Обзорные лекции по ОП и УП (Менеджеры) Доцент кафедры культурологии и управления социальными процессами ИГУ Киселев Ю. А.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ 1. СУЩНОСТЬ ОП. СТРУКТУРА. ФУНКЦИИ ОП. 2. АЬТЕРНАТИВНЫЕ МОДЕЛИ ОП. 3. ЭТИКА В ОП. ЭТИКА МЕНЕДЖЕРА. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 1. СИСТЕМА УП. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА. 2. ФИЛОСОФИЯ, ПРИНЦИПЫ И КОНЦЕПЦИЯ УП. 3. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. НЕТРАДИЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА. 4. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ.
1. СУЩНОСТЬ ОП. СТРУКТУРА. ФУНКЦИИ ОП. Основные внутренние переменные организации: ЦЕЛИ - СТРУКТУРА – ЗАДАЧИ – ТЕХНОЛОГИИ – ЛЮДИ. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации: • Поведение индивидов. • Поведение людей в группах. • Характер поведения руководителя.
Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Факторы влияющие на процесс управления людьми: • Способности человека • Потребности • Восприятие • Ценности • Влияние среды на личность • Управленческое лидерство.
Организационное Поведение – наука о: - поведении людей и групп в организациях; - формировании поведенческих моделей; - инструментах управления указанными областями. ОБЪЕКТ ОП: Работники организаций (руководители – специалисты – работники вспомогательных служб). ОП – наука об описании, объяснении, предсказании и управлении человеческим поведением в организации (Ф. Лютенс)
Предметом ОП выступает взаимосвязь системы управления на всех уровнях. Почему и как возникает, проявляется и воспроизводится то или иное поведение работников в организации. В поведении отражаются противоречия организации. Исследуются способы преодоления этих противоречий в тех или иных поступках и поведенческих стратегиях. Эти парадоксы управления – предмет ОП.
ПОВЕДЕНИЕ – комплекс внешне наблюдаемых действий, форм активности, осуществляемых живыми организмами в ходе взаимодействия с окружающей средой. Составляющие производственного поведения:
Сфера организационного поведения
Организационное поведение (ОП) представляет собой отрасль знаний, сущность которой состоит в систематическом и научном анализе поведения отдельных личностей, групп, организаций с целью понимания, прогнозирования и улучшения показателей работы индивидуумов и, в конечном итоге, организаций, частью которых они являются. Сущность ОП заключается в описании, осознании, прогнозировании и управлении определенными явлениями и процессами.
Проблемы менеджера, управляющего организационным поведением: 1. Как использовать человеческие ресурсы для достижения конкурентного преимущества. 2. Как создать этичную организацию. 3. Как не допускать нарушений этических норм. 4. Как управлять разнородной рабочей силой. 5. Как управлять организационным поведением в условиях международных отношений.
Проблема, вызываемая разнородностью сотрудников. Факторы разнородности сотрудников: Пол – Раса – Этническое происхождение – Религия – Социально-экономическое происхождение - Способности – Недостатки – Сексуальная ориентация. Менеджеры не знают как управлять разнородными группами. Руководители оказываются в растерянности, не зная, как решать коммуникационные проблемы с лицами, культура которых отличается от культуры самих руководителей.
Проблемы, вызываемые различными типологиями личности: «Чистые» типы личностей: Сангвиник Меланхолик Бурный Холерик Аморфный Страстный Флегматик Нервный Сентименталь ный.
Практики менеджмента ( Морита, Якокка и др. ); теоретики (Шумпетер, Бекке, Друкер и др. ) писали о том, что управление поведением с предсказуемым результатом является вопросом жизни и смерти системы. Высказываются опасения, что инструменты ОП могут быть использованы для ограничения свободы сотрудников организаций и ущемления их прав. Да, такой сценарий развития возможен.
Серьёзная опасность применения всего обширного диапазона инструментов ОП, кроется в использовании психологических инструментов влияния и изменения поведения (например, манипулирование). Это может оказать угнетающее влияние на психику людей.
Система организационного поведения Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения. Фундамент системы организационного поведения составляет ее философия, включающая в себя основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью. Философия базируется на двух источниках — фактических и ценностных предпосылках.
Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему организационного поведения еще трех основных ее элементов — видения, миссии и целей. Видение представляет собой противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т. е. ее возможное (и желательное) будущее. Миссия определяет направления деятельности организации, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится занять, типы клиентов, с которыми она стремится поддерживать устойчивые отношения.
Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку (на основе заявления о миссии) ее целей. Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет).
МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ МОДЕЛЬ - это упрощенное представление объекта. Используется для исследования и прогнозирования возможных состояний объекта в будущем или путей их достижения. Модель применительно к ОП можно определить как ДОМИНИРУЮЩЕЕ В МЫШЛЕНИИ РУКОВОДСТВА СИСТЕМА УБЕЖДЕНИЙ, КОТОРЫЕ ОПРЕДЕЛЯЮТ ДЕЙСТВИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЖДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
Термином «модель организационного поведения» так же обозначают состояние внутренней среды компании — всё то, что не касается капиталов и технологий. Структуры, отношения, коммуникация, власть, мотивация, стратегия, миссия, — все эти термины относятся к моделям организационного поведения.
Для чего нужно различать и уметь правильно строить эти модели? Во-первых, существует четкая связь между моделью и стратегией компании. Если я хочу создать корпорацию-монстра, мне нужно построить одну модель организационного поведения. Если стремлюсь захватить рынок, нужна другая модель, если нужно что-то изобрести, требуется третья.
Во-вторых, модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения. Наши люди невероятно адаптивны. Последние двадцать лет (а по большому счету — последние триста), они существуют в режиме выживания. И умеют очень тонко, словно по запаху, ориентироваться в логике управления. Вернее, ищут дыры в этой логике, стремясь выскользнуть и сэкономить свои силы.
Например, если руководитель приказывает всем явиться на собрание, но не карает тех, кто уклонился, — в управлении образуется дыра. Однако можно создать среду, в которой люди, не надрываясь, будут чувствовать себя комфортно. И при этом не смогут выскользнуть. В-третьих, поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию — под людей. Так, слабеющие человеческие ресурсы и кадры очень любят авторитарную модель.
Огромная заслуга в привлечении внимания к разработке теории управленческих моделей принадлежит Дугласу Макгрегору. В 1957 году он опубликовал работу, в которой обосновал тезис о том, что значительная часть действий менеджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого поведения.
То есть в основе практики управления лежит философия менеджмента (в частности, метод моделирования). Д. Макгрегор является автором теории Х и теории У. В основе этих теорий лежат предположения о человеческом поведении. Выделил два психологических типа, разнящихся своим отношением к труду
Такие модели, как ТЕОРИЯ Х и ТЕОРИЯ У, в литературе называется ПАРАДИГМАМИ. Это исходные концептуальные схемы, модели постановки проблем и их решения. Всего принято выделять пять типов моделей организационного поведения, из которых четыре — конструктивные, а пятая разрушает организацию вне зависимости от целей и причин своего возникновения.
Первая модель — авторитарная. Самая древняя и самая распространенная. Сутью ее является порядок. Как только в компании возникает необходимость полного порядка в любой ипостаси (формализация, тотальное управление качеством, экономия по всем статьям бюджета, массовое производство, антикризисное управление) — неизбежно рождается авторитарная модель. Основной поддерживающей функцией порядка становится контроль. А множественных центров контроля быть не может.
АВТОРИТАРНАЯ МОДЕЛЬ (ОПОРА НА ВЛАСТЬ): Опирается на власть. Ориентирована на полномочия, дающие право руководителю любого уровня возможность заставить выполнять свои распоряжения. Сотрудники ориентированы на подчинение. Зависимы от непосредственного начальника. Уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Сотрудники делают не больше того, что от них требуют. Слабая сторона этой модели – большие человеческие издержки.
Второй моделью является - коллегиальная. Отличие заключается в том, что в рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении (это большая иллюзия, которая позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, значимости и т. д). Коллегиальная модель — добрый лик авторитаризма, чем-то напоминающий хрущевскую «оттепель» .
КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ. Модель привлекательна, но не может быть реализована в настоящих условиях. Осуществима только в условиях избытка ресурсов (что представляется не реальным). Модель является, скорее теоретической, потому что её реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе. Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире.
МОДЕЛЬ ПОДДЕРЖКИ (УМЕНИЕ УЧИТЬСЯ НА ОШИБКАХ). Модель опирается на руководство ( под ним понимается приведение других к успеху). Движение к успеху ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и других).
Четвертая модель организационного поведения — развивающая. Сюда относятся самые красивые конструкции, лежащие уже в области творчества: «бизнес в стиле фанк» , самообучающиеся системы, все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности. Российский парадокс заключается в том, что при невозможности массово реализовать эффективную американскую модель, развивающую модель здесь как раз построить можно. Традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей в России существуют искони и при раннем советском строе они только поддерживались.
