Скачать презентацию ОРГАНІЗАЦІЙНА ДИНАМІКА ТЕМА ЛЮДИНА В ОРГАНІЗАЦІЇ ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ Скачать презентацию ОРГАНІЗАЦІЙНА ДИНАМІКА ТЕМА ЛЮДИНА В ОРГАНІЗАЦІЇ ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ

Org_dynamika_Lek_4.ppt

  • Количество слайдов: 24

ОРГАНІЗАЦІЙНА ДИНАМІКА ТЕМА. ЛЮДИНА В ОРГАНІЗАЦІЇ. ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ, ГРУПОВІ ВЗАЄМОДІЇ “Енергія, з якою члени ОРГАНІЗАЦІЙНА ДИНАМІКА ТЕМА. ЛЮДИНА В ОРГАНІЗАЦІЇ. ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ, ГРУПОВІ ВЗАЄМОДІЇ “Енергія, з якою члени будь-якої групи долають зовнішні і внутрішні загрози, залежить від того, наскільки сильно її члени бажають зберегти групу. Навіть у спокійні часи більшість груп мають направляти частину своєї енергії на підтримку порядку”. (Е. Берн) План 1. Сучасні уявлення про роль і місце людини і груп в організації. 2. Етапи розвитку команди в організації, види команд. Організаційні закономірності формування команди 3. Умови ефективної командної роботи.

ШЛЯХИ РАЦІОНАЛІЗАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ВІДНОСИН 1. ДОГОВІРНІ СТОСУНКИ – результат стихійного спільного торгу, базуються на ШЛЯХИ РАЦІОНАЛІЗАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ВІДНОСИН 1. ДОГОВІРНІ СТОСУНКИ – результат стихійного спільного торгу, базуються на балансі інтересів, на відсутності деталізованих інструкцій і положень і наявності лише загальних правил 2. СТОСУНКИ ДОВІРИ – взаємні особистісні зобов’язання в межах організаційної спільноти Комбінація 1 і 2 підвищує гнучкість соціальної організації

СПОСОБИ ФОРМАЛІЗАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ПОВЕДІНКИ ЗА ПОСАДОЮ – детально описується процес праці як в посадових СПОСОБИ ФОРМАЛІЗАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ПОВЕДІНКИ ЗА ПОСАДОЮ – детально описується процес праці як в посадових інструкціях ЗА РОБОЧИМ ПОТОКОМ – специфікується зміст праці ЗА ПРАВИЛАМИ – розробляється керівництво поведінкою (напр. , директиви по регламентації всього – від форми одягу до використання бланків)

ЩО СПОНУКАЄ ІНДИВІДА ПРИЄДНУВАТИСЯ ДО ГРУП В ОРГАНІЗАЦІЇ: потреба в безпеці (члени групи розділяють ЩО СПОНУКАЄ ІНДИВІДА ПРИЄДНУВАТИСЯ ДО ГРУП В ОРГАНІЗАЦІЇ: потреба в безпеці (члени групи розділяють між собою відповідальність та групові дії і ніхто окремо такої відповідальності не несе); приєднання (люди часто прагнуть знаходитися поряд з тими, хто поділяє їх інтереси і цінності, а також прагнуть добровільно приєднатися до певної групи, ніж бути формально до неї зарахованими); самооцінка (членство в групі підвищує почуття власної значущості); влада (разом члени групи набувають такої сили і можливості впливати на ситуацію, яка недоступна кожному з них окремо); соціальна реальність (член групи почуває себе більш захищеним завдяки єдності переконань з іншими; групою створюється особлива соціальна реальність і її колективна рефлексія); ціледосягнення (група дозволяє своїм членам швидше досягати своєї мети завдяки використанню групових ресурсів)

Ланцюг динаміки групи робоча група ––––> псевдокоманда ––––> потенційна команда –––––> реальна команда ––––> Ланцюг динаміки групи робоча група ––––> псевдокоманда ––––> потенційна команда –––––> реальна команда ––––> високоефективна команда

