ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Составитель: Ружанская Л. С. , д. э. н. , зав. кафедрой теории и практики менеджмента l. s. ruzhanskaya@urfu. ru 3899555, of. 217 (Ленина 51), И-320 (Мира 19)
Основные разделы курса • Организация и управление • Связующие процессы в организации: коммуникации и принятие решений • Функции управления: планирование координация мотивация контроль • Власть и лидерство • Управление конфликтами • Организационная культура
Литература к курсу Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. : Дело, 2012 Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. -Спб, 1993. Вейл П. Искусство менеджмента. -М. 1993. Якокка Л. Карьера менеджера. -М. : Прогресс-1991. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М. , 2000. Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент. М. , 2002. Томпсон А. А. , Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. – М. , 2000. Ламбен Ж. -Ж. Стратегический маркетинг. – М. , 2001. Коупленд П. Корпоративные финансы. – М. , 2005. Лафта Дж. К. Теория организации. М. : Проспект, 2003. – 416 с. Мильнер Б. З. Теория организации. – М. : ИНФРА – М, 2001. – 480 с. Саймон Г. Менеджмент в организациях / Пер. с англ. М. : Экономика. -1995. Смирнов Э. А. Теория организация. – М. : ИНФРА – М, 2004. – 248 с. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. М. : Випэнерго, 2000. Т 1. Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э. М. Короткова. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 736 с. – (Серия «Зарубежный учебник» ). Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб. : Питер, 2009. - 352 с. Теория фирмы/Под ред. Гальперина В. М. -Спб. ГУ: Экономическая школа, 1995. Менеджмент в России и за рубежом Российский журнал менеджмента Вестник Санкт-Петербургского Университета, Серия Менеджмент www. cfin. ru
Электронные образовательные ресурсы • • • http: //www. ecsocman. edu. ru/ http: //www. cfin. ru/management/index. shtml http: //www. ptpu. ru http: //www. expert. ru/ http: //www. ko. ru/ http: //www. ssrn. com/
Процедуры контроля в рамках БРС • Выполнение заданий на лекционных занятиях • Посещение практических занятий, активное участие при решении практических задач кейс-анализа • Выполнение самостоятельных домашних работ и контрольных работ • Участие в дискуссиях • Распределение баллов по курсу
План анализа конкретной ситуации (Case study) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. О чем повествует конкретная ситуация. Формулировка основных характеристик организации, упоминающейся в тексте кейса. Формулирование основных фактов, характеризующих главных действующих лиц. Формулирование ошибок, недостатков, просчетов и других негативных характеристик организации и главных действующих лиц. Формулирование проблем (ы), описанной в ситуации. Какие концепции уместно рассматривать на примере данной ситуации? Какие возможные альтернативные решения Вы можете предложить? Сформулируйте критерии оценок альтернативных решений. Проведение оценок альтернативных решений. Выбор лучшей альтернативы. Что бы Вы могли конкретно рекомендовать для выполнения. Каков бы был Ваш план по выполнению рекомендаций.
Раздел 1. Организация и управление
Понятие организации и управления Тема 1.
Понятие менеджмента df: Управление – выполнение функций управления (планирование, координация, мотивация и контроль) для воздействия на объект управления в целях субъекта. П. Ф. Дракер: Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации Менеджмент – прикладное управление, управление в организации Подходы к определению сущности и содержанию менеджмента: функция, наука, искусство, процесс, орган управления, категория людей
Типы управления в организации 1. Программное или жесткое S O
Типы управления 2. Регулирование поведения управляемого объекта S O
Типы управления 3. Самоуправление S O
Уровни управления Инвест. уровень Управленческий уровень Технический уровень
Слагаемые успешного управления • Выживание • Результативность и эффективность • Производительность • Практическая реализация Успех – достижение цели Ситуационный и системный подходы в управлении
Понятие организации df Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей или цели. Проблемы организации деятельности в группе: координация, множественность целей, оппортунизм, проблема измерения Необходимость управления в организации
Общие характеристики организации • Ресурсы • Зависимость от внешней среды • Горизонтальное разделение труда и области управления • Вертикальное разделение труда и уровни управления
Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера (2002) Факторы развития организации: • Возраст организации • Размер организации • Этапы эволюции организации • Этапы революции организации • Темп роста организации Развитие ≡ рост, поэтому применение модели к крупным организациям, причем суть модели не описание развития, а описание управленческих практик
Управленческие практики на эволюционных стадиях развития организации Тип практики Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5 Приоритет менеджмента Производить и продавать Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Инновации Оргструктура неформальная Централизова ная и Функциональн я Децентрализованна я по географическому признаку Стиль высшего руководства Предприним ательский директивный делегирующий Сторожевой пес Партисип тивный Система контроля Рыночны результаты Стандарты и центры затрат Отчеты и центры прибыли Планы и центры инвестиций Постановка общих целей Вознагражден менеджмента Участие в Собственности Оклады и увеличение за заслуги Индивидуальные бонусы Линейноштабная и продуктовая Участие в прибылях опционы Матричная Командные бонусы
Модель жизненного цикла организации А. Адизеса (1988) • Развитие организации подобно эволюции живого организма • На любой стадии развития у организации имеются проблемы Модель Адизеса и корпоративное управление организацией
Кривая ЖЦО И. Адизеса
Этап ЖЦО Проблема корпоративного управления Индикатор роста Выхаживание идея Организационное оформление Младенчество Предпринимательс кая энергия Устойчивый денежный поток Давай-давай Дилемма профессионализма Юность Дилемма собственника Денежный поток рыночная доля Расцвет Дилемма инвестора Рыночные возможности экономическая стоимость Стабильность Аристократизм Ранняя бюрократизация Бюрократизация Смерть
Внутренняя и внешняя среда организации Тема 2.