Пятая, деструктивная модель — опека. К ней деградирует любая из вышеописанных моделей при отсутствии осознанного целенаправленного управления, корпоративной культуры, системы власти и мотивации. Главный признак этой модели — стремление людей находиться на рабочем месте, ничего при этом не делая. Опека психологически очень заразна. Россияне большей частью перегружены, их стремление к отдыху естественно, и упрекнуть в нем нельзя. Но как только сотрудник понимает, что он может работать в половину, треть или 10% своей силы, а деньги получать те же, — в компании бурно развивается опека. Люди начинают усиленно поглощать ресурсы, не производя никакого результата.
МОДЕЛЬ ОПЕКИ (ОСНОВНОЙ СТИМУЛ – СЛОВО «ДОЛЖЕН» ). Руководитель (порой подсознательно) рассматривает свою организацию как СЕМЬЮ. Себя как главу этой семьи. Старается иметь подробную информацию обо всем, что происходит с конкретными подчиненными, включая и личные проблемы (вторжение в личную жизнь). Основной побудитель к действию – слово «должен» . Недостаток инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы. Данная модель опирается на экономические ресурсы организации. Руководство ориентировано на их распределение.
В авторитаризме целью становится порядок. В коллегиальной модели — использование народа как базы данных. В поддерживающей модели тактика полностью перекладывается на плечи коллектива. В развивающей модели целью является творчество, прорыв в будущее. Модель опеки не содержит никакой конструктивной цели. Ее сущность — проедание ресурсов ( «освоение бюджета» ). При этом изначально модель организационного поведения компании может быть какой угодно — опека мимикрирует и развратит любую из них.
Смешивать различные модели организационного поведения нельзя — можно только создавать гибриды, состоящие из чуждых компонент. Но при этом нужно понимать, что между ними возникнут враждебные отношения. Модели с разными целями, ценностями, с разными критериями эффективности работы неизбежно будут конфликтовать. Поэтому гибрид заработает тогда, когда между разными моделями будут построены буферные структуры, которые можно сравнить с гибкими перемычками на стыке труб.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ ОП. Практика использования моделей ОП во многом определяется временем. Постепенно углубляются наши знания о закономерностях поведения. В настоящее время формируются новые социальные условия. Бизнес и общество переходят к более развитым моделям. Ни одна из моделей не может считаться наилучшей и применяться длительное время. Не существует одной, лучшей модели. Но поиски такой модели не прекращаются.
Основная проблема, с которой сталкиваются руководители – идентифицироваться с используемой моделью, оценить её эффективность. Руководители организаций по мере развития принятой модели решают двуединую задачу: - Обретение новой системы ценностей. - Практического применения соответствующих поведенческих навыков. Новая модель ОП не отрицает своих предшественниц, а строится на достижении предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхода не означает отказа от опекунской практики (удовлетворяет потребность в безопасности).
ЭТИКА В ОП
СТРУКТУРА МОРАЛИ В КОНТЕКСТЕ ОП Нравственные ценности – Перечень личных добродетелей совокупность –честность, скромность, сострадание, уважительность, моральных гордость и пр. принципов, норм, убеждений Оценочные понятия – добро, справедливость, неподкупность, честь, долг. Основополагающие принципы и нормы поведения на службе и в обществе – высоко качественное выполнение служебного долга, лояльность к организации, руководству, патриотизм.
Важнейшими нравственными качествами – основаниями организационно - управленческих отношений являются: - правдивость и доверительность во взаимоотношениях; - стремление к объективности в оценках друга независимо от собственных ситуативных интересов; - справедливость и принципиальность; - уважительное отношение к человеческому достоинству и терпимость в отношениях; - взаимная социальная ответственность и забота о благополучии друга и т. п.
Нравственная типологизация личности (По И. Л. Зеленковой и Е. В. Беляевой): Коммуникабельность, понимание другого, строгость к себе Слава, власть, деньги, престижность Потребительский тип Активность, вмешательство, борьба, социальная ориентировка Личность Конформистский тип Интеллигентность, чувство собственного достоинства, свободолюбие, иррациональность Героический тип
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ СИСТЕМА УП. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА. Система управления персоналом предполагает формирование, выработки, реализации: 1. Целей. 2. Функций. 3. Управленческих решений. 4. Взаимосвязей руководителей.
