ОАО Трансаэро Трансаэро — первая частная

ОАО «Трансаэро»

«Трансаэро» - первая частная авиакомпания в истории России. «Трансаэро» впервые в России оснастила свой парк современными самолетами иностранного производства, стала обслуживать пассажиров внутренних рейсов по международным стандартам (в том числе ввела для них бизнес-класс), создала гибкую систему тарифов и скидок, разработала и внедрила программы поощрения постоянных клиентов. Порт приписки — Международный аэропорт Домодедово. Как юридическое лицо, «Трансаэро» была зарегистрирована в Москве. 19 января 2006 года компания перерегистрировалась в Санкт-Петербурге. v 1992 - «Трансаэро» получает свой первый самолет - Ил-86 Начинает выполняться первый регулярный рейс «Трансаэро» Москва – Норильск. v 1993 - «Трансаэро» первой в России получает самолеты «Боинг» . «Трансаэро» начинает выполнять регулярные рейсы из Москвы в Киев, Алма-Ату, Минск, Ригу. v 1994 - «Трансаэро» открывает регулярные рейсы в Новосибирск, Ташкент, Екатеринбург, Одессу, Лондон (через Ригу), Эйлат, Баку, Владивосток, Нижневартовск. v 1995 - «Трансаэро» начинает регулярные полеты в Санкт-Петербург, Иркутск, Южно-Сахалинск, Берлин, Франкфурт-на-Майне. «Трансаэро» впервые в России разрабатывает и вводит в действие специальную программу поощрения постоянно летающих пассажиров «Трансаэро Привилегия» . В ноябре по личной просьбе Президента Казахстана Нурсултана Назарбаева выполняется первый рейс «Трансаэро» по маршруту Москва - Астана (тогда еще Акмола). «Трансаэро» становится первой иностранной авиакомпанией, открывшей воздушное сообщение с будущей казахстанской столицей.

v 1996 - Авиапарк компании впервые пополняется дальнемагистральными самолетами. Начинают выполняться первые полеты на Американский континент - в Лос. Анджелес. v 1997 - «Трансаэро» становится первой российской авиакомпанией, которой Федеральная авиационная администрация США (FAA) выдает сертификат на право самостоятельного технического обслуживания самолетов американского производства. «Трансаэро» начинает выполнять регулярные рейсы в Гонконг и Утапао(Таиланд). v 1998 - «Трансаэро» совершает первый кроссполярный перелет по маршруту Москва – Красноярск – Торонто - Нью-Йорк. «Трансаэро» первой в России и второй в мире получает самолеты нового поколения Боинг 737 -700. v 1999 - «Трансаэро» первой в России заключает соглашения с другими отечественными авиаперевозчиками и компаниями СНГ о совместной эксплуатации рейсов на принципах код-шеринга. v 2000 - ИАТА признает «Трансаэро» мировым лидером в обеспечении безопасности авиационных перевозок и соблюдении иммиграционного законодательства.

v 2001 - «Трансаэро» осуществляет перебазирование в аэропорт Домодедово — самый современный и комфортабельный аэропорт России. Генеральным директором «Трансаэро» становится Ольга Плешакова. v 2002 - «Трансаэро» выполняет первый в истории прямой рейс из Москвы в административный центр Тайваня - Тайбэй. Для пассажиров «Трансаэро» введена бесплатная услуга: проезд на скоростном электропоезде из Москвы в аэропорт Домодедово и обратно. v 2003 - Генеральный директор «Трансаэро» Ольга Плешакова становится лауреатом российской национальной премии «Олимпия» в номинации «Безупречная бизнес-репутация» . . В декабре «Трансаэро» становится первой российской авиакомпанией, открывшей в аэропорту Домодедово собственный зал для пассажиров бизнес-класса. «Трансаэро» открывает новые маршруты: Москва - Чимкент, Москва - Симферополь, Москва - Петропавловск-Камчатский, Москва - Кёльн. За 2003 год «Трансаэро» более чем вдвое увеличила основные показатели своей деятельности, став самой динамично развивающейся авиакомпанией России. v 2004 - На Московской международной выставке «Путешествия и туризм» MITT-2004 «Трансаэро» признается победителем в номинации «Лучшая авиакомпания России» . Генеральный директор авиакомпании «Трансаэро» Ольга Плешакова награждается орденом «Меценат» . «Трансаэро» становится лауреатом национальной премии «Компания года 2004» . Чистая прибыль по итогам 2004 года увеличивается почти вдвое и составляет 116, 77 млн. рублей.

