ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ План
ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ План 1. Проблемы и этапы оценки персонала. 2. Методы оценки персонала. 3. Конкурсный набор персонала на работу.
Требования, предъявляемые к оценочной технологии Персонал должен быть оценен: l объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; l надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); l достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом; l с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
Требования, предъявляемые к оценочной технологии l комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом; l процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности); l проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Методы отбора кандидатов на вакантные должности: l анализ письменных документов (анкет, автобиографии, резюме, оценочных листов); l сбор информации о кандидате (для оценки образования и опыта работы), l проверка рекомендаций; l собеседование (для оценки внешнего вида, презентационных навыков и мотивации кандидата на работу); l интервью; l тестирование (психологическое и профессиональное); l профессиональные испытания (деловые игры); l другие.
ДОСЬЕ ИЛИ АНКЕТА КАНДИДАТА l Фотография специального образца. l Имя, фамилия, адрес, контактные телефоны. l Дата рождения, национальность, семейное положение, наличие детей, профессия супруги (супруга), место работы родителей, военная обязанность. l Образование и специализация: где, когда и чему учился, какие дипломы и свидетельства получил. l Дополнительное профессиональное образование l Учится ли где-то кандидат в настоящее время; если да, то где и чему.
ДОСЬЕ ИЛИ АНКЕТА КАНДИДАТА Другие сведения: l Прежние места работы и прохождение стажировок: даты, название организации, должности. l Пребывание за границей. l Владение иностранным языком. l Владение компьютером. l Последнее место работы, должность с уточнением ответственности, должностных функций, количества подчинённых (если были), а также с объяснением, почему меняется место работы. Здесь же просят указать, в какой степени и в какой области кандидат исполнял инициативные, руководящие функции. l Перспективы карьеры: почему кандидат претендует на должность и какие качества в нём соответствует занятию этой должности; как дальше кандидат видит своё продвижение по службе (на ближайший период и в перспективе).
ДОСЬЕ ИЛИ АНКЕТА КАНДИДАТА Разное, в том числе: l чем кандидат интересуется помимо профессиональной деятельности; l как он познакомился с таким-то (тем, кто его рекомендовал); находится ли он с ним в родственных или дружеских отношениях; l как он относится к командировкам и/или горизонтальным перемещениям (продолжительность и периодичность); l каков теперешний должностной оклад кандидата (+ надбавки); l сколько бы он хотел получать на новом месте; l когда кандидат сможет приступить к исполнению обязанностей; l прочее.
Резюме — это документально описанная информация кандидата о себе, которую он считает нужной и подходящей: l основные данные биографии, l профессионально-квалификационные характеристики, l опыт работ (компании, должности, задачи, функции), l личностные качества.
Резюме l Преимущества – демонстрирует способность кандидата мыслить. l Недостатки – дает возможность кандидату подчеркнуть свои сильные стороны и преуменьшить слабости или проблемы.
Вариант написания профессионального резюме l Фамилия, имя, отчество. l Год рождения. l Контактный телефон. l Адрес. l Цель: получить должность…… (менеджера по…; начальника отдела…; генерального директора и т. д. )
Вариант написания профессионального резюме l Трудовая деятельность и опыт работы (название организации, должность, основные обязанности): 2006 – по наст. вр. 2001 – 2006 1998 – 2001 и т. д.
Вариант написания профессионального резюме l Образование (с указанием наименования учебного заведения, формы обучения, года окончания, специальности и квалификации). l Дополнительное образование. l Научные достижения и публикации. l Личные достижения (награды, звания, дипломы и почетные грамоты, спортивные достижения и т. д. ).
Вариант написания профессионального резюме l Дополнительная информация (- общая - знание иностранных языков; компьютерные навыки и т. д. ; - профессиональная – ключевые умения и навыки…. ; - семейное положение - ).
Вариант написания профессионального резюме l Особенности личности (внимательность, общительность, аккуратность, терпеливость, обучаемость, способность к быстрому освоению нового, уровень самоорганизации, стрессоустойчивость, склонность к исполнительной или административной работе и т. д. )
Проверка рекомендаций Цель: l обосновать способность конкретного кандидата выполнить конкретную работу; l проверить письменную и устную информацию, полученную от кандидата; l получить информацию об успехах и достижениях кандидата.