Основная исследовательскоаналитическая компетенция менеджера • Уметь анализировать внутреннюю и внешнюю среду организации и их влияние на принятие решений в организации
Внутренняя среда организации Df Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. • Цели • Задачи • Структура • Технология • Люди Взаимосвязь внутренних переменных организации
Внешняя среда организации Значение внешней среды и эволюция школ в управлении Внешняя среда как система Метод изучения внешней среды: Среда прямого воздействия: потребители, поставщики, государственные органы, конкуренты, законы, трудовые ресурсы Среда косвенного воздействия: состояние экономики. Экология, НТП, социум, политика и пр.
Характеристики внешней среды • • Взаимосвязанность Сложность Подвижность Неопределенность
Взаимосвязь внешней и внутренней сред организации • Организация – открытая система, которая влияет на внешнюю среду и испытывает на себе ее обратное влияние • Системный подход к организации • Взаимосвязь внутренних элементов организации и изменения, вызванные внешней средой
Турбулентность внешней среды • Внешние шоки • Модель экономического цикла • Кризисы в российской экономике (1998, 2008, 2014) • Стратегии компаний в кризисные период • Задачи государства и устойчивое экономическое развитие
Изменения внутренних и внешних «ситуационных факторов» • Работа в группах: приведите примеры изменения внутренних и внешних ситуационных факторов в организации по группам
Раздел 2 Связующие процессы в организации: коммуникации и принятие решений
Коммуникации в организации Тема 3.
Понятие и виды организационных коммуникаций Df коммуникация – процесс передачи информации 2 стороны коммуникации Типы коммуникаций: Организационные Межличностные Неформальные Формальные между организацией и средой между уровнями и подразделениями в организации по восходящей по нисходящей между отделами между руководителем и рабочей группой
Элементы системы коммуникации • • Отправитель – генератор идеи Сообщение Канал получатель
Этапы процесса коммуникации • • Зарождение идеи Кодирование и выбор канала Передача Декодирование Прямая и обратная связь в коммуникациях ШУМ в коммуникациях
Барьеры в организационных коммуникациях • Искажение сообщений фильтрация проблемы межличностного контакта сознательное искажение • Информационные перегрузки • Плохая структура организации Пути решения: Обратная связь Система сбора предложений Информационные технологии
Барьеры в межличностных коммуникациях • Восприятие • Семантика • Невербальные барьеры • Плохая обратная связь • Неумение слушать Пути решения: Прояснение своей идеи Восприимчивость к семантическим барьерам Организационная культура Следить за позой, жестами, интонацией Проявлять эмпатию и открытость Добиваться обратной связи Налаживать коммуникацию вовремя, с целью реального результата или помощи
Теории коммуникации Развивающий коммуникатор МЫ Управляющий коммуникатор Уступчивый коммуникатор Я ТЫ Отстраненный коммуникатор Ø
Способы проверки качества коммуникаций (5 C) • Ясность (Clarity) KISS “Keep it Simple, Stupid” • Полнота (Completeness) • Краткость (Conciseness) • Конкретность (Concreteness) • Корректность (Correctness)
Типы коммуникационных сетей • Открытые (есть тупики и контролеры); • Замкнутые (нет тупиков и контролеров); • Комбинированные (оба принципа в многоуровневых организациях).