v 2005 - «Трансаэро» становится первым и единственным в России эксплуатантом самых больших в мире пассажирских самолетов Боинг-747 вместимостью 468 пассажиров. «Трансаэро» открывает новые регулярные рейсы из Москвы в Монреаль, Бангкок, Куала-Лумпур, Денпасар, Санья, а также из Санкт-Петербурга в Бангкок. В 2005 году авиакомпания выполняет полеты по 80 маршрутам. «Трансаэро» становится крупнейшим российским авиаперевозчиком в регион Юго-Восточной Азии. «Трансаэро» становится лауреатом учрежденной Государственной Думой и Министерством транспорта Российской Федерации национальной премии «Золотая Колесница» в главной номинации «Лидер российского воздушного транспорта» . За 2005 год выручка от продаж «Трансаэро» составляет более 10, 4 млрд. руб. , что на 42% больше, чем за 2004 год. v 2006 - Авиакомпания «Трансаэро» официально осуществляет регистрацию в Санкт-Петербурге. Успешно прошел процесс сертификации авиакомпании «Трансаэро» по международным стандартам качества ISO 9001: 2000. v 2007 - «Трансаэро» первой в России начала продажу электронных билетов и ввела услугу регистрации на рейсы через Интернет. «Трансаэро» присоединилась к Глобальному договору ООН.

v 2008 - «Трансаэро» становится обладателем премии «Крылья России 2007» в номинации «Авиакомпания года — перевозчик на международных воздушных линиях» . Авиакомпания «Трансаэро» стала обладателем сертификата эксплуатационной безопасности IOSA (IATA Operational Safety Audit). На самолетах Boeing 777 и Boeing 747 «Трансаэро» ввела новый уникальный продукт — класс Империал, сочетающий самые современные технологии и традиции российской роскоши и гостеприимства. Социальный проект «Трансаэро» по реабилитации детей с онкологическими заболеваниями был включен в федеральную программу «Год семьи» и стал лауреатом всероссийского конкурса «Корпоративный донор России» . v 2009 - Накануне нового 2010 года вышел в свет первый номер нового журнала для пассажиров класса Империал и бизнес-класса авиакомпании «Трансаэро» - Imperial. . 28 декабря 2009 года был выполнен первый рейс авиакомпании «Трансаэро» в Мексику. Бесплатный Wi. Fi в бизнес-залах «Трансаэро» . Авиакомпания «Трансаэро» признана самым эффективным корпоративным благотворителем нашей страны. » . Генеральный директор авиакомпании «Трансаэро» Ольга Плешакова заняла первое место в рейтинге высших руководителей Ассоциации Менеджеров России в номинации «Транспорт» . Авиакомпания «Трансаэро» стала официальным перевозчиком баскетбольного клуба ЦСКА. «Трансаэро» , развивая сеть маршрутов по России, открыла новые рейсы из Москвы в Благовещенск, Иркутск, Казань, Краснодар, Магадан, Омск, Самару, Уфу.

v 2010 - 5 марта 2010 года в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации № 1095 от 29 декабря 2009 года авиакомпания «Трансаэро» заключила с Федеральным агентством воздушного транспорта договор о перевозке в 2010 году по специальным субсидированным государством тарифам жителей Дальнего Востока в возрасте до 23 и старше 60 лет. Перевозку этой категории пассажиров «Трансаэро» будет осуществлять по 12 маршрутам: Анадырь - Москва, Благовещенск - Москва, Владивосток - Москва, Магадан - Москва, Петропавловск-Камчатский - Москва, Хабаровск – Москва, Южно-Сахалинск – Москва, Якутск – Москва, Владивосток – Санкт-Петербург, Петропавловск-Камчатский – Санкт-Петербург, Хабаровск – Санкт-Петербург и Южно-Сахалинск – Санкт. Петербург. «Трансаэро» первой из российской авиакомпанией предоставила своим пассажирам возможность отслеживать статус задержанного багажа через сайт компании в Интернете.