Проверка рекомендаций Проверка фактической информации l об образовании, l квалификации, l способностях, l предыдущих местах работы, l времени работы, l должностях и так далее; l сбор информации о личности и характере кандидата, а также о его сильных и слабых сторонах.
Условия успешной проверки рекомендаций l Потратьте время перед беседой с рекомендателем, чтобы привести в порядок свои мысли, обдумать стратегию разговора и вопросы. Определите, что именно вам нужно узнать. l Личная встреча с рекомендателем предпочтительнее. Назначать встречу надо там, где информатор будет чувствовать себя естественно.
Условия успешной проверки рекомендаций l Слушайте! (70 -80% времени) l Копайте глубже. 95% ваших вопросов должны требовать развернутого ответа, а не простого «да» или «нет» . l Никогда не подсказывайте. Проверяйте все, что касается отношения к работе и способностей кандидата. l Не захлопывайте за собой дверь. Создайте условия, при которых вы могли бы обратиться к рекомендателю во второй и в третий раз. l Все записывайте. Тщательно ведите рабочие записи всего, что касается ваших действий и бесед по проверке рекомендаций.
Условия успешной проверки рекомендаций l Представьте клиенту сбалансированную информацию о проверке рекомендаций, не оценивайте ее и не категоризируйте. l Используйте проверку рекомендаций как возможность получения новых заказов и приращения клиентуры.
Составление заключения l Заключение — документ, обосновывающий соответствие и пригодность кандидата для работы на вакантной должности. l Объем заключения 1 -2 страницы и содержит краткие, четкие тезисы и «ключевые моменты» из проверки рекомендаций и успехов на предыдущих местах работы.
Собеседование при отборе персонала Собеседование по найму (отбору персонала) представляется обменом информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации (руководитель подразделения) пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам: l может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способности кандидата); l будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).
Виды собеседований: l Собеседование «один на один» , в ходе которого один представитель организации встречается с одним кандидатом (наиболее распространённый вид). Другие виды собеседований: l один представитель организации беседует сразу с несколькими кандидатами, l несколько представителей беседуют с одним кандидатом, l несколько представителей организации проводят беседу сразу с несколькими кандидатами.
Типы собеседований Классификация собеседований: l биографические собеседования, l ситуационные собеседования, l т. н. критериальные собеседования.
Биографические собеседования l Строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. l Дают возможность оценить то, что кандидат уже сделал в жизни, и на этом основании предположить, насколько успешно он сможет работать в новой должности. l Ограниченность биографических собеседований состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние претендента, его способности и мотивацию.
Ситуационные собеседования l В ходе их проведения кандидату предлагается решить одну или несколько проблем. l В качестве таковых можно использовать реальные или гипотетические ситуации (но обязательно связанные с его предстоящей деятельностью). l Тот, кто проводит собеседование, оценивает как результат, так и то, как, с помощью каких способов кандидат находит решение. l Данный тип собеседований позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определённые типы задач, нежели его аналитические способности в целом.
Критериальные собеседования l представляют собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, что бы он сделал в определённой ситуации, связанной с его будущей деятельностью, и его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. l Преимущества этого типа собеседований – использование вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также возможность легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. l Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки беседы со стороны представителя организации.
Комплексное собеседование l Это собеседование, включающее в себя элементы всех типов. l Его применение позволяет добиться наилучшего результата. l Подобное комплексное собеседование требует от того, кто его проводит, определённого опыта и многосторонней предварительной подготовки, но в то же время позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.
СТАДИИ СОБЕСЕДОВАНИЯ l Предварительная подготовка (изучение досье кандидата и подготовка вопросов к собеседованию). l «Создание атмосферы доверия» (снятие напряженности в общении, установление контакта между участниками). l Основная часть (обмен информацией). l Завершение (объявление кандидату о порядке дальнейшего рассмотрения его кандидатуры).