Корни - КРОНА Воздух Ствол Корни Почва Философия, подходы, теории, концепции, идеи, которые придают смысл всей работе, определяют место основных субъектов управленческого процесса.
Философия управления персоналом Это совокупность основополагающих принципов. Принципы – отражают подход, позицию, точку зрения на персонал. Принцип – основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения. Это внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.
«Человек – главный ключ к успеху организации» (Фред Лютенс). «Кадры - решают всё» ! «Главное – это люди» . «Люди – ключ к эффективной работе любой организации» (Дж. Волкер). «Сотрудники – основной фактор определяющий успех компании» . Мы говорим сейчас о сущности УП с точки зрения должного. На практике, в реальности мы сталкиваемся со стремлением руководителей , организаторов производства к получению прибыли.
Концепция управления персоналом Система теоретико – методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом. Обоснование организационно – практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
ОСНОВУ КОНЦЕПЦИИ УП СОСТАВЛЯЮТ: - Возрастающая роль Личности работника (процессы индивидуализации и развитие субъективности, рост автономности личности). - Знание его мотивационных установок. - Умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. В России нет четкой философии УП. Достаточно жесткое и не всегда гуманное отношение к персоналу. Минимальная демократизация управления.
Два подхода к управлению персоналом: • Технократический • Гуманистический Цель технократического подхода – наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия. Главное – цель и задачи организации. Основное место занимает техническая подготовка работников, овладение алгоритмами действия. Гуманистический подход опирается на концепции: - УП человеческими ресурсами (стратегическое видение и оценка персонала). - Теория человеческого капитала. - Управление человеческим фактором.
К сожалению, сегодня нет ясности в трактовке каждой из концепций кадрового менеджмента. Трудно ответить на вопрос, чем отличаются принципиально различные концепции. Гуманистический подход: Человек – самостоятельная ценность, социальнокультурный феномен, главный субъект организации.
ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕКОМ: Развитие личности работника. Обеспечение взаимной ответственности администрации и персонала. Формирование организационных ценностей и развитие культуры. Разрушение барьеров между собственниками, работниками и менеджерами. Создание благоприятного морально-психологического климата Вовлечение людей в творчество Повышение самостоятельности исполнителей.
ФИЛОСОФИЯ УП ПРЕДНАЗНАЧЕНА ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ: - удовлетворить потребности организации в укомплектовании персонала; - способствовать наиболее полному удовлетворению потребностей работников. Это и есть задача системы УП в философском смысле (идеальный проект, замысел). Философия УП – основа, часть ФИЛОСОФИИ ОРГАНИЗАЦИИ. Философия организации - это совокупность внутри организационных: - принципов, норм (моральных, административных), правил взаимоотношений. - система ценностей и убеждений. - глобальная цель организации.
Оформляется на основе документов: - Конституция РФ. – Трудового кодекса РФ. - Гражданского кодекса РФ - Декларации прав человека - Коллективного договора - Религиозных писаний (Библия, Коран). - Устава - Опыта лучших организаций - Стратегии кадровой политики страны и государства. Принципиальной основой УП могут служить принципы отношения к человеку и наёмному работнику – во Всеобщей декларации прав человека. Принята Генеральной ассамблеей ООН 10. 12. 1948 и Международных Пактах о правах человека – 16. 12. 1966. Эти принципы положены в основу Конституций стран ООН.
Ствол дерева: Организационная структура компании. Она может определяется спущенными нормативами сверху. Это иерархическая структура. Трудно поддается различным реорганизациям. Есть и другие структуры формирования организаций.
Организационная структура включает в себя: Штатное расписание Положение о подразделениях (отделах). Должностные инструкции. Организацию рабочего места. Устав фирмы, компании, организации. Коллективный договор. Правила трудового распорядка. Организационную структуру управления
КОРА Делопроизводство. Значение этого направления работы очень важное. Огромный документооборот напрягает всех специалистов, но его необходимость, качественность этой работы не оспаривается.
КРОНА: функции управления персоналом. Оценка потребностей в персонале Адаптация новых сотрудников Планирование удовлетворения потребностей. Организация труда. Оценка, аттестация специалистов Маркетинг персонала – Обучение и развитие персонала. исследование рынка рабочей силы. Обучение – повышение Рекламные компании. квалификации, переквалификация. Развитие – совершенствование. Подбор, отбор и набор кандидатов Мотивация Расстановка персонала Продвижение сотрудников в организации Формирование резерва руководящих кадров Высвобождение персонала
По своей сути главными функциями УП являются: Подбор персонала – удержание - увольнение. Все эти процессы технологичны. То есть речь идет о конкретных технологиях управления персоналом, об алгоритмах действий, об умении переводить теоретические знания в практические действия.