v 2011 - парк «Трансаэро» состоит из 70 воздушных судов: 19 Боинг-747, 8 Боинг-777, 13 Боинг-767, 27 Боинг 737 и 3 Ту-214. Его дальнейшее пополнение будет продолжено в ближайшее время. В ноябре 2011 года авиакомпания «Трансаэро» отмечает свое 20 -летие. Она является второй крупнейшей авиакомпанией России 19 октября 2011 года авиакомпания «Трансаэро» впервые в своей двадцатилетней истории начинает полеты по маршруту Москва – Минеральные Воды - Москва. 22 -23 сентября 2011 года авиакомпания «Трансаэро» впервые в своей 20 -летней истории выполнила регулярный полет по маршруту Москва – Мадрид – Москва. Пассажирооборот «Трансаэро» за восемь месяцев 2011 года вырос на 28, 5% В январе – августе 2011 года: Пассажирооборот «Трансаэро» составил 21 479 597, 41 тыс. пкм, что на 28, 5% больше, чем за восемь месяцев 2010 года. Клиенты также получают дополнительные бонусные баллы при совершении покупок в магазинах с использованием совместной карты «Газпромбанк – Трансаэро» . Количество дополнительных баллов зависит от категории карты: по картам Visa Classic - 1 балл за каждые 100 руб. / 3 доллара США / 2, 3 евро; по картам Visa Gold – 1, 5 балла за каждые 100 руб. / 3 доллара США / 2, 3 евро; по картам Visa Platinum - 2 балла за каждые 100 руб. / 3 доллара США / 2, 3 евро. За сам факт открытия карты «Газпромбанк – Трансаэро» клиенты получают приветственные баллы: по картам Visa Classic - 100 баллов; по картам Visa Gold - 200 баллов; по картам Visa Platinum - 400 баллов.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Анализ макросреды. PEST-анализ . PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления: - политических (Policy), - экономических (Economy), - социальных (Society), - технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию организации. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

экономический фактор. Политический фактор: Ø риски возникновения военных конфликтов Ø введения чрезвычайного положения Ø Забастовки Ø межрасовых конфликты 1. Высокая зависимость доходов компании от стоимости нефтепродуктов. 2. Экологические ограничения. 3. Сезонные колебания спроса на авиаперевозки. Технологические компоненты: Социальное окружение: • Влияние СМИ на репутацию организации. • Консолидация и сотрудничество авиакомпаний с банками по бонусным программам и стимулированию граждан к спросу на услуги (статус постоянного клиента, дополнительные скидки, бонусы). • Создание более экономически рентабельных моделей самолетов; • Развитие авиационной отрасли по созданию более экономичных авиационных двигателей; • Рост возможности автоматизации в ряде процессов и действий, на выполнение которых 10 -15 лет назад требовались человеческие ресурсы; • Потребность в высококвалифицированном персонале, который был бы способен работать с высокотехнологической техникой и оборудованием.

Модель Портера « 5 конкурентных движущих сил» . Модель Портера (модель пяти сил конкуренции) — модель, представляющая собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий сложившихся на рынке и позволяющая оценить, насколько важное влияние оказывает каждая из пяти сил на компанию. Данная модель позволяет определить, на сколько привлекательна та или иная отрасль для компании. Смысл модели заключается в том, чтобы определить, как влияют четыре фактора на пятый — внутриотраслевую конкуренцию, а затем выявить влияние всех пяти факторов на фирму. При помощи этой модели выявляют основные потенциальные проблемы и угрозы, с которыми может столкнуться компания в отрасли, кроме этого, проводя анализ на основе модели можно выявить конкурентное преимущество компании. Майкл Портер выделил 5 сил (факторов), которые оказывают влияние на компанию в отрасли (на ее прибыль): üновые конкуренты — новые игроки на рынке; üсуществующие конкуренты; üкомпании, предлагающие продуктызаменители; üвлияние поставщиков; üвлияние покупателей.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы – давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия. Она была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода для управления портфелем продукции. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная доля рынка и рост самого рынка. Существует 4 основные группы: «Собаки» Темп роста низкий, «Звезды» доля низкая, продукт, Высокий рост как правило, низкого объёма продаж и уровня рентабельности высокая доля. и требует большого Занимаемую долю внимания со стороны необходимо сохранять управляющего. От и увеличивать. «собак» нужно «Звезды» приносят избавляться. очень большую прибыль. «Дикие кошки» Низкая доля, но высокие темпы роста. Необходимо «Дойные коровы» изучать. В перспективе они Высокая доля, но могут стать как звездами, так низкий рост темпа и собаками. Если существует объёма продаж. возможность перевода в «Дойных коров» звезды, то инвестировать необходимо беречь и иначе избавляться. максимально контролировать.