ОЦЕНКА КАНДИДАТА l Оценку кандидата после проведённого собеседования рекомендуется делать непосредственно по завершении беседы: l чтобы полученные впечатления не стёрлись, l чтобы сохранить остроту восприятия и не упустить важные детали. l С этой целью западные специалисты предлагают методику, которую легко воспроизвести. Эта схема проста и эффективна:
Специальная формализованная схема оценки: 1 – Семейное положение и образование l Наблюдения l Общее впечатление (благоприятное, неопределённое) 2 – Социальное положение и экономическая ситуация l Наблюдения l Общее впечатление (благоприятное, неопределённое) 3 - Профессиональная деятельность l Выполнял ли он задачи, аналогичные тем, которые перед ним будут поставлены? l Наблюдения l Общее впечатление (благоприятное, неопределённое) 4 - Поведение и черты личности, проявившиеся во время собеседования l Наблюдения (за поведением) Общее впечатление и суммарные оценки по всем графам схемы ( от 1 до 4) l Замечания, основанные на наблюдениях. Общий итог: рекомендуется; не рекомендуется
ОТБОР КАНДИДАТА Соблюдение « 4 соответствий» : l Квалификация — требованиям. l Результаты — потребностям клиента. l Перспективы — целям кандидата. l Личность — корпоративной культуре.
РЕШЕНИЕ О НАЙМЕ l Окончательное решение о найме принимается руководителем подразделения (или высшим руководством в зависимости от должности) на основе анализа результатов собеседования. l В случае необходимости проводится дополнительное собеседование у вышестоящего руководителя и назначение испытательного срока, что даёт возможность оценить кандидата непосредственно в работе без принятия обязательства по его постоянному трудоустройству.
РЕШЕНИЕ О НАЙМЕ l Испытательный срок - этот метод рассматривается как объективная основа для принятия окончательного решения о найме. В период испытательного срока (продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций организации), кандидат исполняет: l должностные обязанности в полном объёме, l получает вознаграждение, l по завершении испытательного срока он может быть уволен.
ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ОТБОРА l Интервью - беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. l Интервью приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
Виды использования интервью Обмен информацией l Первая цель - дать возможность кандидату получить больше информации о должности, самой организации и других факторах, которые важны для оказания помощи кандидату в принятии решения о том, подавать ли ему заявление о приеме на работу в данную организацию и дать ли согласие на предложение.
Скрининг Второй возможный путь использования интервью - для целей скрининга (процесс первичного отбора). l Бланки заявлений о приеме на работу и резюме. l Скрининг по телефону. l Биографические данные.
Отбор l Третийпуть применения интервью - для целей принятия отборочных решений, которым можно воспользоваться в тандеме с другими методами (например, с тестированием или оценочными упражнениями) или в качестве единственного способа принятия решений.
Основные типы интервью Неструктурированные интервью Структурированные интервью
Основные типы интервью Неструктурированные интервью - следуют естественному ходу диалога; - кандидата поощряют к ведению разговора и к свободной беседе в ответ на ряд вопросов.
Неструктурированные интервью Преимущества неструктурированного интервью: l может проводиться с минимальной тренировкой, требует меньше подготовки; l проводящий собеседование имеет возможность сосредоточиться на слушании, записи и оценке получаемых ответов; l беседа принимает форму неформального диалога; l предоставляет кандидатам большую степень гибкости: кандидаты чувствуют себя более раскованно и могут касаться тех аспектов, которые, по их мнению, следует осветить.
Неструктурированные интервью Недостатки неструктурированного интервью: l в целом оно менее эффективно чем собеседование в стандартизированной форме; l может вызвать неудобства для таких случайных работников проводящих собеседование, как коллеги по работе или руководители; l его трудно включить в общий процесс отбора; l опирается только на способности людей, проводящих собеседование, особенно в отношении навыков оценки; l оно непоследовательно и почти не обеспечивает базу для сравнения кандидатов; l его трудно контролировать, особенно в отношении его продолжительности.
Структурированные интервью - l заранее подготовленное по определенной технологии.
Структурированные интервью l Ситуационные (моделирование проблемной ситуации; описание ситуации; проверка понимания ситуации; ответ кандидата; выяснение мотива ответа; обратная связь). l Проектированные (то, что Петр говорит о Павле, больше говорит о Петре, чем о Павле). l Интервью на основе компетентности (Ситуация – Цель –Действие - Результат. Проблема – Действие – Результат – Вывод – Применение). l Стрессовые (некорректные вопросы; паузы; побуждение к откровенности; переход на другой раппорт (смена ролей); непонимание (я не понимаю); приписывание высказываний (если я вас правильно понял); итоговая провокация). l Интервью на основе психолингвистического анализа речи (стремление-избегание; процесс-результат; процедуры- возможности; сходство-различие; содержание-окружение; активность-рефлективность; одиночка – менеджер - командный игрок).