Виды открытых коммуникационных сетей ЗМЕЯ А В С
ЗВЕЗДА С В А D
ШПОРА А В С D E
ТЕНТ, ПАЛАТКА, ДОМ A B C D E
ТИПЫ ЗАМКНУТЫХ СЕТЕЙ КРУГ A B C D
КОЛЕСО B C A D E
КОМБИНИРОВАННЫЕ ОКММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ: СОТЫ B D A G I K F C E H J
ПАРАДОКСЫ КОММУНИКАЦИЙ • Чем больше мы общаемся, тем меньше мы делаем: замена общением бизнесс-коммуникаций передавая сообщение, нужно дать возможность услышать, понять и сделать • Мы говорим о важности коммуникаций, но не относимся должным образом к участникам этого процесса все, что нужно знать отправителю информации, — это потребности получателя и его ожидания в отношении используемых каналов коммуникации • люди верят в то, что окружающие воспринимают их информацию без искажения и разочаровываются, убеждаясь что барьеры всетаки существуют. • У человека два уха и только один язык: слушать труднее, чем говорить Невербальная составляющая коммуникаций равна 90% • Организационные структуры и присущие им барьеры препятствуют свободной циркуляции информации
Принятие решений Тема 4.
Управленческое решение Решение – это выбор из альтернатив Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить возложенные на него обязанности, обусловленные занимаемой должностью Типы организационных решений: • программированное • незапрограммированное
Подходы к принятию решений • • • 1. 2. 3. 4. 5. Интуитивные Решение, основанные на суждениях Рациональные. Этапы принятия рациональных решений: Диагноз проблемы Формулировка ограничений и критериев Выявление альтернатив Оценка альтернатив Окончательный выбор
Факторы, влияющие на процесс принятия решений • • • Личность руководителя Среда принятия решений Информационные ограничения Поведенческие ограничения Негативные последствия
Методы принятия решений • • Платежная матрица Дерево решений Сетевое планирование Точка безубыточности и др.
Методы прогнозирования • Неформальные методы (промышленный шпионаж, он же управление бизнесинформацией, слухи) • Количественные методы прогнозирования (анализ временных рядов, вероятностатистические модели) • Проблемные методы (сетевое планирование, теория надежности, теория массового обслуживания, теория управления запасами, теория расписаний, теория игр)
Качественные методы прогнозирования • • • Метод аналогий Метод эмпатии Морфологический анализ Метод мозгового штурма Метод фантазии Метод экспертных оценок и др.
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Раздел 2.
Организационная структура организации Тема 5
Принципы построения организационных структур • • • Вертикальное и горизонтальное разделение труда Иерархия управления как скалярный процесс: объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего Принцип единства цели Принцип единоначалия Отсутствие дублирования функций
Организационное проектирование 1. Деление организации по горизонтали на функциональные области – важнейшие направления деятельности 2. Установление соотношения полномочий различных должностей – цепь команд 3. Определение должностных обязанностей
Типы организационных структур • Жесткие или механистические (с жесткими линейными связями, пирамидального характера, приверженность к формальностям) : – Линейные – Функциональные – дивизиональные • Гибкие или органические (способные приспособиться к изменениям внутренней и вешней среды) - матричные - проектные
Линейная ОСУ
Линейная ОСУ • Плюсы: – – – • очень четкая система взаимосвязей типа "начальник подчиненный"; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц. Минусы: – – чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Функциональная ОСУ
Функциональная ОСУ • Плюсы: – – – • снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции; появляется возможность создания штабных подструктур. Минусы: – – – значительное усложнение связей внутри предприятия; появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации.
Дивизиональная ОСУ
3 типа дивизиональных структур • дивизионально-продуктивные структуры; • организационные структуры. ориентированные на потребителя; • дивизионально-региональные структуры. На уровне международного бизнеса возникают глобальноориентированные дивизиональные структуры Наиболее развитый тип дивизиональной ОСУ организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs)
Дивизиональная ОСУ Плюсы: • • адаптироваться к изменяющимся условиям; ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании; уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов; улучшение коммуникаций; отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами
Дивизиональная ОСУ Минусы: • рост иерархичности; • противопоставление целей отделений общим целям развития компании; • возможность возникновения межотделенческих конфликтов; • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; • неэффективное использование ресурсов в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата; • затруднение контроля; • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов).
Условия эффективного применения дивизиональных ОСУ • в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; • в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; • в компаниях с сильно диверсифицированным производством; • в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; • при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки.
Признаки адаптивных ОСУ • способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; • ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; • ограниченное действие во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; • создание временных органов управления.
Матричная ОСУ
Матричная ОСУ Плюсы: • • • интеграция ресурсов; получение результатов по большому количеству проектов; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня; усиление личной ответственности руководителя за проект; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров.
