Оплата труда как элемент управления персоналом С О

Оплата труда как элемент управления персоналом С. О. Ельсиновская

Человеческие ресурсы предприятия Максимальный объем высшей деятельности, который может быть осуществлен работниками данного предприятия.

Элементы стратегии управления персоналом Менеджмент рынка труда Управление затратами Управление капиталом Сотрудники – как клиенты и стейкхолдеры Сотрудники – как поставщики ресурса и фактор затрат Сотрудники – как часть капитала, инвестированная в потенциал создания стоимости предприятия Социальнопсихологический аспект Уровень затрат Уровень балансов

Структура средств, направляемых на содержание человеческих ресурсов в медицинском учреждении • Основное вознаграждение – постоянная часть оплаты труда (оклад) • Надбавки за классность и за особо важные работы, неблагоприятные условия труда, научные результаты • Доплаты - компенсация повышенных затрат труда вследствие совмещения профессий, должностей, дополнительные трудовые заслуги • Надбавка за лояльность (выслуга лет) • Стимулирующие выплаты - переменная часть оплаты труда (премия, бонус) • Социальный пакет (льготы, преимущества немонетарного характера – например, бесплатное лечение сотрудников и их родственников, организация детского отдыха, корпоративных мероприятий) • Статусный пакет (опционы, пенсионные планы) • Затраты на обучение и сертификацию медицинских работников • Затраты на охрану труда и содержание рабочих мест

Управление человеческими ресурсами- деятельность субъекта управления, направленная на их эффективное использование и развитие в интересах организации.

Интегрированные бизнес-процессы в управлении персоналом Создание должностей Оценка кандидатов при подборе персонала Оценка знаний и навыков сотрудников Оценка результативности сотрудников Планирование горизонтальной и вертикальной карьеры Формирование кадрового резерва Планирование обучения Тарификация и материальное стимулирование Нематериальное стимулирование

Инструменты управления человеческими ресурсами Формирование эффективной организационной структуры Внедрение системы дилерских отчислений Применение технологий наделения хозяйственной самостоятельностью отдельных подразделений Применение технологий аутсорсинга и инсорсинга Применение стимулирующих методов оплаты труда

Формирование эффективной организационной структуры

9 ПАЦИЕНТ Медсестры, сотрудники регистратуры и диспетчерской службы Врачи Заведующие отделениями, руководители подразделений Генеральный директор Главный врач В результате должно быть выполнено требование: «В точках контактирования с пациентами работают сотрудники способные обеспечить высокий уровень удовлетворенности пациентов» .

Внедрение системы дилерских отчислений

Алгоритм выплаты дилерских и формирование Фонда внутренних расчетов Совокупный кассовый доход клиники Основной доход Дополнительный доход Поступления за медицинские услуги Прочие поступления Поступления от пациентов, Внедрение системы дилерских отчислений направленных сторонними отделениями клиники конкретными организациями в диагностические сотрудниками службы клиники 12% по договору Дилерские сторонним организациям 8% Дилерские отделениям клиники (Фонд внутренних расчетов) 4% Дилерские сотрудникам клиники

Применение технологий наделения хозяйственной самостоятельностью отдельных подразделений

Цели применения технологий наделения хозяйственной самостоятельностью отдельных подразделений • Повысить заинтересованность подразделения в результатах экономической и профессиональной деятельности; • Увязать интересы подразделения и клиники в целом, для недопущения смещения интересов в область отдельных видов деятельности в ущерб основным целям деятельности клиники; • Обеспечить рациональное использование материальных и трудовых ресурсов; • Адаптировать количественные показатели деятельности подразделения к его экономическим результатам.

Формирование доходной части финансового плана подразделения клиники Доходная часть Плановое Значение 1 Доход от основной деятельности 2 Доход от дополнительной и немедицинской деятельности 3 Доход от целевых поступлений 4 Дополнительный дилерский) Итого доходы: доход (косвенный и Фактическ ое значен ие

Формирование расходной части подразделения клиники Расходная часть 1 Заработная плата (основная часть) 2 Резерв на отпуска (30% от п. 1) 3 Услуги сторонних организаций (специалистов) 4 Итого ФЗП (п. 1 -3) 5 Начисления на заработную плату 7 Накладные расходы (сметный % от п. 1) 8 Затраты на приобретение медикаментов, и расходного материала, мяг. инвент. 10 Затраты на хозяйственное содержание 11 Амортизация основного оборудования 12 Всего: План Факт