Структурированные интервью Структурированные интервью: - более эффективны; - менее распространены; - следуют заранее подготовленному ходу диалога; - кандидат, в основном, отвечает на заданные вопросы.
Структурированные интервью Преимущества структурированного интервью: l оно более эффективно прогнозирует исполнение работы; l лучше воспринимаются кандидатами, которые чувствуют, что диалог тщательно выстроен; l большая точность оценки кандидата, что облегчает подготовку содержательных отчетов по ним.
Структурированные интервью Недостатки структурированного интервью: l это неестественный процесс и требует тренинга и опыта от работника, проводящего собеседование; l оно несет в себе возможность дискриминации, поскольку заставляет кандидатов предполагать будущие ситуации и использует опосредованный формальный язык в незнакомом искусственном контексте; l может сделать собеседование слишком трудным для людей, работающих в цеховых условиях, где нормой может являться более неформальный и колоритный язык.
Структура интервью Зарубежные и отечественные эксперты предлагают различать при практическом проведении интервью несколько стадий (этапов): l Предварительная подготовка. l Установление контакта или создание «атмосферы доверия» . l Краткий рассказ об организации. l Основная часть или обмен информацией. l Предоставление возможности кандидату задать интересующие его вопросы. l Возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. l Заключение (оценка).
Структура интервью Предварительная подготовка (имеет исключительно важное значение): l Необходимо детально изучить досье кандидата, т. е. все данные о нём, которыми располагает организация, её кадровая служба. l Затем следует определиться, как оценивать кандидата. Очень помогают существующие в этих целях стандартизированные формы, которые можно просмотреть непосредственно перед проведением собеседования, чтобы ещё раз проверить критерии. l Наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по требуемым критериям.
Структура интервью Установление контакта или «Создание атмосферы доверия» . l В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряжённость, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. l Для этого рекомендуется начать разговор с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть на удобное место, пожать руку, улыбнуться и пр. l Проводящий собеседование сотрудник или руководитель может достаточно легко растопить лёд недоверия со стороны кандидата, начав разговор с рассказа о себе или вспомнив забавный случай, который произошёл с ним при устройстве на работу. l Надлежащее приветствие создает правильную атмосферу взаимодоверия в течение собеседования.
Структура интервью l Уместность нескольких общих вопросов или фраз; проявление вежливости и уважения к кандидату; предложение чашки кофе или чая. l Следует позаботиться о месте проведения собеседования. l Создание благоприятного впечатления об организации. l Обстановка должна быть комфортной, удобной, располагающей.
Структура интервью l Предоставление возможности кандидату расслабиться и вести себя адекватно. l Отношения между кандидатом и интервьюером должны быть дружескими, располагающими и неагрессивными. l Рекомендуется избегать т. н. «директивной техники» беседы, чтобы побудить кандидата к свободным высказываниям. l В отдельных случаях не исключается использование т. н. «стрессовых собеседований» , что даёт возможность проверить способность претендента выдерживать психологическую нагрузку в случае его сознательного провоцирования.
Структура интервью Краткий рассказ об организации (бизнесе и его специфике, вакансии, причине ее появления и основных задачах). l Цели: проявление вежливости и уважения к кандидату, наличие шанса заинтересовать его работой в компании, показывая ему позитивные (причем правдиво) стороны деятельности компании, осознание кандидатом специфики бизнеса и особенности работы данной компании.
Структура интервью Основная часть l Чередование тем вопросов (вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения). l Не стоит задавать много биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы или о причине смены всех мест работы и т. п. ). l Не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата. l Процесс записи, если он ведется, должен быть не виден кандидату.
Структура интервью l Интервьюер должен помнить, что его интересует та информация, которая даёт возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его биографии и послужного списка. Отсюда необходимость для проводящего интервью сохранять контроль за его ходом, выполнять роль «ведущего» . l В то же время не следует подавлять инициативу претендента и полностью лишать его возможности ставить интересующие его вопросы. l Чередование типов вопросов: открытые ( «Что Вы думаете по поводу…? Расскажите, пожалуйста, о…» и т. п. ), закрытые ( «Согласны ли вы с данным утверждением? . . . Сколько часов в день нужно уделять общению с подчинёнными? » ), гипотетические ( «Как вы думаете, что если бы…. » , наводящие и поведенческие ( «Расскажите о серьезной проблеме, которую вам удалось решить и что вы для этого сделали? » ).
