Общая функция организация

Зарегистрируйтесь, чтобы просмотреть полный документ!

• Общая функция — организация • ♦ Основное содержание функции организации. • Цель функции организации — подготовка и обеспече ние выполнения запланированных действий и дости жения запланированных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных ком понента: люди, экономические отношения и техниче ские средства. • Содержание функции организации предполагает соз дание системы отношений, обеспечивающей распреде ление задач и ресурсовмежду отдельными подразделе ниями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их дей ствийпо реализации планов, принятых решений и достижению целей организации.

• Координировать — означает приспосабливать средства к цели, согласовывать операции между собой, придавать вещам и действи ям необходимые пропорции. Например, обеспечивать пропорцио нальность материальной и социальной составляющих; учитывать обязательства и следствия каждой операции (технической, коммер ческой, финансовой и т. д. ), которые она влечет для всех других опе раций; соизмерять издержки с финансовыми ресурсами, оборудова ние — с нуждами производств, снабжение — с потреблением, сбыт — с объемами производства и т. п.

• В самом общем плане осуществление функции орга низации связано с определением этапов реализации плана или решения, назначением ответственных ис полнителей на каждом этапе и введением порядка вза имодействия исполнителей (кто с кем и каким образом должен взаимодействовать на разных этапах выполне ния плана или решения). • В содержание функции организации многие авторы включают, кроме перечисленных задач, и проектиро вание организационной структуры управления пред приятием или приведение ее в соответствие с целями, намеченными на стадии планирования. Более того, следует отметить, что организационная структура сама реализует функцию организации. Так, в ней определе ны постоянные участки работы, выполняемые соот ветствующими структурными подразделениями, и по рядок взаимодействия между ними на длительный пе риод времени. И все же проектирование организаци онной структуры, являющейся важнейшей составля ющей в создании системы управления предприяти ем, — частный случай общей функции — организа ции.

• ♦ Проектирование работы. Частью организации ис полнения планов работы является ее проектирование, в ходе которого решается, кому и как следует действо вать. Проектирование позволяет достаточно четко вы делить и описать тот или иной участок работы, обеспе чить последующую реализацию функции организации. • В нем нет надобности, если работа была спроектирова на ранее, а ееперепроектирование не предусмотрено. С момента определения задачи работа начинает созда ваться и проектироваться: описывается содержание за дачи, поставленной перед работником, группой работ ников или предприятием в целом. Проектирование учитывает формальные и неформальные стороны про цесса выполнения работы; взаимозависимость данной задачи и других задач, решаемых как внутри, так и вне организации; ожидаемые межличностные отно шения исполнителей. С течением времени под воздей ствием внешних и внутренних факторов содержание работы может меняться, и тогда необходимо ее пере проектирование.

• Проектирование работы включает следующие ос новные этапы: анализ работы; установление ее пара метров; определение технологии выполнения работы; восприятие исполнителями содержания работы. • Анализ работы необходим, чтобы объективно ос мыслить саму работу — ее содержание, индивидуаль ные требования к ней, а также требования окружения. • Содержание работы определяет действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного метода анализа работы описание ее содержания может: а) формулироваться как простое заявление о том, что надо делать; б) иметь форму детального разъяснения каждой отдельной опе рации. Второй метод называютфункциональным ана лизом. Он предполагает описание работ на основе клас сификации по каждой из следующих позиций: • • что исполнитель должен делать по отношению к другим работникам и другим работам; • • какие методы и операции предпочтительны; • какие машины и оборудование необходимо ис пользовать; • какой продукт или услугу предполагается полу чить в результате работы.

• Первые три позиции связаны с действиями, четвер тая — с результатами работы. • Индивидуальные требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества исполните ля: навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и др. Для составления списка этих требова ний используетсяметод должностного аналитическо го вопросника. Он применяется при анализе всех видов работ, в том числе управленческой, по следующим по казателям: • информационные источники, важные для выпол нения работы; • обрабатываемая информация и принимаемые ре шения, необходимые для выполнения работы; • действия и умения, требуемые для выполнения работы; • характер межличностных отношений, желатель ных для работы; • • характер реакции исполнителя на условия работы.

