Образовательная программа Искусство капитализации компании ЖИВЫЕ КЕЙСЫ Фияксель

Образовательная программа «Искусство капитализации компании» ЖИВЫЕ КЕЙСЫ Фияксель Э. А. д. э. н. , профессор

ГРУППА КОМПАНИЙ МЕГА-НН (2006 - )

История развития компании 1 этап. 2006 год. Строительство и развитие волоконно-оптической сети. 2 этап. 2007 – 2008 год. Развитие Интернет и КПД на базе построенной волоконно-оптической сети. 3 этап. 2008 - середина 2009 год. Развитие продаж и обслуживания.

История развития компании 4 этап. 2009 -2010 год. Экспансия на рынке Нижнего Новгорода и области 5 этап. 2010 – 2011 год. Модернизация сетей. Сервис-провайдинг. ГК «Мега НН» сегодня – это: Более 6 000 клиентов юридических лиц Протяженность сети более 2 500 км Зона покрытия сети: Нижний Новгород, г. Дзержинск, г. Бор. Богородск, Павлово, Арзамас, Балахна и др. Головное оборудование сети: CISCO Более 250 сотрудников

Выручка рублей 302, 000. 00 р. 350000000 30000 203, 000. 00 р. 250000000 122, 923, 000. 00 р. 20000 69 454 000, 00 р. 150000000 42, 753, 000. 00 р. 10000 50000000 3, 758, 000. 00 р. 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Год

Предоставляемые услуги Аренда темного волокна Аренда выделенных каналов связи Интернет для юридических лиц Услуги телефонной связи по волоконно-оптическому кабелю • Хостинг • Системы наблюдения и охраны • Оборудование для телефонии • •

Проекты 1. Электронное правительство 2. Умный дом 3. Безопасный город 4. Облачные сервисы 5. Энергосбережение для услуг ЖКХ

Стратегия активных продаж - Служба продаж 50 человек 40% объема продаж - Служба обслуживания 60 человек 50% объема продаж - Группа по работе с крупными клиентами 5 человек 10% объема продаж

Стратегия активных продаж - Система обучения сотрудников: a) b) c) d) - менторство внутренние тренинги внешние тренинги самообразование Система мотивации: a) материальная b) моральная c) карьерная

История успеха или четыре команды одного проекта (компания «Информсервис» ) 2001 -2006 г. г.

История создания Всё началось в 2000 году. Ко мне пришли двое молодых людей с идеей создания кабельного телевидения в Нижнем Новгороде на базе волоконно-оптических сетей. Я с самого начала понимал, что этот бизнес нужно либо вырастить и продать стратегическому инвестору, либо осуществить сияние с аналогичными компаниями в других городах, то есть укрупнить бизнес и затем разместить акции укрупненной компании на фондовом рынке.

Описание рынка В 2000 г. Нижний Новгород оказался последним городом-миллионником, где не было сети кабельного телевидения. Причины, по которым этот проект не мог найти инвестора были следующими: 1. Автор не мог четко сформулировать экономику проекта. 2. Рынок телекоммуникационных услуг был очень рыхлым. 3. Процветала установка «пиратских» тарелок, которые бесплатно ловили каналы «НТВ+» (кодировка тогда была слабой).

Команды менеджеров инновационного проекта Первая команда (стадия «посев» ) 2001 г. Первую команду возглавили те двое молодых людей, которые пришли с идеей проекта. Один из них менеджер, закончивший «Президентскую программу» , проработавший в нескольких фирмах управленцем и имевший представление о руководстве компании. Второй изобретатель-инноватор, не имеющий высшего образования, самоучка со множеством интересных идей.

Команды менеджеров инновационного проекта Вторая команда (стадия старт-ап) 2002 г. После ухода первой команды передо мной встал выбор как продолжать развивать проект. Стать пассивным венчурным инвестором, то есть нанять опытного менеджера, а самому, вложив деньги, ждать, когда проект «выстрелит» или стать «активным» инвестором, то есть самому влезть в проект и если нужно возглавить его. Я выбрал второй вариант. Пришлось мне занять позицию председателя совета директоров, взять все стратегическое руководство в свои руки. На должность генерального директора был приглашен опытный финансист с аналитическим складом ума.

