так оценил подходы к оплате труда французов генеральный директор одного рекрутингового агентства: «Они галантны и обходительны как гусары, но когда дело доходит до денег, гусары превращаются в полковников, которые жмутся из-за каждой копейки» v Японская система оплаты труда идеальна для тех, кто ценит постоянство и уверенность в завтрашнем дне: каждый месяц можно знать наверняка, что получите стабильную заработную плату и неизменную премию, даже если этот месяц работали не очень успешно http: //www 1. istockphoto. com/file_thumbview_approve/3705550/2/istockphoto_3705550_lucky_business. jpg

СМЫСЛ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ТОМ, ЧТОБЫ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ И ЧЕЛОВЕКА СОВПАДАЛИ ЦЕЛЬ корпоративной культуры ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВЫСОКОЙ ПРИБЫЛЬНОСТИ ФИРМЫ посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к фирме как к своему дому