Оценка персонала • оценка персонала — это процесс

Оценка персонала • оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка персонала - это • сопоставление «сотрудник — стандарт работы

Место оценки персонала в кадровой работе 1. 2. 3. 4. 5. 6. При приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности. При поощрении - необходимо оценить, насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы. При продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций. При обучении - необходимо оценить уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка. При реорганизации - необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее эффективных и именно их оставить в новой организации. При сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать человеку точные рекомендации о том, где он мог бы быть более успешным (или подобрать программы переобучения).

Основные цели проведения процедуры оценки сотрудников

• мониторинг качественного состояния персонала; • информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу; • продвижение сотрудников компании по службе или принятие решений о перемещении их в другой отдел, создание кадрового резерва; • оценка вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом в достижение целей компании; • принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда;

• проверка и диагностика решений, связанных с обучением и развитием персонала, выявление способностей сотрудников к профессиональному продвижению и создание индивидуальных планов развития, включающих программы обучения; • – совершенствование системы оплаты труда и ее использование для управления трудовой мотивацией, а также дифференциация заработной платы с учетом полезной отдачи сотрудников; • – описание “идеального профиля” работников для различных должностей, установление стандартов результативности труда для каждой позиции и критериев ее оценки;

• МЕОДЫ ОЦЕНКИ

методика « 360 градусов» Оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. n Таким образом, методика позволяет увидеть сотрудника со всех сторон, дает «объемную» картинку. n

Недостаток методики « 360 градусов» n в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Этапы: определение критериев оценки и составление опросников, n проведение собственно анкетирования, n обработка результатов и разработка плана развития недостаточно развитых компетенций. n

n Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки — поведенческими примерами.

Например n компания хочет оценить такую компетенцию сотрудников, как инициативность.

Индикаторами для оценки могут быть такие утверждения: • 1) никогда не проявляет инициативу, явно уклоняется от принятия решения по вопросу своей компетентности; • 2) инициативу для достижения поставленных целей проявляет крайне редко или проявляет неадекватно решаемой задаче; • 3) проявляет разумную инициативу для достижения поставленных целей; • 4) стремится постоянно проявлять разумную инициативу, не ждет указаний, инициирует действия; • 5) высокая степень проявления инициативы, в любой ситуации ищет и находит творческие подходы для достижения поставленных целей

n Количество оценщиков обычно — от 5 до 15 человек.

• После того как вопросники и шкалы заполнены экспертами, информация обрабатывается с помощью методов математической статистики – вычисляются средние данные, разброс оценок, средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой менеджера.

• Каждая оценка может иметь «вес» : например, мнение начальника может «весить» больше, чем мнение коллеги или подчиненного. Но при этом очень важно правильно выбрать баланс оценок, чтобы не получилось так, что мнение начальника в результате оказалось бы более весомым, нежели мнение десятка коллег оцениваемого сотрудника.

Активные методы оценки персонала Групповые упражнения, моделирующие типичные ситуации профессиональной деятельности – 1. Групповые дискуссии. – 2. Мозговой штурм – 3. Устная презентация = доклад по заданной теме – 4. Ролевые игры – 5. Слалом – 6. Анализ проблемных ситуаций = кейс-стади

Групповые упражнения 1. Групповая дискуссия – коллективное обсуждение какого-либо вопроса, при котором происходит коллективное сопоставление информации, мнений, идей, предложений ее участников. Возможности групповой дискуссии для ассессмента: диагностические и запускающие процесс изменений. Виды групповых дискуссий: • • По типу фасилитирования: свободная / регламентированная По целям: продуктно / процессуально ориентированная При проектировании групповых дискуссий учитывают: цели, характер группы, степень включенности ведущего. Кроме того, желательно соблюдать следующие правила: • • • Тема – проблемна, Проблема – значима, Количество продуктов дискуссии ограничено Центр Кадровых Технологий XXI век www. cpt. 21. ru

Критерии, диагностируемые в групповой дискуссии: 1) Мыслительные способности: аналитические и синтетические способности; гибкость мышления 2) Организационные способности: ориентация на результат; способность планировать и проектировать; умение организовать работу группы 3) Коммуникативные способности: умение воздействовать; умение устанавливать контакт с аудиторией; культура речи; навыки ведения переговоров 4) Личностные особенности: мотивационно-ценностные особенности; адаптивность, толерантность 5) Роли Центр Кадровых Технологий XXI век www. cpt. 21. ru