Команды менеджеров инновационного проекта Третья команда (стадия роста) 2003 г. На рынке кабельного телевидения г. Н. Новгород появились конкуренты. Рынок стал конкурентным, жёстким и необходимо было развиваться быстрее чем конкурирующие фирмы. На позицию генерального директора встал мой давний партнер, имевший опыт руководства компаниями среднего и малого бизнеса. Работая с третьей командой нам удалось прочно занять лидирующую позицию на рынке кабельного телевидения, появился свой телевизионный канал, свое печатное издание, мы осуществили охват более 25% домохозяйств г. Нижнего Новгорода.

Команды менеджеров инновационного проекта Четвёртая команда (стадия расширения) 2004 г. Четвертым директором стал мой ученик, пришедший в компанию с самого ее начала с университетской скамьи (закончил физический факультет ННГУ) в 2001 году и прошедший весь путь от рядового сотрудника до ген. директора. С ним вместе пришли молодые честолюбивые менеджеры которые рвались в бой, они-то и занялись расширением бизнеса и внедрением новой технологии в предоставлении скоростного Интернета. С коаксиальных магистралей мы полностью перешли на волоконно-оптические линии. Мы резко увеличили проникновение к потребителям в построенной сети более 20%, что на тот момент был одним из лучших показателей в России. Позже, когда нам проводили «дью дилижанс» , стратегические инвесторы отмечали, что наша компания самая эффективная в России.

Конкуренты 1. ООО «ТСН» , дочерняя компания фирмы UCN. Фирма UCN базировалась в Москве, ее учредителем был инвестиционный фонд, зарегистрированный в США, она имела несколько дочек, которые предоставляли кабельное телевидение в 20 городах России. 2. ОАО «Волгателеком» создала подразделение, которое занималось развитием кабельного телевидения, используя современные оптоволоконные линии. В чем же были наши главные преимущества перед конкурентами: 1. 2. 3. 4. 5. Гибкость, быстрота принятия решений. Система активных (личных) продаж. Использование для продвижения услуг методов прямого маркетинга. Инновационный подход к технологии построения сети. Слаженная работа команды.

Маркетинговая стратегия ü Мы сделали упор на прямой маркетинг. Организовывали прямой маркетинг всевозможные праздники, конкурсы, в школах проводили обучение старшеклассников информатике; выпускали газету с телепрограммой каналов кабельного телевидения (event-маркетинг); ü Другой наш проект – это свой телеканал, TVканал полезной информации (маркетинг взаимоотношений); ü Работники Автозавода получали дважды в день специальный получасовой блок на нашем канале - таким образом, рабочие первой и второй смены получали возможность смотреть новости. Мы бесплатно давали ежедневную новостную информацию с автозавода (агрессивный маркетинг); ü Мы также придумали и внедрили очень интересную программу «Дисконтная карта» (маркетинг лояльности); ü Вспомнив опыт небезызвестного АО «МММ» и героя телерекламы начала 90 -х годов прошлого века Леню Голубкова, и мы создали ролик некой семьи, размышляющей, подписаться ли им на кабельное телевидение (событийный маркетинг).

Продажа компании В 2005 году рынок компаний, занимающийся кабельным телевидением, был готов к консолидации. Нам нужно было сделать резкий рывок перед «финишем» . Разработали несколько программ по продвижению услуги: Первый элемент «упаковки» бизнеса - резко повысили продаваемость (ежемесячно объем продаж удвоился). Второй элемент «упаковки» - повысить узнаваемость компании. Третий элемент «упаковки» - замена оборудования на самое современное, использование новейших технологий.