Структура интервью Предоставление возможности кандидату задать интересующие его вопросы. l Этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации.
Структура интервью Возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. l Будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. l При заключительном интервью оговариваются срок и порядок получения ответа.
Структура интервью Оценка кандидата l Оценку кандидата не следует производить до завершения интервью. Важно не производить оценку кандидата в ходе самого интервью. l После завершения интервьюер должен оставить время для оценивания кандидата, а не переходить сразу же к другому интервью. l Имеет существенное значение система подсчета баллов, особенно связанная с компетенциями. l Интервьюер должен по возможности избегать слишком поспешной оценки кандидата исходя из первого впечатления.
Принципы проведения интервью l Проведение интервью - не является естественным процессом. l Успешное интервью - задача, требующая приложения навыков и планирования.
Принципы проведения интервью Отдельные интервьюеры страдают некоторыми недостатками: l неспособностью воздержаться от скоропалительного суждения в первые несколько минут, l попытками контролировать кандидата, l снижением сосредоточенности в середине интервью, l неспособностью запомнить всех кандидатов, проходящих интервью и т. д.
Принципы проведения интервью Хорошее интервью: l может быть приятным, содержательным, если не займет более одного или полутора часов; l получит достоверные данные, на основании которых можно сделать правильные выводы.
Ошибки Скоропалительные выводы: l сделаны очень быстро - в течение первых нескольких секунд встречи с кандидатом; l процесс интервью превращается в средство сбора доказательств в пользу этого вывода.
Ошибки Сосредоточенность: l снижением сосредоточенности в середине интервью; l пики концентрации внимания в первые пять минут и в последние пять минут интервью.
Ошибки Игнорирование контекста: l интервьюеры часто не принимают во внимание обстановку, в которой кандидат работает, когда выносят суждения. l Важно стремиться получить информацию о среде, в которой кандидаты работают, и оценивать ответы в контексте. l Легко приписать динамизм кандидату, хорошо исполняющему работу в организации с высокими показателями или с высокой культурой. l Кандидата, работающего в условиях рисковой, неблагоприятной культуры, могут не оценить как обладающего деловыми и новаторскими свойствами в сравнении с другими кандидатами
Ошибки Стереотипы: l опасность стереотипов в отношении как «хороших» , так и «плохих» групп; l особая проблема - дискриминация этнических меньшинств. Каждый кандидат заслуживает, чтобы к нему относились как к единственному и неповторимому и оценивали соответственно.
Ошибки Суждение «по себе» : l субъективизм в оценках интервью, ввиду чего люди оцениваются положительно или отрицательно в соответствии с тем, имеют ли они сходство с интервьюером или нет. l Это неосознанный процесс, и риск этого особенно велик в неструктурированных интервью: чрезвычайно схожие взгляды с интервьюером или наоборот т. д. ).
Другие ошибки l употребление наводящих вопросов; l ведение разговора в стиле экзамена или допроса; l оказание давления (задавание вопросов враждебным тоном); l слишком большая активность в разговоре со стороны интервьюера; l попытки контролировать кандидата; l прерывание речи; l выражение согласия либо критики; l неспособностью запомнить всех кандидатов, проходящих интервью и т. д.
Представление кандидата нанимателю l кандидат отвечает всем выдвинутым критериям; l мотивация кандидата к перемене работы достаточна (если кандидат в настоящее время работает); l кандидат успешно прошел проверку рекомендаций и интервью с консультантом.
Подготовка кандидата к телефонному интервью l Помните: кандидат должен звонить сам представителю работодателя, а не наоборот! l Дайте кандидату номер телефона и дополнительную необходимую информацию (добавочный и так далее). l Сообщите кандидату имя представителя работодателя и дайте также информацию о компании. l Сообщите кандидату день, число и время, когда надо звонить представителю работодателя.