Матричная ОСУ Минусы: • структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации; • трудная и непонятная форма организации; • подрывается принцип единоначалия; • борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; • чрезмерные накладные расходы; • двусмысленность и потеря ответственности; • наблюдается частичное дублирование функций; • характерно групповое принятие решений; • нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; • Затрудняется контроль по уровням управления; • абсолютно неэффективна в кризисные периоды.
Проектные ОСУ – временные ОСУ Плюсы: • достижение результатов по определенному проекту; • комплексный подход к проекту, решению проблемы; • концентрация всех усилий; • большая гибкость проектных структур; • активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; • усиление личной ответственности конкретного руководителя.
Проектные ОСУ - временные ОСУ Минусы: • дробление ресурсов; • от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; • формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; • трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; • частичное дублирование функций.
Планирование Тема 6
Понятие планирования Планирование - функция управления Появление стратегического планирования на управленческом континууме (Ансофф, 1972) Df Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринимаемых руководителем, которые веду к разработке специфических стратегий, призванных помочь организации в достижении своих целей Стратегия ≡ план
Внутрифирменное планирование ЦЕЛИ ↓ СПОСОБЫ РЕАЛИЗАЦИИ ↓ РЕСУРСЫ
Элементы внутрифирменного планирования • Прогнозирование: на основе прогнозирования – общие цели развития, формы – рыночная стратегия фирмы • Постановка задач: сроки, ресурсное обеспечение • Корректировка плана: стадия программирования, конкретизация t исполнения плана • Составление бюджетов: – – смета расходов и доходов Смета затрат и материало Смета капитальных расходов Кассовый бюджет и т. д. • Конкретизация плана: распределение решений
Система планов • • Долгосрочный план-прогноз – уровень фирмы Все остальные – уровень подразделений Взаимоувязка планов: Для функциональной ОСУ – обобщение планов по всем натуральным и стоимостным показателям • Для дивизиональной ОСУ – взаимный учет и корректировка по показателю прибыли и рыночной стоимости
Виды планирования: долгосрочное • Аналгог стратегического плана. • Горизонт планирования российских компаний? • Стратегия «продукт-рынок» , «стратегия развития» , «конкурентная стратегия» : - развитие новых производств - вертикальная интеграция - Расширение производства - Филиальная сеть в т. ч. Зарубежная - Снижение издержек - Функциональные политики, и др. Конкурентные преимущества - выживание
Виды планирования: среднесрочное • Конкретные цели и количественные характеристики • Есть ли среднесрочное планирование в российских компаниях? • Взаимная увязка среднесрочных планов на основании распределения ресурсов время - ресурс • Составляются на уровне функциональных подразделений • Планы производственных подразделений: - Планы по прибыли - Планы по труду - Планы развития мощностей и пр.
Виды планирования: краткосрочное • Горизонт планирования? • Объем производства • Планирование прибыли Поставки - выпуск • Связывают планы партнеров и поставщиков
Бюджетное планирование • Бухгалтерская и экономическая модели анализа • Бюджет – инструмент планирования • Задание на получение доходов и оценка доходов: план-прогноз доходов, прогноз сбыта • Задание по расходам и оценки предполагаемых расходов: Производственный бюджет (бюджет ОПП, материалов, закупок, накладных) Бюджет расходов по реализации: бюджет административных расходов, финансовый бюджет Типы бюджетов: Бюджет капзатрат (долгосрочное) Бюджет текущих операций (средне- и краткосрочное)
Основы стратегического планирования • Стратегия обеспечивает достижение миссии и целей • Виды стратегий разнообразны • Стратегию разрабатывает высшее руководство, исполняет – средний и низший менеджмент • Стратегическое планирование vs стратегическое управление
Виды управленческой деятельности по стратегическому планированию • Распределение ресурсов • Адаптация к внешней среде • Координация внутренних сильных и слабых сторон • Осознание стратегий (учиться на опыте)
Процесс стратегического планирования • Выбор миссии • Формулировка целей: долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных • Разработка планов: Политика, стратегии, процедуры, правила, бюджеты
Планирование • • Миссия – что? Для кого? Для чего? Цель –чего достичь? Стратегия – что делать? Какие пути? Задача – что выполнить? Кому? Когда? сколько? Как? • Политика – на каком уровне выполняется работа? Каким образом выполняется работа?