Формирование фондов подразделения и клиники 13 Фонд развития клиники ( 25% от всех расходов), В том числе: 14 Фонд клиники (80% от п. 13) 15 Фонд руководителя подразделения ФРП 1 (20% от п. 13) 16 Определение финансового результата (доходы -расходы) 17 Фонд руководителя подразделения ФРП 2 (40% от п. 16) 18 Страховой фонд (20% от п. 16) 19 Дополнительный фонд ЛПУ (40% от п. 16)

Использование фондов подразделения ФРП 1 ФРП 2 • выплату вознаграждения (дополнительной заработной платы) с учетом налогообложения; • иные цели для осуществления основной деятельности. • приобретение и восстановление основных средств; • приобретение оргтехники, МБП, дополнительных медикаментов, расходных материалов и т. д. ; • ремонт и модернизацию помещений. Страховой фонд • восполнение недостатка средств фондов ФРП 1 и ФРП 2 при сезонных колебаниях деятельности; • участие в долговременных проектах развития подразделения

Применение стимулирующих методов оплаты труда

1. Использование методов способствующих переводу теневой оплаты медицинских услуг в официальную сферу • Внедрение практики еженедельных выплат сотрудникам • Формирование прейскуранта с учетом личного участия специалистов в оказании услуг – «именные» консультации, манипуляции, услуги

2. Применение процедуры грейдинга при разработке Положений об оплате труда • Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса» , классификации и т. п. ) с целью стандартизации оплаты труда в организации.

Технология грейдинга Сравнение должностей по заданным параметрам и ранжирование работ по значимости для организации. Тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Тарификация – это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат, и способ планирования численности персонала организации. Мотивация, для работающих – карьерная мотивация, для кандидатов на работу – мотивация привлечения.

Этапы грейдинга • Распределение должностей по значимости для организации • Определение грейдов (определение ключевых должностей). • Присвоение должностям размеров окладов – тарифов. • Изучение рыночного уровня оплаты труда. • Анализ и исправление несоответствий.

Методы определения значимости должностей • • • Прямое ранжирование. Классификация. Метод парных сравнений. Факторный метод. Метод балльных оценок. Комбинации методов оценок.

Параметры должности как основа формулирования требований должности Образование Опыт работы Сложность процесса/ цена ошибки Условия работы/физические нагрузки Умственные усилия Физические усилия Инициативность и самостоятельность Производительность Ответственность за работу подчиненных Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями

Параметры должности как основа формулирования требований должности Ответственность за жизнь и здоровье других людей Материальная ответственность Степень свободы принятия решений/важность решений Управление/ развитие персонала Профессиональные знания Знание бизнеса Уровень руководства Решение проблем Характер влияния на бизнес Сфера влияния на бизнес Коммуникации

Использование шкалирования при создании профиля должности и профиля компетенции Нет руководства людьми 0 -------10 Руководство людьми Задачи известны 0 -------10 Задачи раньше не встречались Пассивные коммуникации 0 -------10 Активные коммуникации Внутренние коммуникации 0 -------10 Внешние коммуникации

Три источника требований должности и три вида должностных требований Ценности MOS Профиль должности Задачи и функции подразделения Общие требования Профильные требования Специальные требования

Факторы, влияющие на создание системы грейдов • вклад сотрудника в достижение целей бизнеса; • ценность сотрудника для компании; • уровень его ответственности; • наличие необходимых для его должности компетенций.

Технологическая карта или профиль должности Характеристика должности Компетенции должности (общие, профессиональные, специфические) … Суммарный балл по группе ( «вес» должности) Компетенции работника … Суммарный балл по группе Вес должности Требование качества к выполнению должностных обязанностей …. Суммарный балл по группе Общий балл должности Содержание характеристики Требуемый балл характеристики для данной должности Фактический балл характеристики должности, занятой конкретным сотрудником

Структура базового оклада для каждой категории Грейд Балл 5. 25 000 30 000 35 000 200 -549 1 20 000 550 -749 2 15 000 750 -949 3 10 000 950 -1300 4 5 000 <200 Тарифный разряд Максимальный оклад в грейде Минимальный оклад в грейде Число разрядов 40000

Функциональные цели грейдинга 1) Объективная систематизация наименований и содержания всех должностей компании; 2) Установление чётких границ ( «вилок» ) стоимости всех должностей компании и определения размера базового оклада; 3) Создание простого, понятного, прозрачного, гибкого и справедливого инструмента для начисления зарплаты; 4) Разработка динамичной системы оценки труда персонала компании; 5) Создание почвы для планирования развития сотрудников компании; 6) Внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.