Подготовка представителя работодателя к интервью l Получить подтверждение назначенного часа. l Еще раз сказать представителю работодателя о пользе, которую может принести кандидат, о его успехах и достижениях. l Сообщить представителю работодателя о потребностях кандидата. l Описать разницу между соискателем и кандидатом. l Заинтересовать представителя работодателя именно в этом кандидате.
РЕЗУЛЬТАТЫ l узнать, какое впечатление произвел этот кандидат по сравнению с другими; l узнать, понравился ли ваш кандидат по- человечески; l узнать, не возникло ли с кандидатом каких-нибудь проблем; l определить степень заинтересованности организации в этом кандидате; l понять, удовлетворяет ли кандидат конкретным требованиям, предъявляемым к этой должности, что покажет, верно ли вы их поняли сами; l завершающий этап работы с организацией (закрытие вакансии).
Оценка кандидатов приеме на работу Ступени отбора: l предварительная отборочная беседа; l заполнение бланка заявления и анкеты; l беседа по найму (интервью); l тестирование; профессиональное испытание; l проверка рекомендаций и послужного списка; l медицинский осмотр; l принятие решения.
Анкетирование соискателей Общая информация l Фамилия, имя, отчество. l Если изменяли фамилию, имя или отчество, то укажите их, а также когда, где и по какой причине изменяли. l Дата рождения. l Место рождения. l Адрес постоянной регистрации. l Адрес проживания. l Условия проживания (отдельная (коммунальная) квартира; один/на (с родственниками), пр. ). l Контактная информация: тел. (домашний, контактный), e-mail. l Гражданство (если изменяли, то укажите когда и по какой причине).
Анкетирование соискателей Общая информация l Семейное положение. l Дети (количество, возраст). l Ваши близкие родственники (жена, муж, отец, мать, братья, сестры). l Фамилия, имя, год и место рождения родственников, домашний адрес, место работы, должность. l Были ли за границей, где, когда и с какой целью? l Имеются у Вас или жены (мужа) родственники, постоянно проживающие за границей (укажите сведения о них)? l Отношение к воинской обязанности и воинское звание (военную службу записывать с указанием должности). l Наличие судимостей. Привлекались ли Вы и Ваши близкие родственники к уголовной ответственности? Если «Да» , то когда и по какой статье Уголовного кодекса РФ?
Анкетирование соискателей Информация о перспективах работы в организации l На какую должность Вы претендуете? l Мотивы и стимулы, побудившие Вас принять участие в конкурсе по вакантной должности в нашей организации. l В каких направлениях работ Вы хотели бы реализовать свои возможности в нашей организации? l Сколько времени Вы добирались до нашего офиса? l Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы? l Работаете ли Вы в настоящее время? l Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте? l Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные? l Ваше отношение к возможным командировкам? l Можете ли Вы работать в напряженном режиме? l Почему нам стоит принять Вас на работу? l Если Вы уже получали другие предложения о работе, то, что Вас в них не устраивало? (если работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент? ) l Как Вы представляете свое положение в нашей организации через год? l На какой среднемесячный доход Вы претендуете?
Анкетирование соискателей Информация о перспективах работы в организации l Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы. l Тот, кто хорошо и добросовестно работает, помимо зарплаты получает и дополнительное вознаграждение, повышенную зарплату, новую должность и т. д. Что бы предпочли лично Вы? l Проранжируйте приведенные ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1 — наиболее важно, 10 — наименее важно): Хороший коллектив. Престиж компании. Достойная зарплата. Гибкий рабочий график. Возможность самореализации. Перспективы роста. Близость от дома. Стабильность работы. Решение сложных задач. Получение новых навыков. l Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы? l Какие цели вы ставите перед собой: - в профессиональной деятельности; - в других областях. l Воинская обязанность. Положение с призывом в армию.
Анкетирование соискателей Информация об образовании l Образование. Когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов? l Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому. l Какую тему диплома защищали (только название диплома, не раскрывая его основных аспектов)? l Ученая степень, ученое звание, когда присвоены, реквизиты документов, подтверждающих присвоение ученой степени, звания. l Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр. ). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему. l Какими иностранными языками народов Российской Федерации владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно, пр. )?
Анкетирование соискателей Информация об опыте работы l Период работы. l Название компании. l Сфера деятельности компании. l Должность или профессия. l График работы. l Выполняемые обязанности. l Основные достижения за период работы в компании. l Уровень (размер) заработной платы. l Причина увольнения. l Место расположения компании. l Ф. И. О. руководителя. l Контактный телефон. l Количество работников в фирме.