Методы управления персоналом Административные, экономические, социальнопсихологические. Доминирующие в управлении методы связаны с преобладающим стилем управления.
ВОЗДУХ: морально-психологический климат в коллективе. Очень важна слаженность, взаимодействие в работе. Огромную роль при этом играет сложившаяся в коллективе организационная культура. Философия, видение, ценности работника, специалиста – объединяющее и смыслообразующее начало.
Принципы работы в коллективе Доверие Сопричастность Обратная связь Коммуникации. Разрешение Контроль со Коммуникативн конфликтов стороны ое послание: руководителя «Делаем мир (менеджера). добрее (лучше)»
ПОЧВА: видимое, на поверхности, рекламируемое – миссия, ценности и цели социальных служб и организаций. Миссия – это предназначение организации. Видение – перспективные виды деятельности. Деловое кредо – принципы взаимодействия.
Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать: 1) Обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан; 2) Рациональное использование кадрового потенциала; 3) Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.
Основными разновидностями кадровой политики считаются: политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.
Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как: справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.
В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.
Главными направлениями кадровой политики могут быть: * определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации; * формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом; * формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса; * выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
* развитие социальных отношений; • определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы; • улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т. п.
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
3. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. НЕТРАДИЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА. Проблема оценки персонала – одна из самых сложных проблем в управлении персоналом. Тема актуальна и в теоретическом и практическом аспектах. При организации процедуры оценки следует ответить на ряд важных вопросов.
Человек – открытая, динамичная, самоорганизующаяся система Любая оценка – всего лишь приближенное, неполное понимание субъекта. Самое опасное в оценке работников – предвзятость, поверхность, окончательность выводов, субъективизм. Система оценки должна быть максимально ОБЪЕКТИВНА. Её критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Результаты оценки быть конфиденциальными. Система оценки должна быть сбалансированной с точки зрения: ТОЧНОСТИ - ОБЪЕКТИВНОСТИ - ПРОСТОТЫ - ПОНЯТНОСТИ. Создать такую систему сложно.
Нетрадиционные подходы к оценке персонала: При организации оценки персонала следует учитывать специфику организации. Методы оценки эффективные в крупных иерархических организациях, нельзя использовать в современных организациях, которые: - динамичны; это связано с огромной скоростью изменений; - участвуют в глобальной конкуренции.
Традиционные методы Сфокусированы на отдельном работнике. Оценивается сотрудник вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, проваливший тот или иной проект, может получить высшую аттестационную оценку). Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Руководитель – «царь и Бог» . Полностью игнорируется мнение других – коллег по организации, подчиненных, клиентов, поставщиков. Методы ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты). Не учитываются долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Направления в развитии нетрадиционных методов: Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации. Делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Оценка отдельного работника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. Во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию. Освоению новых профессий и навыков.
« 360 градусов – аттестация» . Сегодня – это одна из популярных методик аттестации. Призвана свести субъективизм оценки к нулю. Мнение о сотруднике – высказывает не только руководитель, но и его подчиненные, коллеги, клиенты. Метод « 360 градусов» – еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Особенно активно его используют международные компании. ДОСТОИНСТВО – позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств; знаний и умений сотрудника.
АССЕСМЕНТ-ЦЕНТР Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название ЦЕНТРОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
Ассесмент-центр проводится как тренинг работников или кандидатов. Задача – выяснить компетенции. Это набор поведенческих характеристик, связанных с успешным выполнением тех или иных обязанностей. К ним относятся: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Стратегия и навыки принятия решений. Уровень ответственности. Умение работать в команде. Решать конфликтные ситуации. Вести деловые переговоры. Стрессоустойчивость и креативность действующих и потенциальных сотрудников.
Основной вопрос, который должна решить компания: ПО КАКИМ КРИТЕРИЯМ ОЦЕНИВАТЬ СОТРУДНИКОВ? (для программиста, менеджера по УП – различные критерии). Обычно для каждой должности составляется список профессиональных и личностных КОМПЕТЕНЦИЙ. Например, инициативность - лидерство - умение работать в команде - коммуникативные навыки - стрессоустойчивость. Своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации являются:
Психологические методы оценки: Специальные тесты. Собеседования. Упражнения. Оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), ПОТЕНЦИАЛ сотрудника. ТРУДНОСТИ: значительные издержки, связанные с привлечением профессиональных психологов. Используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.
4. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ. С помощью индивидуальной работы можно раскрыть в работнике его самостоятельные уникальные качества и способности, его творческий потенциал, стимулировать его деятельность и пр. Цель технологии - познание субъектом деятельности, то есть руководителем, индивидуально-психологических и общественно-психологических качеств личности. Эта технология может быть интегративной. Использует данные психофизиологии, психологии, акмеологии, социологии и других наук о человеке.
Рассмотрим общий замысел технологии. Его можно обозначить через такие положения как: 1. Обеспечить комплексные условия, необходимые для сбережения и укрепления здоровья работников. 2. Раскрыть способности и дарования работников. Поддерживать в них чувство собственного достоинства и профессиональной ответственности. 3. Минимизировать последствия индивидуальных недостатков (состояние здоровья, особенности характера, образование, воспитание, влияние среды).
ВИДЫ ТЕХНОЛОГИЙ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ: Профессиональный отбор и обучение. Адаптация в производственной среде. Развитие деловых, моральнопсихологических качеств человека. Нейтрализация вредных склонностей и привычек.
Составляющие данной технологии могут быть: техники принятия решений, стимулирования инициативы, разрешение конфликта, мотивации и др. Кроме того, здесь должны учитываться методы сбора информации с человека ( «чтение с лица» ), умение вести переговоры и т. п.
ПРИЕМЫ СОЗДАНИЯ СИТУАЦИЙ УСПЕХА: Похвала – авансирование – «эмоциональное поглаживание» . Итак, индивидуальная работа – технология нахождения и введения в действие лучших ресурсов человека. Каждая такая попытка является гуманистическим актом.
Можно создать следующие технологии: 1. 2. 3. 4. 5. Технологию конструирования трудового коллектива. Технологию выявления профпригодности менеджера. Технологию развития лидерских качеств менеджера. Технологию принятия решений. Технологию упреждения и преодоления конфликтов. 6. Технологию развития потенциала личности, отвечающего современным «вызовам времени» . Остановимся чуть подробнее на последней технологии.
Индивидуальная работа позволяет раскрыть в каждом работнике: Специфические качества и способности (его потенциал); Стимулировать его профессиональную деятельность. Одна из главных составляющих управленческой деятельности руководителя: Работа с конкретным специалистом, работником. Выявление его потребностей и желаний, развитие его как личности и как специалиста. Поиск наиболее оптимальных сфер приложения его профессионального опыта.
При таком подходе руководитель значительно влияет на повышение эффективности труда; способствует развитию профессиональных возможностей работника. Очевидно, что в процессе индивидуальной работы с персоналом и сам руководитель будет совершенствоваться и развиваться. Талант руководителя – сгусток способностей. Одна из них – видеть в каждом человеке его индивидуальную самобытность. Важно уметь проникать в личностную суть другого человека. Схватить направленность развития его жизненных устремлений.
Это возможно лишь в том случае если руководитель: Обладает развитым акмеологическим (человековедческим ) мышлением; Человековедческой компетентностью, то есть знаниями, умениями, навыками работы с разными людьми; Способен видеть в каждом работнике как субъекте деятельности – интегральную индивидуальность; сложный синтез свойств личности: индивидных, личностных и профессиональных. Подлинный руко – водитель знает, чувствует профессиональный и личностный ресурс своих работников; пределы их возможностей в конкретный данный момент.
Руководитель использует формы работы с ИНДИВИДУАЛИЗИРУЮЩИМ ВОЗДЕЙСТВИЕМ: Делегирование полномочий; Квалификационные собеседования; Личностная мотивация (индивидуально направленная). Это и есть индивидуальная работа с персоналом. Таланты набраны, развиты и им дается зеленый свет. Руководитель, исходя из этого, должен систематически задавать себе три вопроса: Что я делаю из того, что вообще не должен делать? Что я делаю из того, что другие могут сделать более квалифицированно? Что я делаю так, из-за чего возникает дополнительная работа у моих подчиненных?
Скачать презентацию Обзорные лекции по ОП и УП Менеджеры Доцент
Обзорные лекции по ОП и УП (Менеджеры2.pptx