Обеспечение потребности в персонале аудит найма Аудит и контроллинг персонала Подготовила д. э. н. , доц. И. Н. Махмудова
планирование персонала это целенаправленная деятельность — по обеспечению пропорционального и — динамичного развития персонала, — расчет его квалификационной структуры, — определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде. Аудитор оценивает соответствие процедур и содержания кадрового планирования стратегическим целям и задачам организации планирование персонала — это комплекс мероприятий, посредством которых предприятие, целенаправленно создает условия для того, чтобы иметь столько людей, сколько требует обеспечение стратегических хозяйственных целей с учетом мотивации персонала.
три этапа планирования • оценка наличия ресурсов; • оценка будущих потребностей; • разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Оценка наличного персонала — исходная позиция планирова ния. Необходимо определить, сколько человек занято выполнением каждой операции; оценить и качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими. Оценка будущих потребностей — прогноз численности пер сонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, что является важной и сложной задачей. Разработка программ удовлетворения будущих потребностей означает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей, т. е. потребностей предприятия.
две ступени планирования • полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации: *по должности, *полу, возрасту, *стажу работы, *квалификации, *виду оплаты и др. • прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом: *роста народонаселения, *изменений в структуре образования, *миграционных потоков и др. (конъюнктура рынка и пр. )
Факторы воздействия при планировании персонала *состояние рынка рабочей силы, *его характер, *особенности, *содержание (на котором действует предприятие) Рынок активно воздействует и формируют различные подходы к использованию персонала предприятиями.
Возможности системы планирования персонала 1. определяются характером информационной базы, 2. содержанием банка данных. Информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, должна включать: *общие анкетные сведения *данные об уровне квалификации и *диапазоне его возможных изменений, * профессиональные навыки по основной специальности. *прогноз продвижения персонала в ближайшие (3 5 лет) и отдаленной перспективе, *определение требований к дополнительным профессиональным навыкам, которыми располагают работники
Аудит найма Аудит найма
Цель — экспертиза правильности реализации кадровой политики организации в вопросах подбора и найма персонала. Найм — это капиталовложение, связанное как с прямыми затратами на подбор персонала так и косвенными, обусловленными необходимостью проверки качества полученных результатов. Значимость целей оправдывает необходимость аудита найма.
успешность найма зависит от: • наличия информации о потребности в персонале (*качественный, *количественный, *временной аспекты); • • • целей организации; знания ситуации на внешнем рынке труда; действующих норм трудового права; мобильности работников; демографической ситуации.
показатели оценки выполнения функции подбора кадров 1. время существования вакансии; 2. отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее; 3. отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу; 4. отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу; 5. отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе; 6. число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий; 7. отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.
Оценка качества набранных работников (Кн) , % Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч где Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (в %); Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года; Ч — общее число показателей, учитываемых при расчете.
Пример: расчет Кн —показателя качества набранных работников (в %); Рк— усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в средне составил 4 балла по 5 балльной шкале (т. е. равен 20 * 4 = 80%); Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года: Пр = 35% Ор — процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года; Ор = 85%. Ч — общее число показателей, учитываемых при расчете (три) Тогда: Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч Кн = (80 + 35 + 85): 3 = 66, 7%.
Стоимость найма В процессе набора персонала принимают участие: *работники самого предприятия и * внешние агенты. * непосредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Совокупные затраты на найм персонала велики.
