ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Составитель: Ружанская Л. С. , д.

ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Составитель: Ружанская Л. С. , д. э. н. , зав. кафедрой теории и практики менеджмента l. s. ruzhanskaya@urfu. ru 3899555, of. 217 (Ленина 51), И-320 (Мира 19)

Основные разделы курса • Организация и управление • Связующие процессы в организации: коммуникации и принятие решений • Функции управления: планирование координация мотивация контроль • Власть и лидерство • Управление конфликтами • Организационная культура

Литература к курсу Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. : Дело, 2012 Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. -Спб, 1993. Вейл П. Искусство менеджмента. -М. 1993. Якокка Л. Карьера менеджера. -М. : Прогресс-1991. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М. , 2000. Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент. М. , 2002. Томпсон А. А. , Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. – М. , 2000. Ламбен Ж. -Ж. Стратегический маркетинг. – М. , 2001. Коупленд П. Корпоративные финансы. – М. , 2005. Лафта Дж. К. Теория организации. М. : Проспект, 2003. – 416 с. Мильнер Б. З. Теория организации. – М. : ИНФРА – М, 2001. – 480 с. Саймон Г. Менеджмент в организациях / Пер. с англ. М. : Экономика. -1995. Смирнов Э. А. Теория организация. – М. : ИНФРА – М, 2004. – 248 с. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. М. : Випэнерго, 2000. Т 1. Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э. М. Короткова. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 736 с. – (Серия «Зарубежный учебник» ). Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб. : Питер, 2009. - 352 с. Теория фирмы/Под ред. Гальперина В. М. -Спб. ГУ: Экономическая школа, 1995. Менеджмент в России и за рубежом Российский журнал менеджмента Вестник Санкт-Петербургского Университета, Серия Менеджмент www. cfin. ru

Электронные образовательные ресурсы http: //www. ecsocman. edu. ru/ • http: //www. cfin. ru/management/index. shtml • http: //www. ptpu. ru • http: //www. expert. ru/ • http: //www. ko. ru/ • http: //www. ssrn. com/

Процедуры контроля в рамках БРС • Выполнение заданий на лекционных занятиях • Посещение практических занятий, активное участие при решении практических задач кейс-анализа • Выполнение самостоятельных домашних работ и контрольных работ • Участие в дискуссиях • Распределение баллов по курсу

План анализа конкретной ситуации (Case study) 1. О чем повествует конкретная ситуация. 2. Формулировка основных характеристик организации, упоминающейся в тексте кейса. 3. Формулирование основных фактов, характеризующих главных действующих лиц. 4. Формулирование ошибок, недостатков, просчетов и других негативных характеристик организации и главных действующих лиц. 5. Формулирование проблем (ы), описанной в ситуации. 6. Какие концепции уместно рассматривать на примере данной ситуации? 7. Какие возможные альтернативные решения Вы можете предложить? 8. Сформулируйте критерии оценок альтернативных решений. 9. Проведение оценок альтернативных решений. 10. Выбор лучшей альтернативы. 11. Что бы Вы могли конкретно рекомендовать для выполнения. 12. Каков бы был Ваш план по выполнению рекомендаций.

Раздел 1. Организация и управление

Понятие организации и управления Тема 1.

Понятие менеджмента df: Управление – выполнение функций управления (планирование, координация, мотивация и контроль) для воздействия на объект управления в целях субъекта. П. Ф. Дракер: Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации Менеджмент – прикладное управление, управление в организации Подходы к определению сущности и содержанию менеджмента: функция, наука, искусство, процесс, орган управления, категория людей

Типы управления в организации 1. Программное или жесткое S O

Типы управления 2. Регулирование поведения управляемого объекта S O

Типы управления 3. Самоуправление S O

Уровни управления Инвест. уровень Управленческий уровень Технический уровень

Слагаемые успешного управления • Выживание • Результативность и эффективность • Производительность • Практическая реализация Успех – достижение цели Ситуационный и системный подходы в управлении

Понятие организации df Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей или цели. Проблемы организации деятельности в группе: координация, множественность целей, оппортунизм, проблема измерения Необходимость управления в организации

Общие характеристики организации • Ресурсы • Зависимость от внешней среды • Горизонтальное разделение труда и области управления • Вертикальное разделение труда и уровни управления

Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера (2002) Факторы развития организации: • Возраст организации • Размер организации • Этапы эволюции организации • Этапы революции организации • Темп роста организации Развитие ≡ рост, поэтому применение модели к крупным организациям, причем суть модели не описание развития, а описание управленческих практик

Управленческие практики на эволюционных стадиях развития организации Тип практики Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5 Приоритет Производить Эффективность Расширение Консолидация Инновации менеджмента и операций рынка организации продавать Оргструктура неформальная Централизова Децентрализованна Линейно- Матричная ная и я по штабная и Функциональн географическому продуктовая признаку Стиль высшего Предприним директивный делегирующий Сторожевой пес Партисип руководства ательский тивный Система Рыночны Стандарты и Отчеты и центры Планы и центры Постановка контроля результаты центры затрат прибыли инвестиций общих целей Вознагражден Участие в Оклады и Индивидуальные Участие в Командные менеджмента Собственности увеличение за бонусы прибылях бонусы заслуги опционы

Модель жизненного цикла организации А. Адизеса (1988) • Развитие организации подобно эволюции живого организма • На любой стадии развития у организации имеются проблемы Модель Адизеса и корпоративное управление организацией

Кривая ЖЦО И. Адизеса

Этап ЖЦО Проблема Индикатор роста корпоративного управления Выхаживание идея Организационное оформление Младенчество Предпринимательс Устойчивый кая энергия денежный поток Давай-давай Дилемма профессионализма Юность Дилемма Денежный поток собственника рыночная доля Расцвет Дилемма инвестора Рыночные возможности экономическая стоимость Стабильность Аристократизм Ранняя бюрократизация Бюрократизация Смерть

Внутренняя и внешняя среда организации Тема 2.

Основная исследовательско- аналитическая компетенция менеджера • Уметь анализировать внутреннюю и внешнюю среду организации и их влияние на принятие решений в организации

Внутренняя среда организации Df Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. • Цели • Задачи • Структура • Технология • Люди Взаимосвязь внутренних переменных организации

Внешняя среда организации Значение внешней среды и эволюция школ в управлении Внешняя среда как система Метод изучения внешней среды: Среда прямого воздействия: потребители, поставщики, государственные органы, конкуренты, законы, трудовые ресурсы Среда косвенного воздействия: состояние экономики. Экология, НТП, социум, политика и пр.

Характеристики внешней среды • Взаимосвязанность • Сложность • Подвижность • Неопределенность

Взаимосвязь внешней и внутренней сред организации • Организация – открытая система, которая влияет на внешнюю среду и испытывает на себе ее обратное влияние • Системный подход к организации • Взаимосвязь внутренних элементов организации и изменения, вызванные внешней средой

Турбулентность внешней среды • Внешние шоки • Модель экономического цикла • Кризисы в российской экономике (1998, 2008, 2014) • Стратегии компаний в кризисные период • Задачи государства и устойчивое экономическое развитие

Изменения внутренних и внешних «ситуационных факторов» • Работа в группах: приведите примеры изменения внутренних и внешних ситуационных факторов в организации по группам

Раздел 2 Связующие процессы в организации: коммуникации и принятие решений

Коммуникации в организации Тема 3.

Понятие и виды организационных коммуникаций Df коммуникация – процесс передачи информации 2 стороны коммуникации Типы коммуникаций: Организационные Межличностные Неформальные Формальные между организацией и средой между уровнями и подразделениями в организации по восходящей по нисходящей между отделами между руководителем и рабочей группой

Элементы системы коммуникации • Отправитель – генератор идеи • Сообщение • Канал • получатель

Этапы процесса коммуникации • Зарождение идеи • Кодирование и выбор канала • Передача • Декодирование Прямая и обратная связь в коммуникациях ШУМ в коммуникациях

Барьеры в организационных коммуникациях • Искажение сообщений фильтрация проблемы межличностного контакта сознательное искажение • Информационные перегрузки • Плохая структура организации Пути решения: Обратная связь Система сбора предложений Информационные технологии

Барьеры в межличностных коммуникациях • Восприятие • Семантика • Невербальные барьеры • Плохая обратная связь • Неумение слушать Пути решения: Прояснение своей идеи Восприимчивость к семантическим барьерам Организационная культура Следить за позой, жестами, интонацией Проявлять эмпатию и открытость Добиваться обратной связи Налаживать коммуникацию вовремя, с целью реального результата или помощи

Теории коммуникации Развивающий коммуникатор МЫ Управляющий Уступчивый коммуникатор Я ТЫ Отстраненный коммуникатор Ø

Способы проверки качества коммуникаций (5 C) • Ясность (Clarity) KISS “Keep it Simple, Stupid” • Полнота (Completeness) • Краткость (Conciseness) • Конкретность (Concreteness) • Корректность (Correctness)

Типы коммуникационных сетей • Открытые (есть тупики и контролеры); • Замкнутые (нет тупиков и контролеров); • Комбинированные (оба принципа в многоуровневых организациях).