Выводы Компания была продана компании «Система Масс медиа» Работая в высокотехнологичном секторе бизнеса, я убедился, что там можно успешно развиваться. В компании «Информсервис» за 5 лет удалось увеличить капитализацию в 10 раз. Была опробована система привлечения средств портфельных инвесторов. Важные критерии для инновационного проекта: • Перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать; • Степень новизны первичной идеи, потому что она свидетельствует о принципиальной способности к генерированию идей; • Управленческая квалификация.

Жилой комплекс «Изумрудный замок» (2001 - )

Площадь застройки 2, 7 га Площадь жилых и коммерческих площадей 70 тыс. м 2 Очередей 7

1. Как «Кремлевский» стал «Изумрудным замком» (изменение бренда)

2. Что такое стиль жизни - Комфорт - Престиж - Клубность - Расширение жизненного пространства

3. Создание нового рынка (инновационный маркетинг) - Журнал «Господин» - Event-мероприятия - Самое дорого жилье - Избранность (собеседование и рекомендации)

«Теледом» 2001 -2004 г. г. Бизнес-центр класса «А»

1. Совмещение двух проектов – стратегия маркетинга (использование «Умного дома» ) 2. Стратегия продаж (бизнес-модель)

Проект «Русский стиль» (1996 – 2004 г. г. )

Проект «Русский стиль» (1996 – 2004 г. г. ) 1. Салон одежды – фабрика «Модный дом» персонал 100 человек 2. Сеть магазинов «Мода» 6 магазинов, персонал 200 человек 3. Сеть магазинов «Русский стиль» 4 магазина персонал 150 человек

маркетинг Проект «Русский стиль» (1996 – 2004 г. г. ) 1. Скидки – двигатель торговли партизанский маркетинг 2. Конкурс «Золотой подиум» шоу-маркетинг 3. Особенности работы в малых городах (Кстово, Бор) место привоза, местные средства массовой информации «Крупнейший продавец одежды из Н. Новгорода» – результат маркетинговых исследований 4. Всероссийский фестиваль торговых марок событийный маркетинг 5. ФОСП, Онегин, Бруно Сентильер маркетинг агрессивный

Земельный банк 1993 -1998 г. г.

Земельный банк 1993 -1998 г. г. 1. Первый ипотечный банк России 2. Проект банковского векселя 3. Нижегородский жилищный заём 4. Сертификат «жильё для военнослужащих»

Маркетинговая стратегия 1. Рождественский вклад партизанский маркетинг 2. Фиеста воздушных шаров событийный маркетинг 3. 100 -летие банка маркетинг в стиле ретро 4. Кредитная карта Земельного банка (большие зарплатные проекты) агрессивный маркетинг Земельный банк 1993 -1998 г. г.

Фирма Рос. Авто - крупнейший дилер ОАО «ГАЗ» (1998 – 2002 г. г. )

Фирма Рос. Авто - крупнейший дилер ОАО «ГАЗ» (1998 – 2002 г. г. ) Оборот более 100 млн $ в год Количество проданных автомобилей более 20 тыс. шт. (в год) Численность персонала более 500 человек Региональный дилер Центрального федерального округа

Стратегия продаж и маркетинга Фирма Рос. Авто - крупнейший дилер ОАО «ГАЗ» (1998 – 2002 г. г. ) 1. Закрепление за дилером модельного ряда - возможность стабилизировать цены 2. Крупный региональный дилер – уход от взаимозачетов - филиалы - дочерние фирмы - совместные предприятия - дистрибьютеры 3. Вынос продаж из Н. Новгорода – по ценам Н. Новгорода агрессивный маркетинг 4. Самый крупный в Европе автосервис (более 5000 м 2) событийный маркетинг

Стратегия продаж и маркетинга Фирма Рос. Авто - крупнейший дилер ОАО «ГАЗ» (1998 – 2002 г. г. ) 5. Первые частные эвакуаторы 6. Первый автосалон Европейского класса событийный маркетинг 7. Продажа первых иномарок

Спасибо за внимание !