Обучение персонала Факторы подтверждающие необходимость Факторы непрерывного

Обучение персонала

Факторы, подтверждающие необходимость Факторы непрерывного образования n n внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ; мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами; изменения во всех областях жизни — главный элемент современности; для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников

Цели и направления обучения n n n n Точка зрения работодателя: организация и формирование персонала управления; овладение умением определять, понимать и решать проблемы; воспроизводство персонала; интеграция персонала; гибкое формирование персонала; адаптация; внедрение нововведений n n Точка зрения наемного работника: поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; развитие способностей в области планирования и организации производства. Мнение немецких специалистов В. Бартца и Х. Шайбла

n Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации

ЦЕЛЬ № 1: n ОБЕСПЕЧИВАТЬ СОТРУДНИКОВ ЗНАНИЯМИ И УМЕНИЯМИ, НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ХОРОШЕЙ РАБОТЫ Надеяться на успешное выполнение работы человеком, не имеющим знаний и навыков, адекватных этой работе – всё равно, что ожидать всходов пшеницы на поле, засеянном только камнями

Соотношений требований к сотруднику с его квалификацией

n n Старение знаний и навыков – процесс естественный и довольно быстрый. Скорость этого старения зависит от ряда объективных факторов: отрасль бизнеса; профессия; динамика технологии; динамика социально-экономической обстановки

ЦЕЛЬ № 2: n ПОДДЕРЖИВАТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ ПЕРСОНАЛА И ЗНАКОМИТЬ ЕГО С РАЗВИТИЕМ ТЕХНОЛОГИИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ СОЦИАЛЬНОЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОБСТАНОВКИ И ПРАВОВЫХ УСЛОВИЙ Повышение квалификации

Большое значение имеют и личные качества сотрудника: n уровень и ширина (фундаментальность) полученного им базового образования; n "срок давности" образования; n опыт работы; n интеллект и обучаемость; n мотивация сотрудника к обучению

ЦЕЛЬ № 3: n ГОТОВИТЬ СОТРУДНИКОВ К ВОЗМОЖНОМУ ЗАМЕЩЕНИЮ ИМИ КОЛЛЕГ ВО ВРЕМЯ ОТПУСКА, БОЛЕЗНИ, КОМАНДИРОВКИ И В СЛУЧАЕ УВОЛЬНЕНИЯ

ЦЕЛЬ № 4: n ГОТОВИТЬ СОТРУДНИКОВ К ПЕРЕМЕЩЕНИЮ/ПРОДВИЖЕНИЮ ПО СЛУЖБЕ

n люди с высоким потенциалом роста (High-Po)

n ВЫВОД: для успешной работы в организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению

ЦЕЛЬ № 5: n СОЗДАВАТЬ И ПОДДЕРЖИВАТЬ У СОТРУДНИКОВ ЧУВСТВО ПРИЧАСТНОСТИ К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ЗНАКОМИТЬ С ЕЁ СТРАТЕГИЕЙ, СТРУКТУРОЙ, УСЛУГАМИ, ТЕХНОЛОГИЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ЦЕЛЬ № 6: n ПОДДЕРЖИВАТЬ У СОТРУДНИКОВ ПОЗИТИВНОЕ ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ

ЦЕЛЬ № 7: n ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ, ОПРЕДЕЛЯЕМЫЕ ДЕЙСТВУЮЩИМ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВОМ

n n Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации

Цели внутрифирменного образования

Ответственность n n n единого "ответственного" выделить не удастся. тренинг-менеджер – «сотрудник, отвечающий за организацию обучения» - (директор по обучению, начальник корпоративного учебного центра, а в небольших компаниях – менеджер по персоналу) несёт ответственность за организацию учебной работы в организации в целом. Наличие специального тренинг-менеджера в организации необходимо при численности организации свыше 300– 400 человек (в зависимости от вида бизнеса). Можно выделить своеобразный "треугольник", на который должен опираться в своей работе тренинг-менеджер. Вершинами этого "треугольника" являются руководитель всей организации, руководитель подразделения и сотрудник. Каждая из этих фигур несёт свою долю ответственности

Руководитель организации n определяет и поддерживает политику организации в области обучения и принимает решение о его достаточном финансировании. Весьма полезным является его личное участие в проведении учебных мероприятий (как минимум, в качестве выступающего на открытии наиболее важных семинаров)

Руководитель подразделения n определяет, кого из его сотрудников и чему надо учить, и частично проводит обучение лично. Естественно, он и сам должен заботиться о своём обучении и развитии

сотрудник n должен быть не только настроен на постоянное обучение, но и сам заботиться о своей квалификации и проявлять активность в деле её повышения