Виды открытых коммуникационных сетей ЗМЕЯ А В С

ЗВЕЗДА С В А D

ШПОРА А В С D E

ТЕНТ, ПАЛАТКА, ДОМ A B C D E

ТИПЫ ЗАМКНУТЫХ СЕТЕЙ КРУГ A B C D

КОЛЕСО C B A D E

КОМБИНИРОВАННЫЕ ОКММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ: СОТЫ B D G I A F K C E H J

ПАРАДОКСЫ КОММУНИКАЦИЙ • Чем больше мы общаемся, тем меньше мы делаем: замена общением бизнесс-коммуникаций передавая сообщение, нужно дать возможность услышать, понять и сделать • Мы говорим о важности коммуникаций, но не относимся должным образом к участникам этого процесса все, что нужно знать отправителю информации, — это потребности получателя и его ожидания в отношении используемых каналов коммуникации • люди верят в то, что окружающие воспринимают их информацию без искажения и разочаровываются, убеждаясь что барьеры все- таки существуют. • У человека два уха и только один язык: слушать труднее, чем говорить Невербальная составляющая коммуникаций равна 90% • Организационные структуры и присущие им барьеры препятствуют свободной циркуляции информации

Принятие решений Тема 4.

Управленческое решение Решение – это выбор из альтернатив Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить возложенные на него обязанности, обусловленные занимаемой должностью Типы организационных решений: • программированное • незапрограммированное

Подходы к принятию решений • Интуитивные • Решение, основанные на суждениях • Рациональные. Этапы принятия рациональных решений: 1. Диагноз проблемы 2. Формулировка ограничений и критериев 3. Выявление альтернатив 4. Оценка альтернатив 5. Окончательный выбор

Факторы, влияющие на процесс принятия решений • Личность руководителя • Среда принятия решений • Информационные ограничения • Поведенческие ограничения • Негативные последствия

Методы принятия решений • Платежная матрица • Дерево решений • Сетевое планирование • Точка безубыточности и др.

Методы прогнозирования • Неформальные методы (промышленный шпионаж, он же управление бизнес- информацией, слухи) • Количественные методы прогнозирования (анализ временных рядов, вероятностно- статистические модели) • Проблемные методы (сетевое планирование, теория надежности, теория массового обслуживания, теория управления запасами, теория расписаний, теория игр)

Качественные методы прогнозирования • Метод аналогий • Метод эмпатии • Морфологический анализ • Метод мозгового штурма • Метод фантазии • Метод экспертных оценок и др.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Раздел 2.

Организационная структура организации Тема 5

Принципы построения организационных структур • Вертикальное и горизонтальное разделение труда • Иерархия управления как скалярный процесс: объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего • Принцип единства цели • Принцип единоначалия • Отсутствие дублирования функций

Организационное проектирование 1. Деление организации по горизонтали на функциональные области – важнейшие направления деятельности 2. Установление соотношения полномочий различных должностей – цепь команд 3. Определение должностных обязанностей

Типы организационных структур • Жесткие или механистические (с жесткими линейными связями, пирамидального характера, приверженность к формальностям) : – Линейные – Функциональные – дивизиональные • Гибкие или органические (способные приспособиться к изменениям внутренней и вешней среды) - матричные - проектные

Линейная ОСУ

Линейная ОСУ • Плюсы: – очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; – явно выраженная ответственность; – быстрая реакция на прямые приказания; – простота построения самой структуры; – высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц. • Минусы: – чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; – отсутствие вспомогательных служб; – отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; – высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Функциональная ОСУ