Миссия организации • Миссия – четко выраженная причина существования фирмы, «лицо» , чем фирмы отличается от других (узкое понимание) Формулировка миссии: Вид предпринимательской деятельности Внешняя среда фирмы, определяющая рабочие принципы Культура организации, рабочий климат
Миссия – воплощение интересов групп • • • собственники организации сотрудники организации покупатели продукта организации деловые партнеры организации местное сообщество в целом
Для чего нужна миссия? • представление о том, что собой представляет организация, • способствует формированию единения внутри организации • создаёт возможность для более действенного управления организацией: - База для целей - Стандарты - Мотивация сотрудников
Примеры миссий Деловое кредо Matsushita Electric - Быть членом промышленного сообщества - Улучшение социальной жизни людей - Производство дешевых электроприборов в изобилии Миссия Mc. Cormick & Co: расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ Otis Elevator: обеспечивать заказчиков более надежными, чему наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния. General Electric: стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.
Примеры миссий Ford Motor Company: Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время ввода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, профсоюзами, дилерами и поставщиками. Apple Computer: Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей
Целевой менеджмент • Менеджмент на основе видения (Хикман, Сильва, 1984 г. ) • Видение связывает бизнес с корпоративной культурой • Видение – самая расплывчатая картина • Уровень притязаний • Цели всегда конкретны!!!
Цели фирмы Требования к целям: должны быть достижимыми должны быть гибкими должны быть конкретными должны быть совместимыми Процесс выработки целей организации: • выявление и анализ трендов в окружении; • установление целей для организации в целом; • построение иерархии целей; • установление индивидуальных целей.
Принцип SMART • • • Specific – конкретные Measurable – измеримые Achievable - достижимые Relevant - приносящие результат Time-bound - ограниченные по времени
Правило « 5 К» • • К - Конкретность К - Количественная (качественная) измеримость К - Компромисс(реальностьи вызов) К - Качество (связь с целями и задачами компании) К - Конечность
Стратегические и финансовые цели – единое целое Стратегические цели 1. Увеличение доли рынка 2. Более высокое положение в отрасли 3. Повышение качества продукции 4. Снижение издержек производства по сравнению с конкурентами Финансовые цели 1. Более быстрый рост доходов 2. Более быстрый рост денежных поступлений 3. Более высокие дивиденды 4. Более широкие пределы получения прибыли
Стратегические и финансовые цели – единое целое • Увеличение прибыли на вложенный капитал • Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам • Увеличение притока денежных средств • Повышение цены акций • Признание прочного финансового положения фирмы • Расширение и улучшение номенклатуры продукции • Повышение репутации компании • Улучшение обслуживания клиентов • Признание компании лидером в области технологий/инноваций
Мотивация Тема 7
Мотивация: понятие и суть df Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей личных и целей организации. Мотивационная система – комплекс различных мотивов (деятельных, Эмоциональных, Социальных, органических) Сложность мотивации через потребности Потребность – не всегда мотив Интерес – движущая сила Закон результата: человек готов повторить успешное действие Вознаграждение: внутреннее и внешнее
Концепции мотивации • Содержательные – идентификация мотивов • Процессуальные – как ведут себя люди с учетом восприятия и познания
Двухфакторная модель Ф. Герцберга Гигиенические факторы: • Условия работы • Зарплата • Политика администрации • Степень контроля • Отношения с начальством и подчиненными Мотивы: • Успех • Продвижение по службе • Признание • Высокая степень ответственности • Возможность роста
Теория ожиданий В. Врума Ожидание того, что усилия дадут желаемый результат З-Р Ожидание того, что результат повлечет х за собой ожидаемое вознаграждение Р-В Ожидаемая х ценность вознаграждения валентность = мотивация
Жесткий и мягкий стили в руководстве Теория Х Человек не любит работать Необходим контроль и угрозы Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности и нуждается в безопасности Теория Y Работа естественна Внешний контроль – не единственное средство + самоуправление и самоконтроль Приверженность Стремление к ответственности
Модели управления человеческими ресурсами Теория А Теория Z Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка На 1 месте – внешние факторы Краткосрочный найм Специализированная карьера Прямые контракты найма Внешние вознаграждения Индивидуальные рабочие задания Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформальная оценка На 1 месте – внутренние факторы Долгосрочный найм Неспециализированная карьера Неполные контракты Внутренние вознаграждения Групповая ориентация в работе
Ситуационное лидерство (модель Херси-Бланшара) Определенный стиль подходит к определенной ситуации Взаимосвязь между: 1. Количество распоряжений лидера (поведение, ориентированное на задачу) 2. Объем поддержки со стороны лидера (поведение, ориентированное на отношения) 3. Уровень зрелости последователей Зрелость – способность ставить большие, но достижимые цели + желание и способность брать на себя ответственность и применять знания и опыт. Уровень зрелости зависит от задачи По мере зрелости работников следует усилить коммуникативное и ослабить целевое поведение