Доклад – способ индивидуальной презентации автором своих идей в режиме публичного выступления Виды доклада А) Презентация: подготовка небольшого сообщения за короткое время Б) Импровизация: подготовка очень большого сообщения за короткое время; В) Собственно Доклад: подготовка небольшого сообщения на основании представленных материалов за продолжительное время. Критерии, диагностируемые в процедуре доклада: 1) Мыслительные способности: работа с информацией, аналитические, синтетические, творческие способности; гибкость мышления 2) Организационные способности: ориентация на результат, способность планировать и проектировать 3) Коммуникативные способности и умение устанавливать контакт с аудиторией, культура речи; навыки ведения переговоров 4) Личностные особенности: стрессоустойчивость, эмпатия 5) Роли: транслятор, коммуникатор, партнер

Ролевая игра – имитация реального процесса, характерного для различных деловых ситуаций, разыгрываемого по заданным или придуманными участниками правилам. Правила задаются в виде ролей – моделей поведения. Типы ролей, используемых в игре: – – Профессиональные – тип специальности Должностные – уровень в организации Социальные – причастность к социальным институтам Групповые – по типу процессов, которые реализуются в группе Критерии, диагностируемые в ролевой игре: 1) Мыслительные способности: гибкость мышления 2) Организационные способности: ориентация на результат, способность планировать и проектировать 3) Коммуникативные способности: гибкость в общении, убедительность, партнерские отношения 4) Личностные особенности: инициатива, способность работать по правилам, готовность к обучению, адаптивность 5) Роли: транслятор, коммуникатор, партнер Центр Кадровых Технологий XXI век www. cpt. 21. ru

Слалом – разновидность ролевой игры с вариативностью ролевого репертуара участников игры в условиях ограниченного времени. Отличительные признаки: • Многоальтернативность решений • Наличие вариативности ролей • Различие целей участников игры, исполняющих разные роли • Взаимодействие ролей в условиях цейтнота • Индивидуальное оценивание деятельности участников игры • Наличие управляемого эмоционального напряжения

Критерии, диагностируемые в слаломе : 1) Мыслительные способности: аналитические и синтетические способности, динамичность, гибкость, креативность мышления 2) Коммуникативные способности: эффективные взаимоотношения при решении комплексных, многопрофильных проблем 3) Личностные особенности: инициативность, толерантность 4) Профессиональные знания и умения на уровне задач: бизнес-опыт, умение его использовать в новой ситуации

6. Кейс-стади – это деловая игра, сочетающая в себе профессиональную деятельность с игровой и основанная на решении микропроблем, максимально приближенных к реальным бизнес-проблемам.

• Конкретные процедуры оценки персонала разрабатываются на основе компетентностной модели

Пример формулировок компетентностей Наименование компетентности Аналитическое мышление Описание компетентности способность видеть как ситуацию в целом, так и ее отдельные элементы, умение схватывать суть взаимосвязей, присущих ситуации, навыки обобщения, умение делать выводы из противоречивой информации, выделять приоритеты, навыки сбора информации и умения структурировать большие объемы информации

Принцип кластеризации – оцениваемые компетентности кандидатов группируются по блокам и конкретизируются согласно Таблице 1

Таблица 1 Блоки Компетентности 1. Партнерские отношения • Клиентоориентированность • Коммуникабельность 2. Организационное лидерство • Планирование • Организационное лидерство • Самостоятельность в принятии решений 3. Ориентация на • Ориентация на достижение и ответственность за результат • Аналитичность • Адаптивность 4. Ответственность и дисциплина (порядок) • Ответственность • Самоконтроль • Нормативность

• Выбор процедур и методов оценки персонала в зависимости от масштаба компании

Оценка персонала в малом бизнесе (до 100 человек) n n основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании. Основной метод оценки при отборе персонала - интервью по компетенциям (поведенческого

n Оценку по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности.

Оценка персонала в среднем бизнесе (более 100 человек) n необходимость применять единые критерии приеме, переводе, мотивации персонала.

• Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным. • Оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию принятии управленческих решений.

• Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес. кейсы.

• Для оценки результатов деятельности в средних компаниях нередко применяется аттестация, которая на практике может включать в себя комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией.

Оценка персонала в крупном бизнесе (от 1000 человек ) • комплексное обслуживание большинства HR. функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). • К методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Этапы создания системы оценки персонала: • разработка модели компетенций; • профилирование должностей; • выбор оптимальных методов для оценки компетенций; • создание форм предоставления результатов • адаптация автоматизированной системы для хранения результатов оценки. • Для оценки персонала применяются различные методы