Оценка и аттестация – специальная

Оценка и аттестация – специальная комплексная оценка персонала, которая проводится с целью определения соответствия сотрудника той или иной должности, а также результативности его труда, и включает в себя оценку его профессиональная навыков, индивидуально личностных качеств, необходимых для успешной работы, а также поведенческих особенностей.

Цели оценкиаттестации • Анализ показателей деятельности • Формулирование планов обучения и профессионального развития • Решение о соответствии в должности (не соответствует, условно соответствует, рекомендуется в группу кадрового резерва, повышение в должности, ротация) • Принятие решения о заработанной плате, изменении грейда • Возможность сотрудникам быть услышанными

3 этапа организации аттестации • Подготовка к проведению аттестации. • Проведение аттестации. • Аналитика результатов

I этап. Подготовка к оценке • Какие цели данной оценки? • Что оцениваем? • Какими методами? • Как информируем сотрудников об оценке?

Что оцениваем? ? Что оцениваем? Результаты Знания KPI Личные Навыки качества

KPI • % продаж • % повторных продаж • Конвертации • % ошибок • % жалоб

Знания Оценка знаний необходима там, где они должны поддерживаться всегда на должном уровне, чтобы обеспечивать необходимое качество работы Например: Знание продукта Знание компьютерной программы Знание анатомии

Компетенция Личностное знание навык качество

Компетенция • это основная характеристика личности, облада тель которой способен добиться высоких результатов в работе (Klemp, 1980). • А также мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе (Boyatzis, 1982)

Система компетенций • Корпоративные компетенции – обязательные для всех • Менеджерские компетенции – обязательные для руководителей • Профессиональные компетенции – Обязательные для сотрудников отдельных подразделений

Задача 1 Задача 2 Задача 3 Профессиональные компетенции Пример для продавца - Ориентация на результат - Уверенность - Коммуникабельность - Стрессоустойчивость - Внимательность

Технология создания компетенций 1 этап: сбор информации Ответы на вопросы кто и что должен делать для достижения стратегии компании? Методы: работа с нормативными документами, интервью с руководством, анкетирование сотрудников. В анкете могут содержаться следующие вопросы: назовите основную цель вашей должности в компании; опишите задачи, который решает сотрудник в должности, расставьте приоритеты по значимости для достижения основной цели; опишите, сколько времени вы уделяете каждой из задач в течение рабочего дня; какие из задач у вас вызывают наибольшее затруднение и почему? какие знания, навыки и личностные качества необходимы для решения поставленных перед вами задач? каких знаний вам не хватает для успешной деятельности в должности?

2 этап: Выделение ключевых компетенций, по которым будет проводиться оценка Ответ на вопрос: какие ключевые знания, навыки и личностные качества необходимы для решения задач? Метод: модерация в ходе проведения фокус группы. Иногда фокус группа заменяется согласованием экспертной оценки с мнением руководителем заказчиком или другим ответственным лицом.

• Исходя из выполняемых задач, необходимо выделить 5 7 ключевых компетенций. Т. е. характеристик, необходимых сотруднику для решения множества задач. • Эти компетенции могут называться по разному, главное, чтобы все заинтересованные лица в компании знали, что под ними подразумевается. Поэтому когда выделяются ключевые компетенции важно дать каждой из них определение, что закладывается в это понятие.

Работа над формулировкой ключевой компетенции 1. Что для вас ответственность? как можно больше вариантов ответов 2. Что я имею в виду, когда говорю ответственность – это…? 3. Какие принципиальные различия есть в этих формулировках? Например, с одной стороны ответственность понимается как……. с другой стороны ответственность понимается как……… с третьей стороны ответственность понимается как……. . 4. Какие принципиальные сходства есть в формулировках? 5. Рабочее определение понятия

3 этап: Разработка модели профессиональных компетенций Ответ на вопрос: каким образом сотрудник выполняет свою работу? Метод: согласование результатов работы экспертов с мнением руководства Каждая компетенция должна быть разложена в систему по уровням ее проявления, например: 0 – уровень некомпетентности, описывает недопустимое поведение на рабочем месте; 1 – уровень ограниченной компетентности, описывает минимальный уровень требований для выполнения ограниченного числа задач в должности на языке наблюдаемого поведения; 2 уровень опыта, описывает желаемого поведение; 3 – уровень мастерства или избыточный уровень, в дополнении к уровню 2 описывает поведение, ориентированное на более сложные задачи, не входящие в требования к должности, свидетельствующие о потенциале сотрудника.