• Требования окружения к работе предполагают оцен ку внешних по отношению к работе факторов физиче ского, социального и другого характера, описывающих условия, в которых она должна выполняться, а также определение прав и ответственности исполнителей. • Анализ работы традиционно основывается на изуче нии действий и расходуемого на них времени, факто ров, влияющих на результаты выполнения работы, в целях ее упрощения и стандартизации. Современные ученые и практики считают, что в процессе анализа не обходимо уделять внимание не только технологиче ским, но и человеческому фактору, в особенности усло виям труда исполнителей. • Параметрами работы являются: масштаб рабо ты, ее сложность и отношения, в которые исполнитель вступает с другими работниками в связи с выполнени ем работы

• Масштаб работы характеризует количество рабо ты, т. е. количество задач или операций, которые ис полнитель должен выполнить. Как правило, чем боль ше задач или операций, тем больше времени затрачива ется на выполнение работы. • Сложность работы — качественный параметр, от ражающий требуемую степень владения процессом вы полнения работы и уровень самостоятельности испол нителя в принятии решений по ходу процесса. • Выделяют узко и широкоспециализированные ра боты. Узкоспециализированные работы включают не сколько задач или операций (т. е. малый масштаб рабо ты), для реализации которых достаточно простых средств (низкая сложность работы). Широкоспециали зированныеработы имеют большой масштаб работы высокой сложности. В крупных организациях разрыв между этими видами работ бывает значительным.

Отношения по работе — это установление меж личностных связей между исполнителем и другими сотрудниками как по поводу данной работы, так и в связи с другими процессами, выполняемыми в орга низации. • Рассмотрение отношений по работе как параметра, используемого при проектировании работы, является первым шагом к формированию структуры организа ции, которое завершает организационное обособление функций в форме рабочих отношений. Связи между функциями, а точнее между работами в организации, составляют основу структуры последней. • Принятие руководством решений о природе и ха рактере отношений по работе тесно связано с масшта бом управления службами и подразделениями, а также со сплоченностью группы и организационной культу рой. Функциональная обобщенность работ позволяет объединить их в рамках одной группы работников, рас положив по уровням иерархии в зависимости от лич ностных качеств специалистов и делегируемых им прав.

Технология выполнения работы — это действия, знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе. Приступая к работе, исполнитель должен знать, когда и где она должна выполняться, как ее сле дует выполнять и какова взаимозависимость работ. • Знание того, когда и где должна выполняться рабо та, определяет степень свободы работника в принятии решения о начале и месте выполнения работы. • Знание того, как должна выполняться работа, опре деляет степень его свободы в выборе средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен нужный результат.

• Известно, что наличие у человека выраженной по требности роста влияет на восприятие им такой характе ристики работы, как результативность (обратная связь). Разнообразия в работе ищут те, у кого сильно выраже на потребность в самоутверждении. Социальная среда, в которой выполняется работа, также воздействует на восприятие ее содержания (например, стиль руковод ства). Установлено, что исполнители, имеющие работу со сходными характеристиками, одинаково восприни мают ее параметры и социальную среду. • Индивидуальные различия и сходства характерис тик работы позволяют оценить разницу в восприятии одной и той же работы разными исполнителями и учесть ее при организации трудового процесса. Можно улучшить результат выполнения работы, скорректиро вав восприятие ее содержания исполнителем.

• • Методы проектирования работы. Основные под ходы (модели) проектирования работы следующие: по строение работы, расширение масштаба работы, рота ция работы, обогащение работы, модель социотехниче ской системы. Во всех подходах в той или иной мере присутствуют масштаб, сложность и отношения по работе, которые взаимозависимы. По тому, какой па раметр работы преимущественно используется или из меняется, можно выделить три группы подходов. • К первой группе относятся модели построения рабо ты и расширения масштаба работы, прежде всего ори ентированные на масштаб работы. • Ко второй — модели обогащения работы и ротации работы, в которых делается акцент на сложность работы. • К третьей группе относится социотехническая мо дель, ориентированная на отношения по работе. • Кроме того, при выборе модели проектирования ра боты учитывают многие внутриорганизационные фак торы, в частности, стиль управления, условия работы, применяемые технологии, культуру и