Анкетирование соискателей Информация о профессиональных навыках l Степени владения компьютером (например: «Укажите вид программы (операционные системы, текстовые редакторы, электронные таблицы, базы данных, специализированные программы), ее название и степень Вашего владения ею ( «опытный пользователь» , «основные функции» , «знаком с принципами работы» , «изучаю» ). l Навыках работы с оргтехникой (например: «Укажите степень Вашего владения оргтехникой ( «опытный пользователь» , «основные функции» , «знаком с принципами работы» ) по следующим видам: компьютер, факс, ксерокс, сканер, факс-модем, пр. ). l Наличии водительского удостоверения, категории, стаже вождения. l Наличии личного автомобиля.
Анкетирование соискателей Информация о профессиональных навыках l Чем Вы больше всего гордитесь в жизни? l Каких наивысших профессиональных успехов Вы добились в жизни? l Какие Ваши умения, навыки и знания, на Ваш взгляд, будут наиболее полезны нашей компании? l Опишите, что Вы умеете делать лучше других. l Опишите Ваш опыт управленческой деятельности. l В чем конкретно проявлялись организаторские способности? l Схема взаимоподчиненности (начертите функциональную схему по двум последним местам работы). l Укажите Ваши наиболее сильные стороны, как профессионала. l Укажите три ситуации, в которых Вам не хватало профессиональных навыков.
Анкетирование соискателей Информация о рекомендациях l Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо? l Адрес, телефон организации и должностного лица. l Кто из сотрудников нашей компании может дать Вам рекомендацию?
Анкетирование соискателей Информация о здоровье l Дайте собственную оценку состояния здоровья. l Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности? l Имеются ли у Вас близкие родственники с хроническими заболеваниями, требующими ухода с периодическим отрывом от производства? l Имеются ли в Вашей семье инвалиды, престарелые и хронически больные на иждивении? l В случае возникновения необходимости длительного ухода за детьми, есть ли у Вас близкие родственники, которые в этой ситуации смогут Вас заменить? l Хотели бы Вы, чтобы для Вас были созданы особые условия труда в связи с состоянием здоровья и обоснуйте почему? l Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр. ).
Анкетирование соискателей Информация об увлечениях l Как Вы отдыхаете чаще всего? l Отметьте то, что Вам интереснее всего: Книги Театр Кино Выставки Музеи Спорт Путешествия другое
Анкетирование соискателей Информация о самооценке l Когда у Вас спрашивают «Какой/ая Вы? » , какие первые слова приходят в голову (напишите 3 — 4 определения того, какой/ая Вы)? l Укажите 5 своих положительных качеств. l Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи. l От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?
Анкетирование соискателей «Маркетинговая информация» l Где Вы взяли информацию об открытой вакансии? l Как Вы считаете, есть среди Ваших знакомых люди, которым может быть интересна работа в нашей компании? l Укажите имя, контактный телефон, предполагаемую сферу деятельности.
Методы оценки персонала l Центры оценки персонала l Тесты на профессиональную пригодность l Общие тесты способностей l Биографические тесты и изучение биографии l Личностные тесты l Интервью l Рекомендации l Нетрадиционные методы
Конкурсный набор персонала на работу Конкурсные процедуры способствуют: l поднятию престижа должности; l привлечению большего количества кандидатов; l повышению объективности решения о приеме на работу; l демократизации и открытости сферы управления персоналом; l внедрению новых технологий кадровой работы; l интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами; l формированию команд.
Конкурсный набор персонала на работу Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются: l наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс; l конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения; l механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса; l механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
Парадигмы конкурса — подходы к организации и проведению конкурса l Выборы (конкурсная комиссия на основе изучения официальных и неофициальных документов - характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций, собеседования определяет кандидата путем голосования) l Подбор (решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом) l Отбор (это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру)
Этапы конкурса l Подготовительный этап - процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально- технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. l Основной этап – процесс проведения конкурса (сбор информации о кандидатах, принятие решений о допуске конкурсантов к участию в нем, проведение конкурса). l Заключительный этап - процесс подведения итогов и утверждение результатов.