Модель Херси-Бланшара max Поведение отношений min Участвующий Убеждающий S 3 S 2 S 4 S 1 Делегирующий min max Поведение работы (Директивность) M 4 max Указывающий M 3 M 2 Зрелость последователей M 1 min
Тема 8. Контроль как функция управления
Понятие и функция контроля Df Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Особенность: он должен быть всеобъемлющим!!!! Контроль необходим: для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными может использоваться для стимулирования успешной деятельности
Задание для аудитории: по группам разработаете формы контроля и определите этапы, на которых следует осуществлять контроль над проектом (суть проекта определяется тренером)
Виды контроля Предварительный Текущий Заключительный Схожесть: • по форме осуществления • имеют одну и ту же цель – способствовать, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль Осуществляется до фактического начала работ. Обычно реализуется в форме определенной политики, процедур, правил, линий поведения. 3 ключевых области предварительного контроля: • по отношению к человеческим ресурсам • по отношению к материальным ресурсам • по отношению к финансовым ресурсам В области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и знаний, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей (уровень образования, опыт, стаж) • и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей (должностные инструкции и т. п. ) В области материальных ресурсов: обязательный предварительный контроль используемых материальных ресурсов путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям (ГОСТы, ОСТы и т. п. ) • В области финансовых ресурсов: бюджет (или текущий финансовый план), определяющий наличные средства, а также устанавливающий предельные значения затрат, не позволяющий подразделению или организации исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы (т. е. это контроль работы подчиненного его непосредственным начальником). Чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.
Заключительный контроль • осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное на неё время. Формы: презентации, защиты отчетов, проверки сплошные и выборочные и пр.
Основные этапы процесса контроля 3 этапа процесса контроля: 1. Выработка стандартов и критериев – определение показателей результативности. 2. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Шаги: – Установить масштаб отклонений (например, из 100 шт. максимально допустимый брак – 2 шт. ). – Использовать принцип исключения. Он гласит: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой – Измерить результаты. – Эффективно проинформировать о стандартах и результатах. 3. Принятие необходимых корректирующих действий. Варианты: • Ничего не предпринимать • Устранить отклонения • Пересмотреть стандарт
Социально-психологические аспекты организации Раздел 3
Организационная культура Тема 9
Слишком много определений! • разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации; • набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных; • разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое; • базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте; • ценности и представления, которые определяют содержание отношений организации с окружающей средой.
Концепции оргкультуры • Рационально-прагматический подход – рассматривает оргкультуру как атрибут организации. Предполагается возможность влиять на её формирование. Представители: Эдгар Шейн, Игорь Ансофф, Томас Петерс, Роберт Уоттермен и др. Рассматривают оргкультуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации. • Феноменологический подход – трактует оргкультуру как обозначение самой сути организации: это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является. Отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование оргкультуры.
2 функции оргкультуры 1. разрешение проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде, которые решаются путем изменения представлений, лежащих в основе «культурной парадигмы» 2. с другой стороны, функция внутренней интеграции.
Подход Шейна Рационалистический взгляд : способность создавать культуру и управлять ею – основное качество лидера организации. Хассард, Шерфи (развитие взглядов Шейна): Организационная культура, наиболее сильно влияет на 2 стороны жизни организации: • корпоративную стратегию • приобретения, сделанные организацией в ходе конкурентной борьбы.
Структура бизнес-культуры Культура общества Отраслевая культура Организационная культура - субкультуры
Характеристики организационной культуры по С. Роббинсу • • • индивидуальная инициатива приемлемость риска целенаправленность интеграция управленческий контакт контроль (интенсивность и формы) тождественность система вознаграждения отношение к конфликтам коммуникации
Корпоративная культура и этап жизненного цикла компании • • культура организации зависит от этапа жизненного цикла, и культуры организаций, находящихся на одном этапе развития будут иметь некоторые сходные черты.
4 аспекта оргкультуры по И. Адизесу • ориентирование на ближайшие цели • ориентирование на формальную структуру • ориентирование на стратегическое развитие • ориентирование на внутреннюю интеграцию
Оргкультура на разных этапах ЖЦО (1) Выхаживание (Courtship) На этом этапе организация находится в виде проектов. Основные вопросы, которые стоят в этот период: Что реально собираемся делать? Как? Когда? Кто и почему? Культура организации в этот период должна быть направлена на стратегическое развитие. Однако лидер-основатель должен уделять внимание, как стратегическому развитию, так и ближайшим целям. В противном случае организация так и останется в виде замысла.