• Модель построения работы ориентируется на мак симально возможное уменьшение масштаба работы с определением ее элементов исходя из тейлоровской системы изучения движений и времени. Основой про ектирования в этом случае являются специализация и эффективность выполнения операций. Определяются следующие элементы работы: • предполагаемые для выполнения операции; • используемые методы; • время и место работы; • показатели выполнения работы; • взаимоотношения человека и машины. • Данная модель предполагает высокий уровень спе циализации, поэтому работники низкой квалифика ции быстро осваивают конкретную операцию. Это упро щает наем и подготовку персонала, измерение резуль татов работы, позволяет сэкономить на оплате труда.

• Модель расширения масштаба работы основыва ется на добавлении рабочих функций, операций или за дач исполнителю. Это вносит разнообразие в его рабо ту, снижает утомляемость, повышает привлекатель ность трудового процесса и удовлетворенность им. Ра ботники обучаются новым функциям, приобретают на выки и умения, а также дополнительные возможности самореализации. Но не все так просто: у части испол нителей внедрение этой модели может вызвать сопро тивление. Например, те, кто предпочитает простую ра боту, могут воспринять расширение рабочих функций как ненужное увеличение рутинных задач, посяга тельство на их свободное время, еще недавно приятно заполнявшееся общением с коллегами. Прежде чем вводить эту модель, руководство должно провести под готовительную работу по предотвращению возможной негативной реакции со стороны подчиненных: органи зовать повышение квалификации персонала, сбалан сировать соотношение «польза—потери» , обеспечить приоритетность производительности исполнителя, а не оборудования

• Модель ротации работы предполагает перемеще ние исполнителя с одной работы на другую по горизон тали, что дает ему возможность приобрести дополни тельные профессиональные навыки. Смена обязаннос тей вносит элемент новизны, способствует повышению интереса к работе. В этом смысле ротация работы взаи модействует с расширением масштаба работы. • Если трудовые операции однообразны, ротация ра боты малоэффективна. Она приносит пользу как метод повышения квалификации при широком наборе работ, в том числе для управленческого персонала. • Ротация успешна при существенном перепроекти рованииработы в рамках моделей обогащения работы и социотехнической системы, задача которых — улуч шить качественные параметры сложности и отноше ний по работе.

• Модель обогащения работы предусматривает до бавление к выполняемой исполнителем работе новых функций или задач, что повышает его ответственность за планирование, организацию, контроль и оценку соб ственной работы. Основные параметры данной моде ли — сложность и отношения по работе. • Методы, способствующие обогащению содержания работы, специфичны для конкретных видов работ, тем не менее, рассмотрим некоторые ключевые моменты, способствующие ее реализации. • Установление отношений с потребителем позво ляет работнику, находящемуся в прямом контакте с тем, кому предназначена работа, непосредственно ре шать возникающие проблемы. Обычно исполнитель больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому адресованы плоды его труда. • Планирование исполнителем своей работы пред полагает, что перед работником могут ставиться цели и задачи, задаваться временные рамки выполнения рабо ты, но в этих пределах он должен

• Роль исполнителя как собственника своей работы. Степень осознания работником себя в качестве соб ственника своей работы показывает, способен ли он к самоотождествлению с результатами труда и осозна нию своего вклада в конечную продукцию организа ции. Чувство собственности необходимо для самоакту ализацииисполнителя, усиления его ответственности за конечный результат выполнения работы. • Потребность в получении новых знаний. Изучение нового создает у человека ощущение роста, и эффек тивно спроектированная работа должна обеспечивать возможность профессионального развития. • Элемент уникальности в работе. Осознание работ ником уникальности и значимости своей роли опреде ляет его отношение к порученному участку работы и организации в целом. Это очень важный элемент моде ли обогащения работы.