Затраты по найму персонала: три категории Зарплата, + расходы на а) операционные затраты (на зарплату): * руководителей (разного уровня) социальное обеспечение сотрудников * сотрудников принимающих участие организации, связанных с * в подготовке решений по набору, процессом набора. * переговорах, * проф. испытаниях, и т. д. ); три группы этих затрат : * будущих коллег кандидатов (в случае б) зарплата службы УП: набора кооптацией, переговорами), 1. * специалисты по набору: кадровики, секретари, психотехники, и т. д. ; * административные службы: менеджеры, служащие; * медико социальные службы: врачи, медицинские сестры, * работники социальной службы; * специалисты отдела труда и заработной платы. * эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления карьерой. * других заинтересованных лиц возможных подчиненных (при необходимости консультирования или встреч с кандидатом). в) расходы других функциональных служб: * оперативный учет (бюджет); * бухгалтерия (оплата счетов); * организационные услуги планового отдела (обоснование численности, природы рабочих мест, прогнозы численности); * служба информационного обеспечения (подготовка и обработка документов, в т. ч. бюджета набора). *
Затраты по найму персонала: три категории • 2. Прочие затраты, соответствующие прямым расходам, • по которым должны быть выписаны *счета (например: расходы на объявления, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов по подбору и кандидатов, аренда помещения для собеседо вания и тестирования). Например, при подборе работника высшего звена * расходы на объявление составляют от 10 до 20 % его годовой зарплаты, * гонорар агентства по подбору персонала — от 12 до 20 % этой же зарплаты. * привлечение «охотника за головами» , объявления о вакансиях исключены, при этом тарифы агентств значительно повышаются. • 3. Затраты, связанные с расходами на функционирование административных служб по набору: * медосмотр, * канцелярские расходы, * стоимость тестового и экзаменационного оборудования, * его амортизация.
Затраты на адаптацию • анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию) три фазы: • информационную фазу; • фазу обучения профессии; • фазу личного вклада в предприятие. Процесс социализации более широкое понятие, чем только вхождение в трудовой процесс. Это еще и адаптация к организационной культуре организации. Он может длиться гораздо дольше, чем адаптация к рабочему месту и завершиться негативно: работник не вписывается в стиль управления фирмой и покидает ее. Таким образом, процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, приверженность организации и желание работать в ней.
три фазы адаптации Информационная фаза начинается с момента поступления в • • • организацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и доку ментов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. Новый сотрудник играет пассивную роль. Его эффективность в этот период низкая. (длится от нескольких дней до нескольких месяцев) фаза освоения профессии. Новый работник начинает решать • • задачи, для которых он был нанят. Эта фаза Новый сотрудник может осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок. (длится до того момента, когда он приобретет практические навыки в своей профессии) фаза «личного вклада» . Новый работник приобретает достаточный • • опыт для критического подхода к своей работе и начинает проявлять инициативу. Появляются первые результаты и исправления допущенных ошибок. Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения его собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.
оценка стоимости адаптации * оценка среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью; * описание главных фаз адаптации; * оценка количества времени, уделенного работнику новыми коллегами; * кривая, отражающая эволюцию эффективности новичка как функция времени
Факторы воздействия на стоимость адаптации 1. Если аналогичные обязанности выполнялись ранее другим сотрудником организации, то его уровень эффективности можно принять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). • Стоимость ниже — эффективность соответствует разнице между последовательными уровнями эффективности новичка (все < 100%) и нормальным уровнем (100%). 2. Повышенный расход материалов у новых рабочих, 3. Ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправлять, и т. д. Вопрос оценки вклада этих факторов в понижение доходности весьма деликатен.
затраты на адаптацию • Для рабочего: установить *контроль за количеством отказов оборудования, на котором он работает, * процент допущенного по его вине брака при сравнении с нормой может, • Для служащего или руководителя, особенно в случае создания новой службы на предприятии, проблема более трудна: что принять за единицу производительности, на какие нормы ссылаться? • Время неэффективности является показателем сравнения разных политик адаптации; • определения не только общего срока адаптации, но также скорости роста эффективности в период освоения. • Оценить значимость затрат на адаптацию (За) возможно соотношением
Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на найм • Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, то результаты финансового года ухудшаются из за этих расходов, т. к. они составляют капиталовложение. • В управленческом учете существует прием погашение затрат на адаптацию за вероятное время, которое рабочий проведет на предприятии; в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.