Стрессоустойчивость Под стрессовыми ситуациями мы будем понимать ситуации неопределенности, агрессию, сопротивление и непринятие группы, темп работы, необходимость в частой и быстрой переключаемости с одного вида деятельности на другой, усталость. «+5» - определенно, конкретно, с позитивными эмоциями реагирует на ситуации, которые для других могут быть стрессовыми; легко и с удовольствием переключается с одного вида деятельности на другой; легко выдерживает быстрый темп деятельности; быстро восстанавливается; позитивно реагирует на критику; не требует внимания и положительного подкрепления

«+4» спокойно, без лишних эмоций реагирует на стрессовые ситуации, переживает, но быстро переключается с негативного на позитивное; достаточно быстро, без негативных эмоций переключается с одного вида деятельности на другой; способен к быстрому темпу при условии периодического отдыха; нормальный жизненный ритм, не требующий большого количества времени на восстановление, восстанавливается быстрее, чем в обычной своей жизни; ровно и мало эмоционально реагирует на критику; нуждается в некотором стимулировании через внимание и положительное подкрепление, но не снижает своей работоспособности в их отсутствии;

«+3» испытывает напряжение, но действует в стрессовых ситуациях, но довольно долго переключается с них; способен переключаться с одного вида деятельности на другой, но имеет предпочтения, к которым тяготеет скорее, иногда откладывая другие виды деятельности на потом; устает от быстрого темпа работы, иногда выключается, но эти периоды не продолжительны и относительно влияют на работу; нуждается в отдыхе в таком же режиме, как и при своей нормальной жизни; реагирует на критику спокойно, но скорее равнодушно, чем принимая ее; скорее внешне равнодушен или даже несколько циничен к вниманию и положительному подкреплению, но при его наличии становится позитивнее и работоспособнее

«+2» испытывает сильное напряжение и негативные эмоции в стрессовых ситуациях, решает их, но долго находится под их влиянием, что снижает работоспособность; переключение с одного вида деятельности на другой требует времени и эмоциональных затрат, склонен скорее избегать такого переключения; утомляется от быстрого темпа деятельности, начинает хандрить или болеть; долго восстанавливается, нуждается в отдыхе и покое; болезненно реагирует на критику, которая приводит к обидам или чаще деструктивному самокопанию, что влияет на качество работы; нуждается во внимании, поддержке, положительном подкреплении, сам редко способен стимулировать себя

«+1» действует в стрессовых ситуациях крайне редко, скорее испытывает фрустрацию, стопор в таких ситуациях, склонен замыкаться на себе, боясь просить о помощи; переключается с одного вида деятельности на другой с большим трудом и негативными эмоциями, стремится «скинуть» нелюбимые участки на других; выпадает из общего ритма, требует индивидуального графика; восстанавливается долго, только в полной тишине и покое; болезненно реагирует на критику, порою агрессивно, критика для него является стрессовой ситуацией; нуждается в постоянном внимании, опеке, уходит в негатив в случае их отсутствия, нередко манипулирует показной слабостью, чтобы привлечь внимание, но способен без этого работать

« 0» не способен действовать в стрессовых ситуациях, переключаться; данный темп работы является скорее противопоказанием; критика дает противоположный эффект; выпадает из рабочего процесса в случае отсутствия постоянного внимания и похвалы, не способен без этого работать «-» все, что ниже нуля – это негативные проявления характеристики в той или иной степени. Например, деструктивное, неадекватное поведении в стрессе; демотивирующее поведение и т. п.

Клиентоориентированность Оцените, пожалуйста, общение сотрудника с Членами Клуба по следующим критериям: 1 реагирует на клиента в случае, когда Член Клуба сам проявляет инициативу, обращаясь к менеджеру; 2 – проявляет инициативу в общении с Членом Клуба; 3 помнит и интересуется подробностями интересов и предпочтений Члена Клуба в области тренировок и жизни в целом; 4 искренне интересуется жизнью Члена Клуба и решает его проблемы, использует любые возможности для общения.

