Обоснование оптимизационного решения на примере компании ООО Руссвелл. Андрей Лебедев Анастасия Самарина Юлия Ситникова Группа 520 Л
Продукция компании Wella 2
Особенности бизнеса компании Wella. • Основные клиенты: профессиональные салоны и студии красоты • Товар крайне неоднородный (разные габариты, вес, структура) • Cильно разбросаны производители по географическому принципу, что затрудняет таможенную очистку, сертификацию и транспортировку • Большое количество контрагентов, предоставляющих логистические услуги, что существенно снижает прозрачность БП и ухудшает контроль 3
Организационная структура компании. Генеральный директор ООО "Русвелл" ассистент генерального директора Отдел логистики(Supply network operations) Транспорт &Склад Отдел клиентского сервиса Отдел Финансов Отдел планирован ия Отдел кадров Отдел Продаж Отдел маркетинга Отдел исследования рынка MOT( маркетинг и реклама) 4
Динамика затрат отдела транспорт и склад в общем бюджете логистики. 0. 18 0. 16 0. 14 0. 12 0. 1 Динамика затрат на логистику в бюджете компании Отдел логистики Динамика затрат на логистику в бюджете компании Отдел транспорт и склад 0. 08 0. 06 0. 04 0. 02 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011* 5
Цепь поставок компании ООО Руссвелл • Перевозчик 1 • Перевозчик 2 • Перевозчик 3 6
Сравнительный анализ логистических показателей Показатель Цикл выполнения заказа (до распределительного склада), раб. дн Надежность ЦП Руссвелл 12 93% L’ Oreal (ведущая компания) 8 Среднеотраслевой Целевое значение 20 11 95% 80% 95% 3 недели 8 недель 3 недели 20% 35% 20% 93% 80% 95% (% без сбоев и задержек) Гибкость ЦП 4 недели Замороженный период для изменения заказа поставщику Доля затрат на логистику в 25% себестоимости продукции Уровень сервиса 92% 7
Структура затрат отдела транспорт и склад Затраты отдела Транспорт и склад Таможня 22% Складские расходы 39% Локальная доставка 10% Уничтожение 2% Импортная доставка 14% Сертификация 13% 8
Анализ лучших практик ключевых конкурентов Unilever P&G L’Oreal Область логистики Решение Ключевая функция Решение Область логистики Реорганизация системы загрузки автомашин. Повышение Решение Транспортировка логистики 1. Транспортировка веса перевозимого груза с 50% до 75% (ранее средний вес Создание транспортно-логистического портала: Транспортировка, 1. Хорошо отлаженная система учета и контроля обычно чуть превышал 50% от допустимого» ) 1. оптимизация перевозок и взаимодействия с логистика снабжения деятельности логистических посредников. 2. Внедрение двухуровневых конструкций «Swivel Deck» 2. транспортными компаниями. Фокус внимания при стратегии аутсорсинга на: (конструкция на шарнирах), что привело к повышению 2. оперативный обмен информацией о текущем управление затратами, управление рисками и эффективности перевозок количестве и составе заказов, свободном развитие отношений. Реализовано компанией Ultra. Logistik. 3. транспорте. Детальная спецификация требований к поставкам и Загрузка автотранспорта в обратном направлении - услугам логистического посредника. (более эффективное распределение заказов и экологический аспект в том числе. Сотрудничество с 4. Использование концепции TCO при управление загрузкой складов). На базе платформы Schenker, логистическим подразделением Deutsche Bahn затратами (DB) в целях снижения CO 2 на 227 тонн (9 оборотов вокруг компании Info Industries Group с интеграцией SAP R/3. Земли). 2003 год, РФ
Обзор показателей цепи поставок Участок цепи Транспортировка от пункта загрузки до таможенного терминала Таможенное оформление Длительность 6 -7 дней Участок цепи Стоимость на одну паллету Транспортировка от пункта загрузки 2100 – 3500 евро до таможенного терминала(в 1 -2 дня среднем) Статья затрат Величина затрат на одну паллету* Разгрузка на складе, 1 -2 дня Таможенное оформление( 470 – 1000 евро сортировка, маркировка и т. п. исключительно услуги брокера)* Поступление в систему SAP 1 день Доставка Москва – МО * 3 917 – 4 471 ИТОГО Разгрузка и рассортировка 12 дней* Дополнительные складские услуги: Опаллетчивание товара маркировка, этикетирование ИТОГО 60 000 руб 20 000 – 40 000 руб Погрузо-разгрузочные работы В среднем на паллету(при условии полной загрузки машины – 33 ИТОГО паллеты) ~ 250 000 руб 7 600 руб 300 - 1000 1500 7 000 10
Альтернативные решения для реорганизации • Оптимизация затрат на таможенное оформление, снижение рисков задержек и сбоев поставок: Перенос таможни из Зеленограда в Смоленск • Снижение логистических затрат и повышение производительности транспортной инфраструктуры: Использование дополнительного ДЦ в Польше для консолидации немецких грузов • Снижение логистических затрат: Организация реверсивных потоков поддонов для склада • Повышение уровня качества услуг по доставке продукции потребителям : привлечение нового дополнительного логистического посредника ( Новый и/или дополнительный поставщик услуг на вывоз грузов) 11