ЕТАПИ РОЗВИТКУ КОМАНДИ формування (обмін інформації між членами команди; взаємне сприйняття один одного; спільне ЕТАПИ РОЗВИТКУ КОМАНДИ формування (обмін інформації між членами команди; взаємне сприйняття один одного; спільне формулювання задачі; панування аури ввічливості; обережність у міжособистих стосунках); смятіння (конкуренція між членами команди за статус і відносний вплив; дискутування питання про напрямки розвитку команди; наявність тиску з боку зовнішнього середовища; напружені міжособисті стосунки тощо); нормування (спільний рух членів команди до загальних цілей; встановлення рівноваги конкуруючих сил і групових норм; підвищення ефективності співробітництва членів команди); виконання роботи (багатство функціональних ролей; здатність членів команди до їх поєднання; здатність команди вирішувати найскладніші завдання в галузі своєї діяльності ); розформування (зменшення інтенсивності соціальних контактів членів команди)

ВИДИ КОМАНД ЗА ЦІЛЬОВИМ ПРИЗНАЧЕННЯМ дорадчі (рада, “круглий стіл”, групи по залученню працівників до ВИДИ КОМАНД ЗА ЦІЛЬОВИМ ПРИЗНАЧЕННЯМ дорадчі (рада, “круглий стіл”, групи по залученню працівників до управління організацією); виробничі (виробничі бригади, ремонтні бригади, групи обробки інформації; команди льотного складу); проектні (дослідницька група, група планування, інженерна група); групи дій (спортивна команда, група для розваг, експедиція, команда на переговорах, бригада хірургів)

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗАКОНОМІРНОСТІ ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ • Становлення команди відбувається тоді, коли відбувається посилення взаємної підтримки ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗАКОНОМІРНОСТІ ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ • Становлення команди відбувається тоді, коли відбувається посилення взаємної підтримки і взаємної відповідальності членів групи. • Місце особистості в команді визначається не стільки її індивідуальними перевагами, скільки вмінням поділяти колективну відповідальність і командні цінності. • Самоорганізація, саморегулювання і самоуправління як іманентно притаманні команді процеси визначають рівень її зрілості. • Поєднання раціоналізації командних зусиль і гуманізації спільної діяльності, коли при включенні членів команди в соціальні інтеракції, взаємні ролі та зв’язки враховуються інтереси, здібності, можливості кожного члена команди. • Заохочення членів команди до її збереження

Команда, якій притаманне самоуправління, має як переваги, так і недоліки ПЕРЕВАГИ: • підвищення гнучкості Команда, якій притаманне самоуправління, має як переваги, так і недоліки ПЕРЕВАГИ: • підвищення гнучкості персоналу; • мультипрофесіоналізм; • збільшення виробітку і зменшення потреби у вузьких спеціалістах; • покращання дисципліни; • високі лояльність організації та рівень задоволеності членів команди від спільної діяльності НЕДОЛІКИ: • більш тривалий термін їх формування і розкриття можливостей; • більш високі витрати на навчання; • зниження ефективності у випадку ротації кадрів; • можлива нездатність деяких членів команди адаптуватися до нової (зміненої) командної структури.

УМОВИ ЕФЕКТИВНОЇ КОМАНДНОЇ РОБОТИ • підтримка оточення; • кваліфікація членів команди і чітке усвідомлення УМОВИ ЕФЕКТИВНОЇ КОМАНДНОЇ РОБОТИ • підтримка оточення; • кваліфікація членів команди і чітке усвідомлення ними виконуваних ролей; • наявність вищої цілі, яка слугує об’єднанню зусиль членів команди; • командна винагорода, що за своїм змістом має цінність серед членів команди; • віра членів команди в успіх

ОРГАНІЗАЦІЙНА ДИНАМІКА ТЕМА. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ І МІЖОРГАНІЗАЦІЙНИЙ КОНФЛІКТИ (2 год. ) План 1. Конфлікти в ОРГАНІЗАЦІЙНА ДИНАМІКА ТЕМА. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ І МІЖОРГАНІЗАЦІЙНИЙ КОНФЛІКТИ (2 год. ) План 1. Конфлікти в житті організацій: джерела, функції, роль. Види конфліктів в організаціях. 2. Діагностика організаційного (мiжорганiзацiйного) конфлікту. Культура організаційного та мiжорганiзацiйного конфлікту. 3. Соціологічне забезпечення розв'язання організаційного (міжорганізаційного) конфлікту.