Оргкультура на разных этапах ЖЦО (2) Детство(Infancy)Организация уже сформирована, но имеет нечеткую структуру, маленький бюджет, все строится на личных отношениях. Огромное значение имеет личность основателя. Каждое принимаемое решении – прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Два фактора являются критическими на данном этапе: • обеспечение притока денежных средств • преданность основателя идее построения устойчивой организации. • На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями: • организация ориентирована на действие, ею движут возможности • в деятельности отсутствует система и правила • непоследовательное поведение • уязвимость: отдельная проблема может быстро перерасти в кризис • делегирование происходит в редких случаях; менеджмент представляет собой «театр одного актера» • преданность делу со стороны его основателя непрерывно подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха предприятия. • Культура организации на этом этапе должна быть направлена на ближайшую перспективу, однако от лидера требуется как внимание ближней перспективе, так и стратегическому развитию, чтобы обеспечить дальнейшее развитие организации.
Оргкультура на разных этапах ЖЦО (3) Быстрый рост(Go-go)Организация растет и развивается, пытается осваивать все новые виды деятельности. Одна из важнейших задач на этом этапе – определить, чем не следует заниматься. Не существует строгого разделения обязанностей, все построено на ориентации на конкретных людей, а не на задачи. Основатель делает попытки делегировать решение некоторых вопросов, но это пока происходит больше на словах. Организация не контролирует свое окружение, а подчиняется ему. Действует методом проб и ошибок. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями: • Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами • Ориентация на увеличение продаж • Исключительно быстрый рост • Недостаток последовательности и концентрации усилий • Компания концентрируется вокруг людей • Ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации • Децентрализация путем делегирования • Контроль основателя становится опосредованным • На этом этапе возникают задачи формализации деятельности. Следует начинать устанавливать правила и нормы, административную систему. Культура организации должна быть направлена на ближайшие цели и стратегическое развитие, таким образом обеспечивая дальнейшее развитие организации. Лидер должен кроме ближней перспективы и стратегического развития уделять внимание развитию формальной структуры.
Оргкультура на разных этапах ЖЦО (4) рождается духовно. Юность(Adolescence)На этой стадии организация • • • Складывается формальная структура организации, организация начинает привлекать на управляющие позиции профессиональных менеджеров, которые в свою очередь пытаются институционализировать все процессы, происходящие в компании. Атмосфера внутри организации складывается из многочисленных конфликтов и противоречий: «мы и они» (между старыми и новыми сотрудниками организации), основателем и профессиональными менеджерами, основателем и компанией, корпоративными целями сотрудников. В организации существует противоречивость целей, несоответствие системы вознаграждения, стимулирования и наказания потребностям компании. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями: Противоречивость системы оплаты труда и премирования Необходимость делегирования Изменение стиля лидерства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту Смещение целей: от объемов к прибылям Культура компании на этом этапе должна быть направлена на стратегическое развитие и формальную структуру, формирование которой является жизненно необходимым для дальнейшего развития организации. Лидер должен уделять внимание формальной структуре и внутренней интеграции организации, поскольку она фактически состоит из противоречий, требующих своего разрешения.
Оргкультура на разных этапах ЖЦО (5) Расцвет(Prime)Этап успешного развития организации, преодолевшей предыдущий этап формирования формальной структуры. Растет оборот, растет прибыль, появляется сеть дочерних организаций. Формируются четкие служебные обязанности и организационная культура. Институционализируются творчество внутри организации и перспективы развития. Успех организации на этом этапе основан на: • планировании и следовании планам • ориентации на результат – удовлетворение потребностей клиентов • умении предвидеть • На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями: наличие функциональных систем и организационной структурыинституционализированные перспективы и творческий подход к делуориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентоворганизация разрабатывает планы и следует импредсказуемость организации проявляется в её деятельностиорганизация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльностиорганизация порождает новые компании. Оргкультура на данном этапе должны быть направлена на ближние цели, стратегическое развитие и на формальную структуру. Лидер должен концентрироваться на стратегическом развитии и внутренней интеграции компании.
Оргкультура на разных этапах ЖЦО (6) Стабилизация(Stable)Первая стадия старения организации. Внутри организации возникает все меньше конфликтов. Атмосфера организации характеризуется: • низким уровнем ожиданий роста • сосредоточением на прошлых достижениях • подозрительностью к изменениям • поощрением исполнителей, а не инноваторов • в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не бизнесом • Культура организации на этом этапе должна быть направлена на ближайшие цели, формальную структуру и внутреннюю интеграцию. Лидер должен обращать внимание на ближние цели и стратегическое развитие.