• Рассмотренные модели не идеальны, но могут под сказать руководителю, в каком направлении следует искать решение. При ориентации на улучшение качест ва жизни на работе и достижение организационной эф фективности целесообразно использовать модель орга низационного развития или социотехническую модель. Оптимизировать организацию производства и повы сить его эффективность помогут модели построения ра боты, расширения ее масштаба и ротации работы. Воз можно комбинирование моделей, учитывающее потреб ности организации в целом, ее подразделений или участков. Но если работа однообразна, утомительна и не поддается изменению либо не допускает обогащения ее содержания, то можно попробовать другие, доста точно простые подходы. Например, смягчить режим работы, введя более мягкий график для исполнителей. • Проектирование работы позволяет достаточно чет ко выделить и описать отдельные участки, выбрать оп тимальную модель (или модели), обеспечить эффектив ную реализацию функции организации.

• Общая функция — мотивация • Основные методы мотивации труда. Теория постановки це лей. Концепция партисипативного управления. Мотивация специалистов и менеджеров

Общая функция — мотивация • Функция мотивации — это целенаправленное фор мирование мотивов человека (или группы людей), по буждающих к более эффективной работе для достиже ния целей организации. Данная функция занимает ключевую позицию в процессе управления, оказывая сильное влияние на результаты труда работников. • Мотивация работника к более эффективной работе в интересах организации возникает, если в результате достижения целей организации обеспечивается дости жение его личных целей. Мотив — побудительная причина, повод к какому нибудь действию.

• Эффективная мотивация способствует улучшению результатов выполнения работы и уменьшает текущий объем работы по организации и контролю, а рацио нальные планирование, организация и корректный контроль мотивируют работников. • Наиболее важные для понимания роли и механизма мотивации содержательные и процессуальные теории мотивации были подробно изложены в § 2. 3. Рассмот рим разработки, ориентированные на практическую реализацию функции мотивации.

• ♦ Основные методы мотивации труда персонала. Признанный авторитет в области менеджмента Л. Якок ка утверждает: «Хозяйственные операции можно в ко нечном счете обозначить тремя словами: люди, про дукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» . Ему вторят Т. Питере и Р. Уотер мен: «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капитало вложения и автоматику как на главный источник про изводительности» . И наконец, мнение А. Морита: «Ког да у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности. • Людям нужны деньги, но они хотят получить удоволь ствие от работы и гордиться ею

• В теории и практике управления разработан и ис пользуется достаточно широкий набор средств стиму лирования, но они не универсальны, поэтому механизм мотивирования должен строиться на ситуационной ос нове. Напомним некоторые выводы, вытекающие из ранее рассмотренных теорий мотивации: • высокая результативность труда работников яв ляется залогом полного удовлетворения их ожиданий; • потребности, мотивирующие определенного работ ника в конкретной ситуации, могут не подействовать в другое время или на другого работника в аналогичной ситуации; • исполнитель умножает свои усилия, если считает получаемое вознаграждение справедливым; • размеры и форму вознаграждения необходимо ус танавливать как известное сотрудникам соотношение достигаемых результатов и размеров вознаграждения с учетом потребностей подчиненных, по мере возможно сти учитывая, что люди обладают различными потреб ностями; • менеджер, общаясь с подчиненными, проникает в их личную философию, что позволяет определить на бор критериев, способный наиболее сильно мотивиро вать работников;

• чтобы стимулировать подчиненных к эффектив ному труду, менеджер должен изучить их потребности и способствовать удовлетворению последних посредст вом действий, одновременно обеспечивающих дости жение целей организации; • менеджеры должны формировать высокий, но ре ально достижимый уровень ожиданий от работы под чиненных. При этих условиях обеспечиваются высо кие результаты исполнителей; • механизм мотивирования должен оставаться дей ственным на протяжении всего функционирования объ екта управления, не ослабевая по мере удовлетворения его потребностей, а продолжая стимулировать получе ние наилучших результатов, т. е. увязывать уровень воз награждения со степенью достижения конечных целей