Функциональная ОСУ • Плюсы: – снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; – стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; – уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; – как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции; – появляется возможность создания штабных подструктур. • Минусы: – значительное усложнение связей внутри предприятия; – появление большого количества новых информационных каналов; – появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; – затруднение координации деятельности организации; – появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизиональная ОСУ

3 типа дивизиональных структур • дивизионально-продуктивные структуры; • организационные структуры. ориентированные на потребителя; • дивизионально-региональные структуры. На уровне международного бизнеса возникают глобальноориентированные дивизиональные структуры Наиболее развитый тип дивизиональной ОСУ - организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs)

Дивизиональная ОСУ Плюсы: • адаптироваться к изменяющимся условиям; • ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании; • уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; • отделение оперативного управления от стратегического; • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов; • улучшение коммуникаций; • отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами

Дивизиональная ОСУ Минусы: • рост иерархичности; • противопоставление целей отделений общим целям развития компании; • возможность возникновения межотделенческих конфликтов; • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; • неэффективное использование ресурсов в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата; • затруднение контроля; • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов).

Условия эффективного применения дивизиональных ОСУ • в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; • в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; • в компаниях с сильно диверсифицированным производством; • в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; • при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки.

Признаки адаптивных ОСУ • способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; • ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; • ограниченное действие во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; • создание временных органов управления.

Матричная ОСУ

Матричная ОСУ Плюсы: • интеграция ресурсов; • получение результатов по большому количеству проектов; • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня; • усиление личной ответственности руководителя за проект; • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; • преодоление внутриорганизационных барьеров.

Матричная ОСУ Минусы: • структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации; • трудная и непонятная форма организации; • подрывается принцип единоначалия; • борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; • чрезмерные накладные расходы; • двусмысленность и потеря ответственности; • наблюдается частичное дублирование функций; • характерно групповое принятие решений; • нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; • Затрудняется контроль по уровням управления; • абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Проектные ОСУ – временные ОСУ Плюсы: • достижение результатов по определенному проекту; • комплексный подход к проекту, решению проблемы; • концентрация всех усилий; • большая гибкость проектных структур; • активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; • усиление личной ответственности конкретного руководителя.

Проектные ОСУ - временные ОСУ Минусы: • дробление ресурсов; • от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; • формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; • трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; • частичное дублирование функций.

Планирование Тема 6

Понятие планирования Планирование - функция управления Появление стратегического планирования на управленческом континууме (Ансофф, 1972) Df Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринимаемых руководителем, которые веду к разработке специфических стратегий, призванных помочь организации в достижении своих целей Стратегия ≡ план

Внутрифирменное планирование ЦЕЛИ ↓ СПОСОБЫ РЕАЛИЗАЦИИ ↓ РЕСУРСЫ

Элементы внутрифирменного планирования • Прогнозирование: на основе прогнозирования – общие цели развития, формы – рыночная стратегия фирмы • Постановка задач: сроки, ресурсное обеспечение • Корректировка плана: стадия программирования, конкретизация t исполнения плана • Составление бюджетов: – смета расходов и доходов – Смета затрат и материало – Смета капитальных расходов – Кассовый бюджет и т. д. • Конкретизация плана: распределение решений

Система планов • Долгосрочный план-прогноз – уровень фирмы • Все остальные – уровень подразделений • Взаимоувязка планов: • Для функциональной ОСУ – обобщение планов по всем натуральным и стоимостным показателям • Для дивизиональной ОСУ – взаимный учет и корректировка по показателю прибыли и рыночной стоимости

Виды планирования: долгосрочное • Аналгог стратегического плана. • Горизонт планирования российских компаний? • Стратегия «продукт-рынок» , «стратегия развития» , «конкурентная стратегия» : - развитие новых производств - вертикальная интеграция - Расширение производства - Филиальная сеть в т. ч. Зарубежная - Снижение издержек - Функциональные политики, и др. Конкурентные преимущества - выживание

Виды планирования: среднесрочное • Конкретные цели и количественные характеристики • Есть ли среднесрочное планирование в российских компаниях? • Взаимная увязка среднесрочных планов на основании распределения ресурсов время - ресурс • Составляются на уровне функциональных подразделений • Планы производственных подразделений: - Планы по прибыли - Планы по труду - Планы развития мощностей и пр.