Оргкультура на разных этапах ЖЦО (7) Аристократизм(Aristocracy)Организация все больше костенеет и все большее внимание направляет на самое себя. На этом этапе: • организация обладает значительными денежными ресурсами • все больше денег направляется на укрепление системы контроля, обустройство • акцент на работе смещается на то, как делается, а не что и почему • формализм в одежде и поведении • все меньше инноваций, они перестают поощряться • в коллективе все больше приветствуется не высказывать собственное мнение. • Внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент, захватить новые рынки или пытаясь «купить» дух предпринимательства. Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь тем самым привлекательным объектом для поглощения. Культура организации направлена на формальную структуру и внутреннюю интеграцию. Лидер должен заботиться о ближней перспективе и внутренней интеграции.
Оргкультура на разных этапах ЖЦО (8) Ранняя бюрократизация(Early Buereaucracy)Организация характеризуется следующими особенностями: • акцент на том кто вызывает проблему, а не что следует предпринять ( «нет человека – нет проблемы» ) • множество конфликтов • паранойя парализует организацию, низок моральный дух • все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло • культура организации направлена только на формальную структуру, при этом стратегическое развитие вообще выпадает из рассмотрения. • Лидер должен уделять внимание ближним целям.
Оргкультура на разных этапах ЖЦО (9 -10) Бюрократизация и смерть Организация характеризуется следующими особенностями: • в организации множество систем, однако, они функционально не ориентированы • теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой • теряется чувство контроля • чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий
Власть и лидерство Тема 10
Самостоятельное изучение • Ниже приводятся основные вопросы для самостоятельного изучения и работы на семинаре
Понятие власти • Власть • Баланс власти в организации: власть руководителя, власть подчиненного • Типы власти • Условия реализации власти
Лидерство • • Отличие власти от лидерства Неформальное лидерство Неформальные коммуникации Эффективное лидерство
Тема 11 Управление конфликтами
Понятие и суть конфликта Конфликт – это отсутствие согласия между сторонами. Функциональный конфликт Дисфункциональный конфликт Ощущение агрессии vs функциональные последствия конфликта Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют
Функциональные последствия конфликта • • • Разнообразие точек зрения Дополнительная информация Коллективные решения Выражение своих мыслей Потребность во власти и уважении
Дисфункциональные последствия конфликта • Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров, снижение производительности • Меньшая степень сотрудничества • Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации • Представление о другой стороне как о враге • Сворачивание взаимодействия • Увеличение враждебности • Смещение акцента: больше значение победе, а не решению проблемы
Типы конфликтов • • Внутриличностный Между личностью и коллективом Межгрупповой
Причины конфликтов • • • Распределение ресурсов Взаимозависимость задач Различия в целях Различия в представлениях и ценностях Различия в манере поведения и жизненном опыте • Неудовлетворительные коммуникации
Модель процесса конфликта 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Управленческая ситуация Источник конфликта Возможность разрастания конфликта Реакция на ситуацию Конфликт происходит/не происходит Управление конфликтом Функциональные/дисфункциональные последствия конфликта
Управление конфликтной ситуацией • Структурные методы • Межличностные стили разрешения конфликта
Структурные методы разрешения конфликта • Разъяснения требований к работе • Координационные и интеграционные механизмы (принцип единоначалия и пр. ) • Общеорганизационные цели • Система вознаграждений
Межличностные стили разрешения конфликта • • • Уклонение Сглаживание Принуждение Компромисс Решение проблемы
Тест «Организация» 1. Набор функций не зависит от размера организации 2. Проектирование работ начинается с построения оргструктуры 3. Контроль качества относится к маркетингу. 4. Конкуренция относится к области общего окружения организации. 5. Организуясь, люди преследуют личные цели 6. Менеджеры – те, кто принимает решения в организации.
Тест «Коммуникации» 1. Канал превращает идею в сообщение 2. Обратная связь облегчает передачу информации 3. Время используется как невербальная коммуникация 4. Коммуникации создают структуру организации. 5. Коммуникация – передача информации от одного лица другому. 6. Поставки – это форма коммуникаций между организациями
Тест «Стратегия» 1. 2. 3. 4. 5. 6. Анализ среды является исходным в стратегическом управлении Стратегия помогает определить миссию и цели организации Анализ слабых и сильных сторон организации проводится для изучения внешней среды Эффективность как показатель лучше подходит для оперативного управления. Матрица BCG используется для определения конкурентной стратегии компании. Стратегия развития рынка предполагает рост за счет усиления контроля над конкурентами.
Скачать презентацию ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Составитель Ружанская Л С д
Презентация по менеджменту.ppt