• Напомним, что недостаточность регуляторов моти вации вызывает сильное неудовлетворение работой, а главные мотивы способствуют приливу энергии у ра ботников и мотивируют к эффективному труду. • В процессе мотивирования важны две цели: • 1) снижение уровня неудовлетворенности подчи ненных воздействием на регуляторы мотивации; • 2) увеличение уровня их удовлетворенности посред ством усиления главных мотивов, стимулирующих к более эффективному труду и реально увеличивающих отдачу энергии подчиненными. • Выделяют следующие основные методы мотивации персонала: • экономические — денежное поощрение (премии) либо наказание (штрафы); • целевой — постановка перед подчиненными но вых интересных трудовых целей; • расширение масштаба и обогащение работы; • реализация партисипативного управления. • Результативность работы подчиненных зависит от психологического климата в коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Теория постановки целей. Целевой метод являет ся одним из основных в мотивации труда работников. • Основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. статья Э. Ло ка «О теории мотивирования и стимулирования целя ми» , хотя ряд положений управления с помощью целей можно отыскать в более ранних трудах П. Друкера и Д. Мак Грегора. • Теория постановки целей исходит из зависимости поведения человека от целей, поставленных им перед собой. Индивид, осознав и оценив события, происходя щие в окружении, на этой основе намечает для себя це ли, к которым он намерен стремиться, и осуществляет определенные действия (работу). Достигнув желаемого результата, испытывает удовлетворение. Уровень ис полнения работы непосредственно зависит от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, при емлемости, приверженности. • Сложность цели отражает необходимые для ее дос тижения степень профессионализма и уровень испол нения. • •

. • Сложность цели отражает необходимые для ее дос тижения степень профессионализма и уровень испол нения. • Специфичность цели определяет ее количествен ную ясность, точность и определенность. • Приемлемость цели измеряется степенью, до кото рой человек воспринимает цель как свою собственную. • Приверженность цели выражается в готовности ин дивида затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. • Качество исполнения работы зависит от организа ционных факторов и способностей человека, которые могут влиять на выбор цели, мотивацию, а следова тельно, и на результаты труда. • Оценка человеком результатов своей работы (удов летворенность или неудовлетворенность) связана с дву мя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы замыкаются на человеке, самостоятельно оце нивающем свои достижения. Внешние — это процессы реакции окружения на результаты его труда.

• Концепция партисипативного управления. Если человек заинтересованно участвует в различной внут риорганизационной деятельности и получает от этого удовлетворение, он работает с большей отдачей, более качественно и производительно. В этом заключена суть соучаствующего управления. Оно может быть реализо вано по следующим направлениям: • работники наделяются правом самостоятельно ре шать, как выполнять свою работу; • работники привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы; • работники получают право контроля за качест вом и количеством осуществляемого ими труда, но од новременно берут на себя ответственность за конечный результат; • работники широко вовлекаются в рационализа торскую деятельность по совершенствованию своего труда, работы группы и организации в целом; • работникам доверяется формирование рабочих групп из членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

• На практике перечисленные направления тесно свя заны и дополняют друга. • • Мотивация специалистов и менеджеров. Способ ность и стремление человека получать внутреннее удов летворение от достигаемых им результатов называют внутренней мотивацией, или самомотивацией. Спе циалисты, обладающие внутренней мотивацией, ак тивно самосовершенствуются и в конечном итоге опе режают более способных, но внутренне безразличных к итогам выполняемой работы коллег. • С мотивацией менеджеров дело обстоит сложнее. Главной их задачей является получение результатов от действий подчиненных, следовательно, менеджеры должны мотивироваться этими результатами, а не лич ными, которые становятся вторичными. В определен ном смысле от менеджеров ожидают готовности беско рыстно пожертвовать удовлетворенностью собственны ми успехами в пользу успеха других, хотя и подчинен ных им, людей. Способность получать удовлетворение от достигнутого подчиненными сотрудниками называ ютвнешней мотивацией.

