Организационная деятельность руководителя Делегирование полномочий Необходимость организационной

Организационная деятельность руководителя. Делегирование полномочий

Необходимость организационной деятельности обусловлена двумя факторами: • Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; • Любая совместная деятельности будет более эффективной, если для каждого сотрудника определено: 1. Что он должен делать; 2. За что он несет ответственность; 3. Кто контролирует его деятельность.

Организационная деятельность строится по 4 направлениям: 1. Определение норм управляемости, т. е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель; 2. Делегирование и установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных; 3. Создание и развитие организационных ролей; 4. Формирование организационной структуры управления, т. е. деление на подразделения и установление связей между ними.

В основе организационной деятельности лежат два принципа: 1. Принцип единства целей – оргструктура является эффективной если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации; 2. Принцип эффективности- оргструктура является эффективной если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Издержки включают как затраты материальных и финансовых ресурсов, так и индивидуальную и групповую удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации.

• • • С точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она: Не допускает информационных потерь и ошибок; Обеспечивает удовлетворение от работы; Имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности; Позволяет участвовать в принятии решений; Обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем.

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что современный руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы: 1. Увеличение затрат на управление; 2. Потери и искажение информации при передаче её с одного уровня на другой; 3. Увеличение времени на принятие управленческих решений, организацию из исполнения и контроль.

• Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая ставит вопрос о том количестве подчиненных, которыми эффективно может управлять руководитель.

книга «Исход» , гл. 18 • «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера» . • «И послушал Моисей слов тестя своего, и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами» .

Нормы управляемости линейных руководителей Уровень руководс тва Тип производства Особо сложная продукция Сложная и простая продукция Массовое и крупносе рийное Серийное Индивидуа льное и мелкосери йное Высший 5 4 3 6 5 4 Низовой 11 9 7 15 13 11

Рекомендуемые значения норм управляемости: • Для руководителей организаций и их первых заместителей- 10 -12 человек (подразделений) • Для функциональных отделов-7 -10 человек; • Для функциональных групп -4 -6 человек; • Для технологических отделов -15 -20 человек. • Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1, 5 раза.

• Определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе влияющих на неё факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

• В настоящее время для определения оптимальной нормы управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.

• • • 1. факторы, связанные с выполняемой работой: схожесть работ; территориальная удаленность работ; сложность работ. 2. группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит: уровень подготовки подчиненных; уровень профессионализма руководителя.

3. Группа относится к руководству и организации: • степень ясности и делегирования прав и • • • ответственности; степень четкости постановки целей; степень стабильности (частота изменений) в организации; степень объективности в измерении результатов работы; техника коммуникации; иерархический уровень организации; уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

• По мнению большинства специалистов, норма управляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она подчиняется закону « 7 Плюс-минус 2» .

• Представление о степени возрастания сложности управленческой деятельности при росте числа подчиненных дает теория связей «руководитель- подчиненный» , предложенная французским консультантом по управлению Грайкунасом в 1933 г. В работе «Связь в организации» .

Согласно этой теории, между руководителем и подчиненным существует три вида связей 1. Прямая единичная связь, т. е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненных. Если у руководителя А есть два подчиненных В и С, то у них существует две прямые единичные связи.

• 2. прямая групповая связь, которая существует между руководителем им любой возможной комбинацией подчиненных, т. е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе.

• 3. перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя.

• В общем случае количество связей, которые должен контролировать руководитель определяется по формуле: • где n — число подчиненных; К — количество взаимосвязей.

Число подчиненных Количество связей 4 44 5 100 6 222 8 1080 15 245970(!)

• Эта формула показывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут и вряд ли увеличение количества подчиненных лишь на одного человека вызовет удвоение числа обращений к руководителю. • Но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти.

Умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов является одним из важнейших личностных качеств руководителя, которое во многом зависит от его характера и управленческого опыта. Вместе с тем, существуют объективные факторы, влияя на которые руководитель может сократить частоту и продолжительность служебных контактов:

• Профессиональная подготовленность подчиненного (чем она выше, тем меньше времени нужно руководителю на служебные контакты с подчиненным); • Четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач; • Делегирование полномочий • Темпы развития организации (чем быстрее развивается организация тем больше нагрузки по контактам с подчиненными ложится на руководителя); • Используемая техника связи.

• Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других. . . В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит. Л. Аллен

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Делегирование- передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственностьобязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована.

На столе президента США Гарри Трумена была запись: «Больше ответственность сваливать не на кого» .

Процесс делегирования полномочий Руководитель (сохраняет за собой управленческую ответственность) • Задачи • Функциональная ответственность • Компетенция Подчиненный (исполнение)

Делегирование: • полное (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее) • ограниченное (подчиненный выполняет работу и совместно с начальником несет ответственность за нее) • нулевое делегирование (подчиненный выполняет работу , но ответственность за нее несет начальник) • делегирование наоборот (подчиненный перекладывает работу на начальника)

Соотношения между четкостью формулировки задачи, полномочиями и результатом работы Четкость формулировки задачи Наличие полномочий Результат работы Отсутствует Отсутствуют Работа остается невыполненной Отсутствует Есть Отсутствуют Большие затраты времени руководителя Есть Возможны непоправимые последствия для организации Успешное выполнение работы

По характеру различают два типа полномочий: • Линейные- означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе. • Аппаратные (штабные) - возникли в результате усложнения организаций и управленческого труда, главное назначение – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

• Считается, что понятие штаба впервые было применено в армии А. Македонского (336 -323 до н. э. ). • Сложно командовать людьми во время боя, и одновременно разрабатывать стратегию боя. • Появление двух видов военных специалистов – офицеров по разработке планов (штабные полномочия) и офицеров, командующих солдатами в сражении (линейные полномочия). • Во избежание двойного подчинения солдат, полномочия командования людьми были изъяты из полномочий штабных офицеров.

• В начале века идея штабной организации была перенесена в сферу бизнеса (штабные структуры управления). • По мере развития технологии и усложнения внешней среды потребовалось значительно расширить штабные функции, что привело к появлению разнообразию типов штабов и вариантов аппаратных полномочий.

Разновидности аппаратных полномочий: • Рекомендательные полномочия – подготовка информации для принятия решений линейным руководителем, рекомендации к решениям. • Полномочия обязательного согласования – в процедуру принятия того или иного решения включается обязательность согласования решения с заинтересованным штабным аппаратом. Если штабной аппарат возражает от подобного решения, то оно может быть и принято.

• Параллельные полномочия предоставляет право штабному аппарату отклонять решения линейного руководства. Тем самым устанавливается более жесткий контроль и предотвращение грубых ошибок. Финансовые решения требуют двух подписей. • Функциональные полномочия – право разрешения и запрета каких-либо действий в области своей компетенции. Бухгалтерский учет.

Технология делегирования: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Выбор сотрудника; Инструктаж; Стимулирование работы; Наблюдение и предупреждение ошибок; Помощь в случае необходимости; Контроль; Совместная оценка хода достижения цели и полученного результата.

Итак, принцип делегирования полномочий будет эффективен, если: • подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: "Все ли вам понятно? " — не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял; • сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;

• — подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя; • — исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше; • — исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления; • — будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

• подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей; • исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие.

Преимущества делегирования: • Помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управленческих функций; • Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников; • Стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных; • Позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;

• Большая часть работы руководителей должна быть направлена на планирование будущего, а не на организацию настоящего; • Для организации рентабельнее и дешевле, если руководитель будет поручать работу человеку с более низкой заработной платой.

Недостатки делегирования: • Существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов; • Неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

Общие принципы делегирования Всегда, при наличии возможностей Максимальному числу людей Частично решаются с помощью матрицы Эйзенхауэра Проблемы делегирования Как делегировать? Кому делегировать? Препятствия Выгоды Что делегировать? Ва жн ост ь пр об ле мы max Изучить возможности и установить сроки Решить немедленно руководителю Отказаться от решения Делегировать подчиненных max Срочность решения Делегируются Не делегируются 1 Частные узкоспециальные проблемы, с которыми подчиненные разбираются лучше; 2 Подготовительная работа, обобщение материала, формулировка предварительных выводов, подготовка проектов; 3 Представительство на совещании по обмену опытом. 1 Выработка общей политики и стратегии; 2 Особо важные, срочные проблемы; 3 Проблемы, связанные с критическими ситуациями, риском; 4 Поощрения и наказания.