Суперечності, внаслідок яких в організації можуть виникнути конфлікти можуть: бути суперечностями власної життєдіяльності організації, Суперечності, внаслідок яких в організації можуть виникнути конфлікти можуть: бути суперечностями власної життєдіяльності організації, але виникати та розв'язуватися без її участі; • виникати поза організацією, а вирішуватися тільки нею самою; спричинятися і розв'язуватися самою організацією; • бути проявом об'єктивних суспільних (економічних, політичних) суперечностей. Організаційні відносини характеризуються як конфліктні за наявності зіткнення: • інтересів суб'єктів (є ознакою того, що виникла суперечність, коли кожна iз сторін претендує на володіння ресурсами, владою, або певним статусом і не може в повному обсязі реалізувати свої бажання); • їх позицій, цілей (зумовлюється усвідомленням сторонами несумісності своїх потреб, інтересів, цілей, яку вони прагнуть подолати через висунення певних вимог до зацікавленої сторони); • їх поведінки (практична реалізація їх протилежних намірів); • конкретних вчинків

ДЖЕРЕЛА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ КОНФЛІКТІВ • невизначеність технології, технологічних зв'язків і, як наслідок цього, незлагодженість між ДЖЕРЕЛА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ КОНФЛІКТІВ • невизначеність технології, технологічних зв'язків і, як наслідок цього, незлагодженість між технологічною організацією праці, формами організації виробництва i організаційними структурами управління; • невизначеність відносин "керівник - підлеглий" (коли одному члену організації вказівки дають численні керівники; коли в керівника безпосередніх підлеглих більше, ніж це науково обгрунтовано); • хибні кола управління (коли ні функції, ні засоби, ні обов'язки, ні влада, ні відповідальність чітко не розділені між підрозділами або членами організації); • неточність регламентів, за якими функціонує організація; • криза довіри до формальної структури (формальних керівників) організації з боку персоналу; • некомпетентність конкретного керiвника при розв'язанні організаційних проблем; • нечіткість (відсутність) зворотнього зв'язку між системою управління та персоналом; • порушення рівноваги між очікуваннями персоналу i можливостями організації задовольнити ці очікування; незлагодженість цілей, функцій, обов'язків та ресурсів по рівнях організаційної ієрархії.

КЛАСИФІКАЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ КОНФЛІКТІВ • за характером (антагоністичні (безкомпромісні) та неантагоністичні) • за мотивами (емоційні КЛАСИФІКАЦІЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ КОНФЛІКТІВ • за характером (антагоністичні (безкомпромісні) та неантагоністичні) • за мотивами (емоційні i ділові) • за ієрархією (вертикальні та горизонтальні конфлiкти) • • за наслідками (нейтральні, конструктивні та деструктивні конфлікти) • за формою (відкриті i закриті, при цьому закриту форму ідентифікують з соціальною напруженістю)