• При подборе менеджеров следует убедиться, что, специалист исполнитель, претендующий на роль ме неджера, обладаетсамомотивацией, а кроме того, что данному кандидату будет несложно перейти к внешней мотивации. • Менеджерам, которые не смогли поменять внутрен нюю мотивацию на внешнюю, нужно предоставить ра боту с возможностью реализации внутренней мотивации, позволяющей достичь высоких личных результатов. • Призвание менеджера — создавать и поддерживать среду, способствующую раскрытию талантов подчи ненных и наилучшему их использованию в интересах организации и в их личных целях. Если менеджеры де лают то, что им нравится, ориентируясь на внутрен нюю мотивацию, — это не лучшие менеджеры. Если они делают то, что необходимо делать согласно внеш ней мотивации, — это потенциально хорошие менедже ры [42, с. 120].

• Общая функция — контроль • Содержание и задачи контроля. Типы контроля. Сферы и объ екты контроля. Этапы процесса контроля. Принципы и эф фективность контроля

• Общая функция — контроль • ♦ Содержание и задачи контроля. В процессе конт роля на основе информации о текущих результатах де ятельности сравниваются реально достигнутые и пла новые результаты. • Контроль — это процесс наблюдения за изменени ями внешней и внутренней среды организации. • Для осуществления контроля необходимо наличие: • а) объективных и существенных контролируемых показателей; • б) критериев, позволяющих классифицировать от клонения от показателей как существенные и опасные либо как допустимые; • в) системы и процедуры контроля.

• Мониторинг — это система постоянного наблюде ния за отдельными составляющими внешней или внут ренней среды предприятия с целью сбора и обработки соответствующей информации. • Контроллинг — это система непрерывного плани рования, контроля и анализа, ориентированная на эф фективность управления и прибыльность предприя тия. Его часто определяют как внутренний финансо вый контроль, как организуемый процесс проверки ис полнения и обеспечения реализации всех управленче ских решений. • Главная задача контроля — количественная и ка чественная оценка результатов работы организации, ее подразделений и сотрудников с обязательным устране нием выявленных отклонений.

• ♦ Типы контроля. По характеру воздействия на объект контроля выделяются упреждающая и резуль тирующая формы контроля. • Упреждающий контроль направлен на предупреж дение отклонений и сбоев. С этой целью выявляются отклонения в происходящих процессах от нормы, мо делируются возможные негативные последствия, осу ществляются необходимые корректировки действий для предотвращения нежелательных последствий. • Результирующий контроль констатирует полу ченные результаты. Он не может исправить, изменить уже произошедшее событие, поскольку является запаз дывающим, но позволяет сделать выводы, чтобы избе жать повторения допущенного просчета в будущем. • Контроль тесно связан с функцией планирования. В процессе управления временные периоды реализа ции функций планирования и контроля должны совпа дать. В этой связи по аналогии выделяют стратегичес кую, тактическую и оперативную формы контроля

• Стратегический контроль необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаи моотношений организации с внешней средой. Он кон центрирует внимание не на содержании тех или иных действий, а на их способности обеспечить достижение долгосрочных целей организации. • Данный вид контроля наиболее сложен в силу боль шой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей среде и некоторой абстрактности стра тегических установок по развитию организации в це лом. Низкая предсказуемость внешней среды затруд няет разработку стандартов и параметров контроля на длительный период, а следовательно, и осуществление контроля за их выполнением.

• Тактический контроль нацелен на анализ выпол нения тактических планов организации и ее ключе вых подсистем. В первую очередь оцениваются пока затели, отражающие состояние внутренней среды ор ганизации: ресурсов, организационной структуры и культуры. Периодичность этой формы контроля совпа дает с периодами, на которые составляются тактичес кие планы. • Оперативный контроль обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций в организации. Его периодичность обусловлена процес сами оперативного планирования. Выделяют три этапа оперативного контроля: предварительный, текущий и заключительный. • Предварительный контроль осуществляется до фак тического начала работ по трем ключевым видам ресур сов, необходимых для нормального протекания процес сов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, обеспечивающий макси мальное соответствие требуемым стандартам и нормам ресурсов.