Отношение к изменениям Оцените готовность сотрудника к изменениям, умение видеть возможности: 1 негативно относится к изменениям в компании (новым решениям, вводимым правилам и подходам) , критикуя их с коллегами; 2 нейтрально относится к изменениям в компании; эмоционально не включается в обсуждение их с коллегами; 3 понимает необходимость изменений, но при возникновении проблем или вопросов, связанных с изменениями не инициирует их решение, не задает вопросов; 4 адекватное отношение к изменениям в компании; вникает в понимание причин введения изменений; при наличии сложностей или проблем без эмоций проясняет ситуацию, пытается предложить конструктивное решение.

Взаимодействие с коллегами Оцените готовность сотрудника к взаимодействию с коллегами по вопросам работы с Членами Клуба: (передача информации о ЧК или потенциальном клиенте) 1 перекидывает ответственность за решение вопроса, связанного с ЧК или потенциальным клиентом; 2 – формально передает информацию (минимум) о ЧК, соблюдает дистанцию во взаимодействии с коллегами; 3 подробно передает информацию о том, что надо сделать в отношении ЧК и выясняет результаты работы другого менеджера.

Стандарты качества для модели компетенций • ясность и легкость для понимания • полезность для всего персонала, к которому относится модель • учет ожидаемых изменений • включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим) • справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели

Правила формулирования компетенций и индикаторов поведения • Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций. • Компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели. • Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям • Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции.

Часто используемые названия компетенций для менеджерского состава • управление отношениями • работа в группе • влияние • сбор и анализ информации • принятие решений • личное развитие • генерирование и накопление идей • планирование и организация • управление выполнением задачи к установленному сроку • постановка цели

Портрет должности кейс Задачи Знания Навыки Личностные качества Выполнение плана продаж (новые) Выполнение плана продаж (продления) Оформление документов

Портрет должности менеджера по рекламе функции Задачи знания умения психологические как проверяем качества разработка разрботка медиа плана принципы умение креативность какие носители будут и формирования планировать работать на клуб составлени рекламного бюджета премиум сегмента е плана работа с агенствами придумайте слоган под рекламных 8 марта для нашего мероприяти клуба й составление брифов умение четко нам нужно заказать под разработку дизайн поставить задачу макет наружной макетов и оценить рекламы, составьте степень ее бриф (письменно) на реализации наш проект размещение заказов на знание рынка производство рекламной продукции основы маркетинга что такое 4 P 7 P? анализ рынка основы формированния аналитичесие в вашем городе есть рекламных носителей рекламной политики способности; умение определённое структурировать количество рекламных информацию носителей (кстати какие? ). В каком соотношении вы будете их использовать, учитывая целевую аудиторию этого проекта.

задачи Функции личностные задания знания, умения качества выполнение объема продаж проведение виртуальной грамотная речь, презентации по телефону уверенность, проведение презентации гибкость, презентуйте мне клуба образность ноутбук (веник) так, мышления, чтобы он меня внешняя заинтересовал аккуратность оформление контрактов хороший подчерк заполнить анкету, напишите объявление, что в душе нет горячей воды ведение базы данных контроль за посещением напишите итоговый клиентов: клиента клуба отчет за 3 дня у нас есть следующие статьи Word, Excel, дохода: интернет осуществление контрольных звонков сбор информации о клиентах поздравление с праздниками

Сравнительная таблица методов оценки Методы оценки Критерии сравнения Тесты Под какую Что Объективнос Затрат - ограничения Интервью задачу можно оценивает ть оценки ность Наблюдение использовать метод метод «Тайный покупатель» Кейс-интервью Оценка по SMART Assesment Моделирование Анкетирование

Как создать профессиональный тест • Выделить темы (профессиональные знания, технология работы, ассортимент продукции, правила Клуб) • По каждой теме напишите список вопросов ( не менее 6) • Можно разделить вопросы на 2 или 3 категории, по степени сложности: 1 минимальный объем знаний 2 информация, которая необходим для выполнения ежедневной работы 3 – сложные вопросы, требующие высокой компетентности • У каждого вопроса должно быть несколько вариантов ответов • Выбор варианта не должен быть очевидным