КОНЦЕПЦІЯ КОНФЛІКТУ У ВУЗЬКОМУ РОЗУМІННІ, на відміну від концепції соціального конфлікту, почала формуватися лише КОНЦЕПЦІЯ КОНФЛІКТУ У ВУЗЬКОМУ РОЗУМІННІ, на відміну від концепції соціального конфлікту, почала формуватися лише з 50 -х рр. ХХ ст. багато в чому завдяки працям відомого американського соціолога Льюіса Е. Козера, який розробив власну «конфліктну модель» . Остання зазнає критики з боку ряду наукових напрямків та шкіл, але поки що є найбільш розробленою. Саме Л. Козер звернув особливу увагу на організаційні та міжорганізаційні (міжгрупові) конфлікти в гнучких та жорстких системах, а також поставив питання інституціоналізації конфліктів і пов'язав міжорганізаційні (міжгрупові) конфлікти з внутрішньогруповою динамікою. Ще Т. Парсонс, Р. Мертон розглядали конфлікт як кризу або дисфункцію в рівноважній соціальній системі. Останнім часом у наукових дослiдженнях помiтна тенденція поєднання конфлікту та згоди в одній парадигмі концепції рівноваги.

ПІДХОДИ ДО ВИВЧЕННЯ КОНФЛІКТІВ В ОРГАНІЗАЦІЯХ ТА МІЖ ОРГАНІЗАЦІЯМИ: 1. Каузальний підхід. В його ПІДХОДИ ДО ВИВЧЕННЯ КОНФЛІКТІВ В ОРГАНІЗАЦІЯХ ТА МІЖ ОРГАНІЗАЦІЯМИ: 1. Каузальний підхід. В його межах конфлікт в організації є наслідком • дефіциту ресурсів, престижа і влади, з приводу яких в соціальних організаціях будь-якого типу час від часу виникає конкуренція; • агресивних диспозицій, котрі спричиняють конфліктну поведінку; • психологічних процесів, які тягнуть за собою впевненість у тому, що відмінності неподоланні. 2. Функціональний підхід (Л. Козер). Конфлікт розглядається як сутність організації, а не її випадковий стан: • конфлікт неминучий і пов’язаний зі змінами; • конфлікт детермінований структурними чинниками; • низький рівень конфліктності корисний, особливо коли він використовується конструктивно. 3. Цільовий підхід. Конфлікт розглядається як спосіб досягнення організаційних задач, коли індивіди і групи втягуються в боротьбу за владу в організації. 4. Радикальний підхід. Організаційні відносини сприймаються як первісно суперечливі. Конфлікт притаманний будь-якій ієрархічній соціальній організації і в принципі не може бути усунений, адже він породжується тими ж самими структурами, що й інтеграція.

ЛОКАЛІЗАЦІЯ І СТРУКТУРУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО КОНФЛІКТУ В ЧАСІ ОПИСУЄТЬСЯ ТРЬОМА МОДЕЛЯМИ А. Конфлікт як епізод, ЛОКАЛІЗАЦІЯ І СТРУКТУРУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО КОНФЛІКТУ В ЧАСІ ОПИСУЄТЬСЯ ТРЬОМА МОДЕЛЯМИ А. Конфлікт як епізод, котрий має свій початок і закінчується з його розв’язанням. Стадії: 1) передумови конфлікта; 2) латентний конфлікт; 3) усвідомлений конфлікт; 4) маніфестація конфлікта; 5) наслідки конфлікта; 6) методи розв’язання конфлікта; 7) обґрунтування позиції конфліктуючих сторін; 8) оцінка позицій конфліктуючих сторін. Б. Конфлікт як фазовий циклічний процес, при якому він проходить ряд послідовних етапів, кожний з яких має специфічні характеристики, умови виникнення, параметри. Послідовні фази: • латентна фаза (наявність потенційних відмінностей в цінностях, поглядах); • ініціююча фаза (потенційні відмінності стають актуальною основою взаємодій); • балансування сил – фаза реальної конфліктної взаємодії, коли сторони оцінюють сили один одного і протистоять проблемі, що виникла; • баланс сил – фаза тимчасового пристосування до наслідків конфлікта; • стадія розколу, коли у сторін з’являється впевненість, що обставини знову визріли для прояву потенційного конфлікта. В. Конфлікт як добре структурований, послідовний процес, котрий розвивається за певною схемою, тому конфлікти часто стають такими, що не управляються.

