ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ Основные определения Аттестация –

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Основные определения Аттестация – форма оценки персонала организации; руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев. Кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы; процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Цель аттестации – повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимаются решения о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Основные определения Ассесмент (Assesment Center) – комплексный метод оценки персонала. Состоит из различных деловых игр и упражнений, которые моделируют ключевые моменты реальной деятельности сотрудников. В отличии от аттестации в Ассесмент –центре оцениваются не профессиональные знания и результаты работы, а ДЕЛОВЫЕ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА. Позволяет определить максимальную успешность людей и зоны их профессионального риска из экспертного наблюдения за тем, как они ведут себя в ситуациях и заданиях, моделирующих профессинальную деятельность. Результат – психологический портрет и рекомендации по развитию и наиболее полному использованию потенциала участников ассесмента.

Основные определения ОЦЕНКА – деятельность, интегрирующая процедуры аттестации и ассесмента. Проведение оценочной процедуры связано со стратегическими целями организации, определения сильных сторон и потребностей развития работника с высоким потенциалом. Используется при работе с резервом, построении карьеры работника, а также для выполнения текущих оценочных задач по персоналу.

Основные функции ОЦЕНКИ Административная : повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора; Информационная: оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об уровне их работы; Мотивационная: определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Непрерывный цикл оценки как теоретическая база для построения эффективной системы УП ОЦЕНКА Переоценка образа себя Определение демонстрируемого уровня компетенции Отслеживание ИЗМЕНЕНИЕ Развитие на рабочем месте (coaching) Тренинговые программы Требуемый уровень компетенций ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Анализ расхождений ПЛАН РАЗВИТИЯ

Наиболее целесообразно проведение оценки в следующих случаях: § Активный рост и развитие новых направлений в организации Смена владельца или команды топменеджеров организации Определение причин плохой результативности работающей команды Формирование управленческого кадрового резерва Первоначальный найм персонала

Мероприятия по оценке персонала должны соответствовать общей системе кадровой работы организации открывать совершенно новые возможности для отдельного сотрудника способствовать развитию и совершенствованию организации открывать совершенно новые возможности, для организации в целом.

Система формирования Определение стратегических приоритетов компании Определение ключевых корпоративных компетенций Определение ключевых должностных позиций в организации Составление «профиля успеха» для каждой должностной позиции Оценка квалификационного соответствия (разрыва с «профилем успеха» ) в процессе ассессмента (оценки) Составление программы обучения и развития персонала Оценка эффективности программы оценки, информирование о результатах. Проблема конфиденциальности

Место процедуры оценки персонала в общей системе УП ?

Что дает ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ØСпособствует целевому развитию ØВоздействует на мотивацию сотрудников ØРешение об увольнении ØВозможность вознаграждения ØПланирование профессионального обучения ØПодтверждает потенциал служащего ØРешение об продвижении, карьере ЧТО ЕЩЕ?

ЧТО или КТО является объектом оценки?

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность, в которые включены два вида информации: : что сделано и как хорошо это сделано. Оценка деятельности проводится по двум направлениям: учет результатов труда (прямая оценка) анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка)

ОЦЕНИВАЮТСЯ Результаты Деятельности сотрудника Деловые и личные качества сотрудника компетенции

Компетенциинабор знаний, навыков, индивидуально-личностных особенностей и профессиональных моделей поведения.

Уровни компетенций. Лидерский уровень Уровень мастерства: руководитель/специалист достиг высокого уровня развития компетенции, способен применять компетенцию в ситуациях повышенной сложности. Может обучать. Сильный уровень Уровень опыта: руководитель/специалист полностью освоил данную компетенцию и эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях. Базовый уровень Уровень развития: руководитель/специалист находиться в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, но не всегда эффективно применяет ее в практической работе.

Эталонный профиль компетенций

Построение матрицы человеческих ресурсов Большой вклад в успех организации Рабочие лошадки Ключевые компетенты и кадровый резерв Малые Большие способности Балласт Малый вклад в успех организации Проблемные сотрудники

Этапы оценки деятельности персонала по достижению целей Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т. д. ). Установление единиц измерения (проценты, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т. д. ). Установление минимальных и максимальных "стандартов исполнения" по каждому показателю. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла. Средняя оценка по всем показателям.

формулировка целей при оценке работы Расплывчатые формулировки целей 1. Продемонстрировать удовлетворительную способность к выполнению работы и выполнять ее по требуемым стандартам 2. Выработать положительное отношение к работе, показать себя надежным работником 3. Научиться эффективному Четкие по результатам поведенческие цели

ОЦЕНКА "уровня вклада" В этом случае индивидуальные плановые показатели фиксируются не для каждого работника, а для должностных групп работников. Результаты труда определяются как соотношение между плановым "уровнем вклада" и фактическим. По сравнению с оценками по достижению целей выбор руководителя при оценке "уровня вклада" является более субъективным.