Самооценка Оценка Оценка клиентов Диагностика руководителя 360 градусов Оценка подчиненных коллег

Диагностика 360 градусов Слабые стороны/ Сильные стороны сложности • Единственный • Необходимо наличие четкой цели у Компании объективный способ • Возможно сопротивление методике получения обратной • Не стоит проводить в компании с авторитарным стилем управления связи сотруднику или бюрократичной КК (низкое доверие и включенность сотрудников) • Не просто сохранить анонимность ответов • Обратная связь должна быть предоставлена компетентными (обученными) людьми • Нельзя использовать как базовую методику для принятия решения об изменении грейда заработан. платы

• Assessment Center – это комплексная технология оценки потенциала сотрудников. • Моделируется деловое взаимодействие и командой экспертов фиксируются поведенческие индикаторы.

Возможные критерии и задачи при оценке • особенности поведения, отношений с людьми прогноз поведения во взаимодействии с людьми в различных ситуациях на основании личных склонностей и предпочтений каждого в общении, восприятии, принятии решений и деятельности. • гибкость взаимодействия, интерес к общению, умение использовать различные роли, способность определять реальные ожидания, отвечать на "неудобные вопросы", поддерживать длительные отношения фирмы с клиентом. • ведущие факторы личной мотивации (ожидания относительно результата, вознаграждения) реальные потребности человека и мотивы работать именно в этой фирме, лично желаемый результат своей работы. • поведение в стрессе определение ведущих способов поведения. Индивидуальная стрессоустойчивость. Степень мобилизации в стрессовой ситуации. Склонность к риску. Существующий уровень стресса и способы его компенсации.

Возможные критерии и задачи при оценке • способность решать различные по смыслу задачи в ограниченное время. Способность к логическим операциям планированию своей работы, простраиванию процедур и контролю результатов. Уровень понимания задачи. Способность к усвоению новых знаний и навыков. • уровень конфликтности, умение управлять конфликтом. Сознательный контроль и автоматизмы в конфликте. • способность работать в команде интерес и склонность к совместной деятельности для реализации общих задач. Способность принимать ограничения, диктуемые общей задачей. Зависимость от мнения и норм коллектива. Склонность к самостоятельной работе и способность организовать окружающих.

Деловое взаимодействие Эксперты участников между собой Групповые задания Индивидуальные задания

ПИСЬМЕННОЕ ДЕЛОВАЯ ИНДИВИДУАЛЬНО ИГРА АНАЛИТИЧЕСКОЕ УПРАЖНЕНИЕ ТЕСТЫ РОЛЕВАЯ СПОСОБНОСТЕЙ ИГРА ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ГРУППОВЫЕ УПРАЖНЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ ПРЕЗЕНТАЦИЯ ОПРОСНИК. АНАЛИЗ ЛИЧНОСТЬ СИТУАЦИИ, МОТИВАЦИЯ ДИСКУССИЯ ИНТЕРЕСЫ

Ассессмент Слабые Сильные стороны сторонысложности • Получение взвешенной • Дорого обратной связи • Наличие хорошо • Явно видно ЧТО именно проработанной системы необходимо сотруднику компетенции развивать и ЧТО уже • Подготовка (обучение) является сильными экспертов сторонами • Обязательные • Возможность для изменения в отношении сотрудника «показать сотрудников после себя» ассессмента

Положение об оценке • как будет проходить оценка, • кто входит в комиссию, • в каких случаях допускается переаттестация • на что влияет результаты аттестации, при каких условиях допускаются доплаты, изменения грейдов и пр.