ДЛЯ ВИЗНАЧЕННЯ РІВНЯ КУЛЬТУРИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО КОНФЛІКТУ ДОЦІЛЬНО ОДЕРЖАТИ ВІДПОВІДІ НА ЗАПИТАННЯ: 1. Як співвідносяться ДЛЯ ВИЗНАЧЕННЯ РІВНЯ КУЛЬТУРИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО КОНФЛІКТУ ДОЦІЛЬНО ОДЕРЖАТИ ВІДПОВІДІ НА ЗАПИТАННЯ: 1. Як співвідносяться між собою (тобто що переважає) стихійні i свідомо організовані конфліктні взаємодії? Яка міра організованості конфлікту? 2. Які методи використовують учасники конфлікту: законні чи незаконні, соціально схвалені чи соціально осуджувані? 3. Чи регламентовані відносини між сторонами (суб'єктами) на випадок виникнення між ними суперечностей, конфліктів? Якщо регламентовані, то наскільки реальна схема розв'язання конфлікту відхиляється від нормативної? Чи передбачений механізм розв'язання можливого конфлікту? 4. Чи існують спеціальні органи для розв'язання конфлікту? Які їх повноваження, яка міра довіри до них з боку конфліктуючих сторін? 5. Яка міра обгрунтованості вимог конфліктуючих сторін? 6. Який масштаб конфлікту? 7. Наскільки адекватні практичні засоби, що використовуються конфліктуючими сторонами, цілям, котрі декларуються ними? 8. Як співвідносяться мирні та немирні засоби у процесі конфлікту? 9. Які збитки має (або може мати) конфлікт для суспільства, економіки, організації, окремих соціальних груп, особистості?

ДЛЯ АНАЛIЗУ РIВНЯ КОНФЛIКТНОСТI В ОРГАНIЗАЦIЇ ДОЦIЛЬНО ЗНАЙТИ ВIДПОВIДI НА ТАКI ЗАПИТАННЯ: 1) Яка ДЛЯ АНАЛIЗУ РIВНЯ КОНФЛIКТНОСТI В ОРГАНIЗАЦIЇ ДОЦIЛЬНО ЗНАЙТИ ВIДПОВIДI НА ТАКI ЗАПИТАННЯ: 1) Яка кiлькiсть персоналу у данiй органiзацiї схильна (або не схильна) до вiдкритого загострення вiдносин • з адмiнiстрацiєю, • з окремими керiвниками, • з пiдроздiлами, • зі своєю первинною групою з метою удосконалення своєї дiяльностi або функцiонування всiєї органiзацiї? 2) Наскiльки велика кiлькiсть тих, хто знаходиться (або не знаходиться) в конфлiктi з адмiнiстрацiєю, групою? 3) Яку реакцiю вони викликають в органiзацiї з боку адмiнiстрацiї, окремих соцiальних груп? 4) Яка роль цих людей у повсякденнiй життєдiяльностi органiзацiї?

ПРИЧИНИ КОНФЛIКТIВ МIЖ ЧЛЕНАМИ ПЕРВИННОЇ ГРУПИ • несправедливий розподiл робiт; • вiдсутнiсть чiткого розподiлу ПРИЧИНИ КОНФЛIКТIВ МIЖ ЧЛЕНАМИ ПЕРВИННОЇ ГРУПИ • несправедливий розподiл робiт; • вiдсутнiсть чiткого розподiлу обов'язкiв та вiдповiдальностi мiж членами групи; • необхiднiсть деяким особам час вiд часу виконувати невластивi функцiї; несправедливий розподiл винагороди за працю; • порушення етичних норм (грубiсть, нетактовнiсть); • порушення трудової дисциплiни; розбіжність поглядів, несумісність характерів, особиста неприязнь між окремими особами.