оценки деятельности персонала по качествам Этот вид характеризует деятельность работника по критериям, описывающим "идеальное" выполнение должностных обязанностей и функций. Устанавливаются те качества работника (факторы результативности), которые позволяют достичь выработанных критериев. К факторам результативности относятся профессиональные и производственные навыки, знания, способности и т. п. Этот вид оценки требует четкости в формулировках критериев. Результаты анализа факторов результативности заносятся в оценочные бланки, что обеспечивает контроль деятельности работников на всех уровнях. Руководитель дает оценку деятельности работника на основе имеющихся записей, наблюдений и т. д. Наряду с некоторыми положительными сторонами эта система оценки имеет и негативные моменты: постоянное наблюдение за работником со стороны руководителя тормозит выполнение функции, снижает степень личной свободы. Ограничениями при этом выступают критерии "идеального" выполнения функций.

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации) Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т. е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению) Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Оценка результатов деятельности - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда.

Центр оценки (Assessment Center) Задачи Центра оценки Центр оценки оценка персонала методом Assessment Center В специально смоделированных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, выявить, проанализировать и оценить степень выраженности у специалиста профессионально важных качеств дать описание его личностных особенностей, спрогнозировать уровень эффективности специалиста для решения конкретной задачи сформулировать задачи для профессионального роста и обучения.

ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ Assessment Center Основные характеристики и принципы Разрабатывается специальная система оценки для каждого случая Участники проходят испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями Каждое качество оценивается несколькими процедурами Оценивается наблюдаемое поведение специалистов, а не гипотезы о стоящих за ним причинах Каждый участник оценивается несколькими экспертами используются перекрестные оценки для повышения достоверности результатов

ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ Преимущества использования метода оценки Assessment Center Для ОРГАНИЗАЦИИ: Валидная оценка индивидуального потенциала Объективная оценка сотрудников Знание сильных и слабых сторон сотрудников для определения их карьеры и дальнейшего развития. Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы) сотрудника Выявление людей с хорошим потенциалом

ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ Оценочные процедуры Assesment Center 75% прогноза на дальнейшее поведение сотрудника Психологическое и профессиональное тестирование - объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники) Ситуационно - поведенческие тесты Индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником Групповые упражнения Ролевые и деловые игры Интервью Анализ результатов Составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций

КАКИМ ИНСТРУМЕНТОМ ОЦЕНИВАТЬ И ИЗМЕРЯТЬ?

Инструменты для оценки При подборе оценочного инструментария следует ориентироваться на критерий множественности и правильности подбора документов. v. Имитация рабочих ситуаций v. Обзоры с использованием множественных критериев с обратной связью в 360 v. Интервью с использованием множественных критериев с обратной связью в 360 v. Анализ личных качеств v. Тесты на познавательные способности v. Интервью, основанные на поведенческих линиях v. Медицинское, психологическое обследование

Эффективность методов оценки

Участники экспертной оценки

Результаты оценки для работника

Результаты оценки для руководителя

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ оценки/аттестации 1. Подготовительный: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации; 2. Формирование состава аттестационной(оценочной) комиссии: директор по персоналу, начальник отдела кадров, руководитель подразделения, юрисконсульт, социальный психолог; 3. Основной этап: организация работы аттестационной (оценочной)комиссии, оценка индивидуальных вкладов, обработка результатов; 4. Заключительный этап: подведение итогов оценки, принятие персональных решений о продвижении работников на учебу, перемещение или увольнение сотрудников, не прошедших аттестацию

Приложения к процедуре оценки

Советы руководителю по подготовке аттестационного собеседования Аттестационное собеседование должно стать позитивным, ориентированным на самосовершенствование диалогом с сотрудником. Для того, чтобы обеспечить эффективность аттестационного собеседования, руководитель должен как минимум: · Заблаговременно спланировать дату собеседования и выделить достаточное для его проведения время (не менее 1 часа), заранее (за месяц) сообщив об этом аттестуемому сотруднику; · проводить собеседование в подходящем для этой цели месте, исключающем присутствие посторонних лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы; · установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу собеседования, до начала обсуждения результатов работы; · объяснить сотруднику, что цель собеседования - добиться улучшения в его работе, а не наказывать его за недостатки; · начать собеседование с положительных моментов в работе сотрудника и сохранять доброжелательный тон в продолжение всего собеседования; · обсуждать выполнение работником своих должностных обязанностей, а не его личность; · оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки; · детально объяснить, почему работа сотрудника оценена так, как она оценена; · внимательно выслушать аттестуемого; · подчеркнуть свою готовность и желание оказать сотруднику помощь в исправлении недостатков; · определить (совместно с сотрудником) конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы; · завершить собеседование на положительной ноте Помните, что успех аттестационного собеседования на 80% зависит от руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Приложение 2 Форма регистрации достижений ФОРМА РЕГИСТРАЦИИ ДОСТИЖЕНИЙ Ф. И. О. сотрудника Период Аттестации Дата Цель Что сделано

ПРИМЕР ТАБЛИЦЫ РЕЙТИНГОВ