Как информировать об оценке? • Провести Презентацию Положение (а не просто документ подпись) • Сделать акцент на цели Оценки (см. слайд ниже) • Подчеркнуть наличие в оценке «снижение механизмов субъективного влияния» : Используется перекрестная оценка – один сотрудник оценивается несколькими экспертами отметаются крайние оценки – самая низкая и самая высокая. Это помогает избежать специального «заваливания» или «вытягивания» сотрудника кем то из комиссии сотрудник оценивается по разным направления и разными методиками

На какие цели оценки делать акцент • Понять, что волнует сотрудников, что они ждут от компании • Донести до каждого, что ждет от сотрудника Компания • Выявить сотрудников с потенциалом и выработать способы, позволяющие этот потенциал раскрыть и реализовать • Составить план развития (карьеры) работников • Выявить проблемные зоны и наметить способы их решения • Запланировать обучение и развитие профессионально личностных качеств, лидерства

Важно! • Ознакомить сотрудника за месяц с графиком оценки • Познакомить с отзывом характеристикой (оценочный лист) не менее чем за неделю • Не менее, чем за 2 недели рассылайте на электронную почту список вопросов, заданий и перечень литературы и других источников

II. Проведение аттестации Мероприятия • Оповещение сотрудников о сроках проведения аттестации. • Разъяснение целей и содержания программы аттестации сотрудников • Проведение аттестации. • Фиксация результатов. • Проведение итоговых встреч с каждым сотрудником. Предоставление обратной связи

Содержание оценочного листа (итогов оценки) – Рейтинг сотрудников по критериям, выставленным организацией. – Балльная оценка выраженности профессионально важных качеств сотрудника с текстовыми комментариями. – Заключения о степени соответствия каждого сотрудника занимаемой должности. – Психологический портрет сотрудника, включающий в себя: актуальные профессионально важные и личностные качества сотрудника и стиль работы; способности и потенциал сотрудника к обучению, развитию, профессиональному росту; рекомендации по планированию карьеры.

Как давать обратную связь 1) Задайте открытый вопрос. Позвольте человеку в начале сделать выводы самому. 2) Активно слушайте. 3) Отметьте положительные моменты в поведении, которые отразились в результатах оценки. 4) Выделите конкретные зоны роста, обозначьте параметры измерения желаемого результата. 5) Сформулируйте цели развития, проявляя личную заинтересованность в «победах» вашего подчиненного.

Виды обратной связи • Поддерживающая содержит поддержку, позитивно влияет на самоотношение, повышает самооценку, сообщая тем самым, что поведение принимается и одобряется окружающими • Корректирующая содержит критические замечания и указания на необходимую коррекцию поведения, может негативно сказаться на самооценке и самоотношении • Мотивирующая мотивирует человека на изменения, не сказываясь негативно на самооценке и самоотношении

Типичные проблемы оценки • Имитация оценки с целью избежать самой оценки • Вероятность возникновения спора (конфликта): – недовольство, накопившееся из за редких оперативных обсуждений качества работы подчиненного, ведущее к генерации отрицательных эмоций; – отсутствие опыта проведения оценочных собеседований у линейных руководителей и как следствие занятие ими позиции судьи, желающего выиграть спор у противоположной стороны. • Скрытая враждебность • Концентрация на мелких вопросах

III. Аналитика результатов Цель Стратегия подразделе компании ния Аттестация как Задача процесс сопоставления сотрудника плана с фактором Выполнени е задачи

4 причины, по которым цели не были достигнуты: 1. Нереальные цели 2. Недостаточная квалификация 3. В силу личностных качеств (достиг «потолка) 4. Отсутствие мотивации 5. Не ясно поставлены цели

Структура отчета по результатам аттестации: • выявленные проблемные точки на уровне структуры и распределения обязанностей • Предложение по преодолению проблемных точек, в т. ч. план обучения • % сотрудников, соответствующих занимаемой должности, по компании в целом • % по каждому подразделению • Список людей, выдвинутых в кадровый резерв • Программа обучения кадрового резерва

Матрица индивидуального подхода к оплате • высоко сотрудника Потенциал дальнейшего роста Обучение и развитие Продвижение и • Рост базового оклада: мотивация средний • Рост базового оклада: высокий • Размен бонуса: низкий Мотивация • Рост базового оклада: низкий • Размер бонуса: высокий низко высоко Достижение целей

Будем на связи! • Тренинги по продажам • Тренинги для руководителей • Стратегические сессии • Аттестация • Отбор персонала • Индивидуальное консультирование M_tatarnikova@mail. ru +7 903 671 29 26 Facebook: Марианна Татарникова