• Текущий, или производственный, контроль ведет ся по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса производства. Он позволяет своевременно вы являть проблемы, устанавливать причины их возник новения, принимать меры по их устранению и обеспе чивает обратную связь в процессе производства. • Заключительный контроль — результирующий. Он констатирует качество результата, полученного по завершении процесса производства (например, качест во продукции, оценку выполнения работы, оператив ного плана или задания человеком, подразделением или организацией). Результирующий контроль осу ществляется путем сравнения полученных результатов с плановыми.

• ♦ Сферы и объекты контроля. В зависимости от на правления деятельности и структуры организации вы деляют функциональные области (сферы) контроля (производство, финансы, персонал, маркетинг и др. ), а также объекты контроля — ключевые показатели де ятельности по каждой из сфер контроля

• Примерный перечень объектов контроля • Качество. Затраты времени на единицу про дукции. Удельные издержки. Производитель ность оборудования и уровень его использова ния. Прибыль. Ликвидность. Запасы. Расходы на покупку оборудования. Капитальные вложе ния по источникам поступления. Денежная наличность. Потери рабочего времени из за трудовых спо ров. Прогулы. Потери времени из за болез ней. Заработная плата. Безопасность труда. Социальные выплаты. Объем продаж. Торговые издержки. Прода жи в кредит. Затраты на рекламу. Удовлетво ренность потребителей

• ♦ Этапы процесса контроля. Реализация контроля предполагает четыре этапа. • На первом этапе устанавливаются параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать дея тельность, т. е. цели, показывающие, на что надо ори ентироваться. Они должны быть конкретны, представ лены в виде результата (стандартов, норм, планов), ожидаемого к определенному времени. • На втором этапе процесса контроля измеряются достигнутые показатели работы. Его эффективность за висит от того, насколько адекватно показатели, выбран ные на первом этапе, отражают движение организации к поставленным целям, а также от соответствия соста ву стандартов, норм и планов. • На третьем этапе сравниваются фактически дос тигнутые результаты и плановые показатели, что поз воляет установить наличие отклонений и выявить их причины. • На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и по мере необходи мости предпринимаются шаги по корректировке дей ствий или планов.

• Результаты могут быть положительными, отрица тельными и нейтральными. Они оцениваются как положительные, если фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректиро вочные действия направляются на ослабление мер в це лях последующей экономии ресурсов либо на их усиле ние — в целях закрепления и развития полученных по ложительных тенденций. Результаты оцениваются как отрицательные, если фактические параметры ху же запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить меры по исправлению положения, а иногда и уточнить установленные пара метры (стандарты, нормы, планы). Результаты счита ются нейтральными, если достигнутые парамет ры совпадают с запланированными. Корректировка действий в этой ситуации не нужна. • Принципы и эффективность контроля. В процес се реализации функции контроля необходимо руковод ствоваться следующими принципами:

• заблаговременности — контроль должен носить упреждающий характер; • объективности — контроль должен опираться на точные, объективные нормы, стандарты, планы, а не зависеть от личных симпатий и антипатий менедж мента; • разумности — контроль не может быть мелоч ным; важно правильно определить ключевые места, минимизировать количество контролируемых парамет ров, частоту осуществления проверок; • экономичности — результаты контроля должны оправдывать затраты на его проведение; • открытости — контролируемые обязаны знать, что и как контролируется и каковы итоги контроля; • результативности — по результатам контроля принимаются решения и определяются меры воздейст вия на обстоятельства и конкретных лиц; • индивидуальности — при осуществлении контро ля необходимо учитывать индивидуальные особеннос ти контролируемых лиц.

• Соблюдение принципов организации контроля спо собствует его эффективности, которая обусловлена сле дующими факторами: • организационными, включающими объекты конт роля (что должно контролироваться), субъекты конт роля (кто контролирует) и место контрольной функ ции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия); • масштабами контроля — количеством и точностью контролируемых параметров, частотой проведения контроля; • контрольной информацией — объемом, частотой, точностью и своевременностью необходимой для конт роля информации; • затратами на контроль — средствами, связанны ми с организацией контрольной функции и ее инфор мационным обеспечением.