ПРИЧИНИ КОНФЛІКТІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ОСОБЛИВОСТІ ПОВЕДІНКИ В НИХ Причини конфліктів Предметно-ділові розбіжності Особливості ПРИЧИНИ КОНФЛІКТІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ОСОБЛИВОСТІ ПОВЕДІНКИ В НИХ Причини конфліктів Предметно-ділові розбіжності Особливості поведінки Сторони не розривають стосунків і не відчувають емоційної напруженості й ворожості Розбіжність особистісно- Сторони в ситуації конфронтації, пранматичних інтересів тому що виграш однієї із сторін означає, що інша програла. Виникає почуття ворожості Неподолані змістовні Сторони втрачають бар’єри у взаємодії, взаєморозуміння внаслідок різних спілкуванні, незадовільна вимог. Суперечності, комунікація дисфункціональна поведінка, призупинення формальної взаємодії між особистістю й організацією.

КОНФЛІКТ В УМОВАХ БЛОКАДИ ПОТРЕБ УСВІДОМЛЕННЯ НЕЗАДОВОЛЕНОЇ ПОТРЕБИ ІДЕНТИФІКАЦІЯ ДЖЕРЕЛА БЛОКАДИ ПОТРЕБИ РЕАКЦІЯ НА КОНФЛІКТ В УМОВАХ БЛОКАДИ ПОТРЕБ УСВІДОМЛЕННЯ НЕЗАДОВОЛЕНОЇ ПОТРЕБИ ІДЕНТИФІКАЦІЯ ДЖЕРЕЛА БЛОКАДИ ПОТРЕБИ РЕАКЦІЯ НА БЛОКАДУ ПОТРЕБИ: ВІДСТУП СТРИМУВАННЯ ПРИДУШЕННЯ АГРЕСІЯ

ИНДИВІД В ОРГАНІЗАЦІЇ: ПОДОЛАННЯ ДИССОНАНСА ЗАЦІКАВЛЕНІСТЬ РОБОТОЮ В ОРГАНІЗАЦІЇ Загальне ставлення індивіда до своєї ИНДИВІД В ОРГАНІЗАЦІЇ: ПОДОЛАННЯ ДИССОНАНСА ЗАЦІКАВЛЕНІСТЬ РОБОТОЮ В ОРГАНІЗАЦІЇ Загальне ставлення індивіда до своєї роботи в організації ЗАДОВОЛЕНІСТЬ РАБОТОЮ В ОРГАНІЗАЦІЇ Рівень ототожнювання себе з організацією ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗОБОВ’ЯЗАННЯ Орієнтація індивіда на організацію в межах ідентифікації себе з нею і почуття незалежності і відданості ПОШУКИ СКОРОЧЕННЯ ДИССОНАНСА Прагнення зменшити невідповідність і суперечливість між життєвою позицією і поведінкою індивіда в організації

ВІДЧУЖЕННЯ – ШЛЯХ ДО КОНФЛІКТУ ПОКАЗНИКИ ВІДЧУЖЕННЯ ЛЮДИНИ В ОРГАНІЗАЦІЇ (за Робертом Блаунером) 1. ВІДЧУЖЕННЯ – ШЛЯХ ДО КОНФЛІКТУ ПОКАЗНИКИ ВІДЧУЖЕННЯ ЛЮДИНИ В ОРГАНІЗАЦІЇ (за Робертом Блаунером) 1. БЕЗВЛАСНІСТЬ Людина не може контролювати умови свого перебування в організації Три способи позбавлення влади: • відділення від власності на засоби виробництва і від кінцевого продукту (права розпоряджатися ним); • неможливість здійснювати вплив на прийняття організаційних рішень і адміністративну політику; • відсутність контролю працівника над умовами найма і над процесом праці 2. ВТРАТА СЕНСУ Вузька спеціалізація або бюрократизація, несправедлива оцінка діяльності з боку керівництва руйнують зв’язок працівника з організацією 3. ІЗОЛЯЦІЯ Втрата працівником почуття приналежності до організації (групи), відсутність ідентифікації з нею 4. САМОВИКЛЮЧЕННЯ Невключеність працівника в життя організації