Виды планирования: краткосрочное • Горизонт планирования? • Объем производства • Планирование прибыли Поставки - выпуск • Связывают планы партнеров и поставщиков

Бюджетное планирование • Бухгалтерская и экономическая модели анализа • Бюджет – инструмент планирования • Задание на получение доходов и оценка доходов: план-прогноз доходов, прогноз сбыта • Задание по расходам и оценки предполагаемых расходов: Производственный бюджет (бюджет ОПП, материалов, закупок, накладных) Бюджет расходов по реализации: бюджет административных расходов, финансовый бюджет Типы бюджетов: Бюджет капзатрат (долгосрочное) Бюджет текущих операций (средне- и краткосрочное)

Основы стратегического планирования • Стратегия обеспечивает достижение миссии и целей • Виды стратегий разнообразны • Стратегию разрабатывает высшее руководство, исполняет – средний и низший менеджмент • Стратегическое планирование vs стратегическое управление

Виды управленческой деятельности по стратегическому планированию • Распределение ресурсов • Адаптация к внешней среде • Координация внутренних сильных и слабых сторон • Осознание стратегий (учиться на опыте)

Процесс стратегического планирования • Выбор миссии • Формулировка целей: долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных • Разработка планов: Политика, стратегии, процедуры, правила, бюджеты

Планирование • Миссия – что? Для кого? Для чего? • Цель –чего достичь? • Стратегия – что делать? Какие пути? • Задача – что выполнить? Кому? Когда? сколько? Как? • Политика – на каком уровне выполняется работа? Каким образом выполняется работа?

Миссия организации • Миссия – четко выраженная причина существования фирмы, «лицо» , чем фирмы отличается от других (узкое понимание) Формулировка миссии: Вид предпринимательской деятельности Внешняя среда фирмы, определяющая рабочие принципы Культура организации, рабочий климат

Миссия – воплощение интересов групп • собственники организации • сотрудники организации • покупатели продукта организации • деловые партнеры организации • местное сообщество • общество в целом

Для чего нужна миссия? • представление о том, что собой представляет организация, • способствует формированию единения внутри организации • создаёт возможность для более действенного управления организацией: - База для целей - Стандарты - Мотивация сотрудников

Примеры миссий Деловое кредо Matsushita Electric - Быть членом промышленного сообщества - Улучшение социальной жизни людей - Производство дешевых электроприборов в изобилии Миссия Mc. Cormick & Co: расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ Otis Elevator: обеспечивать заказчиков более надежными, чему наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния. General Electric: стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.

Примеры миссий Ford Motor Company: Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время ввода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, профсоюзами, дилерами и поставщиками. Apple Computer: Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей

Целевой менеджмент • Менеджмент на основе видения (Хикман, Сильва, 1984 г. ) • Видение связывает бизнес с корпоративной культурой • Видение – самая расплывчатая картина • Уровень притязаний • Цели всегда конкретны!!!

Цели фирмы Требования к целям: должны быть достижимыми должны быть гибкими должны быть конкретными должны быть совместимыми Процесс выработки целей организации: • выявление и анализ трендов в окружении; • установление целей для организации в целом; • построение иерархии целей; • установление индивидуальных целей.

Принцип SMART • Specific – конкретные • Measurable – измеримые • Achievable - достижимые • Relevant - приносящие результат • Time-bound - ограниченные по времени

Правило « 5 К» • К - Конкретность • К - Количественная (качественная) • измеримость • К - Компромисс(реальностьи вызов) • К - Качество • (связь с целями и задачами компании) • К - Конечность

Стратегические и финансовые цели – единое целое Стратегические цели Финансовые цели 1. Увеличение доли 1. Более быстрый рост рынка доходов 2. Более высокое 2. Более быстрый рост положение в отрасли денежных поступлений 3. Повышение качества 3. Более высокие продукции дивиденды 4. Снижение издержек 4. Более широкие производства по пределы получения сравнению с прибыли конкурентами

Стратегические и финансовые цели – единое целое • Увеличение прибыли на • Расширение и вложенный капитал улучшение • Повышение надежности номенклатуры облигаций и ставок по продукции кредитам • Повышение репутации • Увеличение притока компании денежных средств • Улучшение • Повышение цены акций обслуживания клиентов • Признание прочного • Признание компании финансового положения лидером в области фирмы технологий/инноваций

Мотивация Тема 7