Оценка значимости критериев • Затраты и сложность реализации проекта – 0, 25 • Повышение уровня сервиса (в т. ч. сокращения времени цикла заказа – lead time) – 0, 15 • Повышение прозрачности и контроля бизнес-процессов Экономический эффект от реализации проекта (снижение затрат на процесс) – 0, 2 • Экономический эффект от реализации проекта (снижение затрат) – 0, 4 12
Морфологический анализ альтернатив Альтернатива Затраты и сложность реализации Повышение уровня сервиса (в т. ч. сокращения времени цикла заказа) Повышение прозрачности и контроля бизнеспроцессов Экономический эффект от реализации проекта 0, 25 0, 15 0, 2 0, 4 ИТОГО Перенос таможенного терминала в Смоленск 3 8 2 7 4, 75 Использование дополнительного ДЦ в Польше для консолидации немецких грузов 2 8 2 7 4, 9 Организация реверсивных потоков поддонов для склада 7 2 7 3 4, 65 Новый и(или)дополнительный поставщик услуг по доставке продукции потребителям 6 3 6 6 5, 55 13
Возможные решения работа с прежним поставщиком разработка систем контроля затрат и поставок логистический провайдер (3 PL) с общероссийским охватом привлечение дополнительного поставщика узкофункциональный поставщик доставка продукции клиентам отказ от работы с прежним и привлечение нового поставщика логистический провайдер (3 PL) с общероссийским охватом узкофункциональный поставщик привлечение более одного новых поставщикова 14
Критерии оценки альтернатив 1. Количественная оценка Разовые трансакционные издержки • Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом Операционные издержки рынка поставщиков • Издержки на поиск и получение информации о тарифах на услуги и структуре цен • Тарифы на услуги логистического посредника • Издержки по поиску возможных логистических посредников и • Затраты на заказы, планирование и контроллинг установлению с ними деловых контактов деятельности логистических посредников • Издержки разрыва контракта с существующим поставщиком при условии немедленного отказа от его услуг** (для альтернативы привлечения нового поставщика) • Затраты, связанные с анализом качества логистического сервиса у разных поставщиков • Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные с учетом рисков при работе с новым логистическим контрагентом 15
Критерии оценки альтернатив 2. Качественная оценка Качество логистического сервиса Управление процессом -доля доставок точно вовремя -сохранность грузов -надежность - сложность координации -система контроля деятельности логистического посредника -прозрачность ценообразования -риски зависимости от одного поставщика -гибкость при изменении экономической ситуации 16
Анализ предыдущего проекта по транспорту. 160% Изменение цен на услуги поставщиков, предоставляющих траспортные услуги: 140% Цены на транспортные услуги(локальн услуги(импорт) ые) 120% 2006 100% Цены на транспортные услуги(импорт) 2007 113% 117% Цены на транспортные услуги(локальные) 2008 120, 20% 128% 2009 99, 50% 135% 2010 95, 50% 140% 100, 90% 147% 100% 80% 60% 40% 2011* 0% 2006 2007 2008 2009 2010 2011* 17
Оценка трансакционных издержек 18
Экономический эффект Альтернатива 1) прежний поставщик+оптимизация системы контроля деятельности поставщика 2 )привлечение дополнительного поставщика с 3 PL-провайдера 3) привлечение дополнительного узкофункционального поставщика 4 )привлечение одного нового поставщика общероссийского масштаба (отказ от услуг прежнего поставщика) 5) привлечение одного нового поставщика 3 PLпровайдера (отказ от услуг прежнего поставщика) 6 )привлечение более одного нового поставщика Среднее операционные затраты (руб/паллета) Общие издержки При доставке по X паллет в месяц 4000 =X+200000 р (внедрение системы контроля и учета) (100%) 3500 (87, 5% от первонач. цены=4000 р) 3400 (85%) 3700 (92, 5%) 3600 (90%) 3700 (92, 5%) =0, 875 Х+110000 р =0, 85 Х+70000 р =0, 925 Х+210000 р =0, 9 Х+170000 р =0, 925 Х+240000 р Следует выбрать альтернативу А 3 – привлечение нового узкофункционального поставщика 19
Оценка рентабельности проекта. Завышение необходимого количества машин при планировании экспедитором AS IS TO BE Уровень полезного использования Уровень загрузки ТС 1 Поставщик Машин/день Процент времени полезного использования ТС(от 8 часов) 0, 62 0, 63 4 0, 38 3900 4150 19500 16600 429000 365200 100, 00% 3 месяца 85, 13% 70000 Итого в день Поправочный коэффициент на рост издержек проекта Сроки реализации проекта 2 Поставщика 0, 37 5 Средний счет за машину Общие издержки на проект Итого за месяц (22 дня) ИТОГО НА ПЕРВЫЙ ЭТАП РЕАЛИЗАЦИИ Переплата 25% 87 500, 00 р. 20
Благодарим за внимание.
Скачать презентацию Обоснование оптимизационного решения на примере компании ООО Руссвелл
Проект Ситникова_Самарина_Лебедев (2).pptx