Миссии аудита найма: три направления 1. проверяется соблюдение организацией законов и правил, а также внутренних распоряжений. Требования к исполнителям определяются в целом положениями Трудового Кодекса, к образованию — профессионально квалификационными справочниками, к состоянию здоровья регламентируются прика зом Минздрава к психофизиологическим и личностным качествам разрабатываются на основе результатов профессиографических исследований трудовой деятельности человека и условий ее протекания.
принципы приема на работу комплексность, т. е. всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, про фессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения бывших коллег о нем); объективность, т. е. повторяемость результатов оценки ука занных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения кон сультанта, принимающего окончательное решение; непрерывность, т. е. постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей; научность, т. е. использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий, что позволяет избежать широко распространенной ошибки — субъективности оценки кандидата, сильного первого впечатления о человеке. извещение о вакансиях. Любой руководитель должен доводить до сведения службы департамента занятости список вакансий своего предприятия.
способы извещения о вакансиях • обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода; • опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность; • опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост в результате отбора; • распространение достаточного количества бланков заявлений; • информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность. При наборе за счет внутренних источников чаще всего применяется: • рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации; • обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
• • методы внешнего набора набор специалистов из учебных заведений; тщательный отбор претендентов, непосредственно обратившихся в организацию; найм кадров с помощью объявлений в средствах массовой информации; обращение в государственные и частные кадровые агентства. Способствовать службам занятости могут общественные организации, например, торгово промышленные палаты, профессиональные сообщества и т. п. Необходимым условием является получение разрешения Комитета труда и занятости на оказание этого рода деятельности при соблюдении принципов общественной службы: • бесплатность для работополучателя, • равенство для всех клиентов, • гласность предложений. Аудитор должен проверить • наличие внутренних процедур набора работников, • информированность о них среди соответствующих руководителей • эффективность их применения.
Вторая миссия аудитора — проверка, в какой мере достигнуты количественные и качественные цели, и понять причины вероятных отклонений. • Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с *количественными, *качественными, *временными и *территориальными требованиями, но и с *учетом интересов и *склонностей работников • Цель рациональной расстановки кадров — распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным • Аудит также оценивает эффективность найма: получен ли результат с наименьшими затратами? АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ РАБОЧЕГО МЕСТА Инструментарий: анализ и оценка работ АНАЛИЗ СПОСОБНОСТЕЙ РАБОТНИКОВ Инструментарий: оценка персонала АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ РАБОТНИКОВ В РАБОТЕ Инструментарий: опросы Персонала Рис. Оценка степени достижения целей подбора персонала
Третья миссия аудита найма носит стратегический характер должна ответить на вопросы: Связана ли политика набора со стратегией фирмы? Эффективна ли она? • При приеме на работу исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы: • при наборе отбирать самых подходящих для организации работники; • издержки, связанные с привлечением рабочей силы , должны были незначительными по отношению к результатам; • сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации; • не должен пострадать психологический климат организации; • личные надежды работников должны быть воплощены в жизнь.
Примеры для обнаружения потенциальных проблем и диагностики отклонений. Этап Типичные ошибки Отбор • Использование невалидных тестов • Несоблюдение процедур отбора • Отказ от проверки рекомендаций, указанных в резюме (СУ) • Несоответствие диплома, указанного в СУ, реальному диплому • Жалобы руководителя на качество нового работника Решение о найме • Несоблюдение процедур найма • Отсутствие указания должностей и ФИО подписантов Найм • Отсутствие утвержденных процедур найма • Отсутствие контроля за заполнением вакантных мест • Перемещения вновь нанятых работников по службе • Отсутствие трудовой книжки или других документов приеме • Отсутствие требуемого образования Трудовое соглаше ние • Не подписанный приказ о найме • Отсутствие трудовых соглашений • Ошибки и упущения в трудовых соглашениях Испытание увольнени • Испытательный период не сопровождается оценкой • Отсутствие переговоров при увольнении
Скачать презентацию Обеспечение потребности в персонале аудит найма Аудит и
2. аудит найма.ppt