• Обобщающий контроль осуществляется в организа ции на основе анализа отчетов отдельных служб и ис полнителей. В этой связи устанавливаются формы и сроки отчетности в соответствии с планами структур ных подразделений и исполнителей. • Контроль является не только задачей работников, специализирующихся на выполнении контрольной функции, но и неотъемлемой частью труда всех работа ющих. В современных условиях широко используется самоконтроль, при котором контрольными функциями наделяются сами работники или группы. Эффектив ный контроль имеет стратегическую направленность и ориентирован на результаты.

• Выводы • Термин «функция» означает вид деятельности, оп ределенное действие, выполняемое человеком, группой или организацией в рамках разделения труда. Функ ции организации рассматриваются до функций работ ника, так как они имеют более широкий спектр специ ализации в рамках разделения труда. Процесс реализа ции функции задает логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий, необхо димых, чтобы функция выполнялась. • В результате разделения управленческого труда вы деляются функции организации, или специализиро ванные функции управления, представляющие собой относительно самостоятельные участки управленческой работы (маркетинг, производство, финансы, планиро вание, организация и др. ). Каждой из специализиро ванных функций управления присуще использование определенного основного ресурса.

• Управленческий цикл состоит их четырех взаимо связанных и взаимодействующих функций управле ния: планирования, организации, мотивации и контро ля, которые называют общими функциями управле ния. Он обязателен для реализации любых функций и действий управления. • Выделяют пять групп функциональных управлен ческих процессов, охватывающих деятельность любой организации: управление производством, управление маркетингом, управление финансами, управление пер соналом, управление учетом и анализом хозяйственной деятельности.

• Цели организации являются исходной точкой пла нирования, они лежат в основе построения организаци онных отношений; на целях базируется система моти вирования, используемая в организации; цели являют ся основой в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и органи зации в целом. Метод дерева целей позволяет структу рировать главную цель организации на подцели по вер тикали (по уровням управления) и горизонтали (по функциональным подразделениям). • Функция планирования — начало и основа управ ленческой деятельности. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.

• Стратегическое планирование — это управленчес кий процесс создания и поддержания соответствия между долгосрочными целями организации, ее потен циальными возможностями и шансами развития с уче том изменяющихся факторов внешней и внутренней среды. Тактическое планирование осуществляется на среднесрочный период времени на основе промежуточ ных стратегических целей, содержит планы действий и методы реализации стратегии и ориентировано на фор мирование условий деятельности организации и ее эле ментов. Оперативное планирование осуществляется на краткосрочный период времени (до одного года), на правлено на достижение оперативных целей и решение текущих задач, стоящих перед организацией и ее струк турными подразделениями. Координирующей основой оперативного планирования является годовой план предприятия.

• Функция организации предполагает создание си стемы отношений: распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы взаимодействия между ними, обеспечение координации их действий для реализации планов и достижения целей организации на основе про ектирования работы. В процессе организации взаимо действуют три основных компонента: люди, экономи ческие отношения и технические средства. Проектиро вание работы представляет собой процесс описания со держания выполнения задачи, поставленной перед ра ботником, группой работников или предприятием в це лом, и включает следующие элементы: анализ работы; определение параметров работы; выбор технологии вы полнения работы; восприятие содержания работы ис полнителем

• Функция мотивации — это целенаправленное фор мирование мотивов человека (или группы людей), по буждающих к более эффективной работе для достиже ния целей организации. Мотивация работника к актив ному труду на благо организации возникает, если в ре зультате достижения целей организации обеспечивает ся достижение его личных целей. Эффективная моти вация уменьшает текущий объем работы по организа ции и контролю. • Контроль — это процесс наблюдения за изменения ми внешней и внутренней среды организации. В про цессе контроля изучается информация о текущих ре зультатах деятельности и сравниваются реально дос тигнутые и плановые результаты. Главная задача конт роля — количественная и качественная оценка итогов работы организации, ее подразделений, сотрудников, а также устранение выявленных отклонений.

Скачать презентацию Общая функция организация

Ф-ции организации,мотив. и контр.ppt

Количество слайдов: 50