Для построения матрицы необходимо перечислить рейсы авиакомпании «Трансаэро» : • Рига • Лион • Киев • Вена • Мадрид • Тель-Авив • Барселона • Нью-Йорк • Пекин • Майами • Краснодар • Ростов-на-Дону • Ханты-Мансийск • Якутск

Дикие кошки В ы с о к и й • Лион • Вена • Пекин • Мадрид Н и з к и й Собака 1. Ханты-Мансийск 2. Якутск Низкая Звезды • Нью-Йорк • Ростов-на-Дону • Майами • Киев Дойные коровы • Барселона • Тель-Авив • Рига • Краснодар Высокая Доля услуги

Матрица БКГ имеет важное значение для разработки стратегии развития ООО «Трансаэро» . Она позволяет проанализировать актуальность продуктов авиакомпании, в качестве которых выступают авиаперевозки (направления авиаперевозок), исходя из их положения на авиационном рынке относительно темпов роста рынка (высокий/низкий) и занимаемой доли рынка (высокая/низкая). По результатам анализа получаем следующую классификацию: • «Звезды» - В данную группу входят следующие направления авиаперевозок: Нью. Йорк, Ростов-на-Дону, Майами и Киев. Они характеризуются высокими темпами роста и высокой долей рынка. Данные направления приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия по данным направлениям направлена на увеличение или поддержание их доли на рынке. • «Дойные коровы» – в данную группу входят следующие направления авиаперевозок: Барселона, Тель-Авив, Рига и Краснодар. Они характеризуются высокой долей рынка, но низкими темпами роста. Данные направления авиаперевозок приносят прибыли больше, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Стратегия по данным направлениям направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся направлениям. • «Дикие кошки» – в данную группу входят следующие направления авиаперевозок: Лион, Вена, Пекин и Мадрид. Они характеризуются низкой долей рынка, но высокими темпами роста. Данные направления необходимо изучать. В перспективе они могут стать как «звездами» , так и «собаками» . Для перевода их в звезды необходимы вложения средств, иначе – от данных направлений избавляются. • «Собаки» – в данную группу входят следующие направления авиаперевозок: Ханты-Мансийск и Якутск. Они характеризуются низкими темпами роста, низкой долей рынка. Авиаперевозки по данным направлениям, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От таких направлений нужно избавляться. Данные изменения в работе авиакомпании «Трансаэро» позволят ей сохранить свои преимущества и повысить эффективность работы.

Ключевой фактор успеха Ключевые факторы успеха (КФУ) – это элементы обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: q удачная стратегия; q свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя; q ресурсы и возможности, обеспечивающие победу компании в конкурентной борьбе; q профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней – важнейшая аналитическая задача при разработки стратегии. Не правильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии, и напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

КФУ Вес Трансаэро Аэрофлот S 7 ЮТэйр Качество обслуживания 0, 2 10 9 9 3 Репутация компании 0, 1 10 10 6 2 Пассажирооборот 0, 1 9 10 7 3 Количество пассажиров 0, 1 9 9 6 3 Количество судов 0, 1 9 10 7 5 Уровень безопасности 0, 4 10 9 8 5 Общий невзвешенный рейтинг 1 57 57 43 21 1 9, 7 9, 3 7, 6 3, 9 конкурентоспособности Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности

Факторы угроз Угрозы - отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии своевременной реакции руководства к значительному уменьшению объемов продаж и прибыли (усиление конкуренции, снижение покупательской способности, ужесточение госрегулирования, замедление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, изменения вкусов и предпочтений потребителей, неблагоприятное изменение курсов валют). Для любой организации существует ряд угроз, на которые необходимо постоянно обращать внимание и устранять.

Угрозы Внешние Природно-естественные Климатические изменения – Снег, дождь, град Отраслевые Снижение спроса на билеты в целом в отрасли Социальные Небольшая текучесть кадров; трудность набора персонала достаточной квалификации. Экономические Растущая динамика цен на нефтепродукты обуславливает дороговизну топлива для самолетов; снижение платежеспособности потребителей как последствие экономического кризиса. Политические С некоторыми государствами не заключены договоры о нарушении воздушного пространства; в некоторых странах войны Внутренние Техническо-производственные Устаревшие, требующие замены или ремонта самолеты Обеспечение Сотрудничество с ненадежными поставщиками приводит к задержке поступлений материалов Трудовые Недостаточный уровень квалификации немногих работников Маркетинговые Неправильно проведенные маркетинговые исследования не позволяют реализовать весь произведенный объем продукции.

Возможности – положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объемов продаж и прибыли (снижение налогов, рост доходов населения, ослабление конкурентной позиции, возможность расширить ассортимент продукции, способность к быстрому расширению производства, создание новых технологий и др. ). Необходимо перечислить все возможности авиакомпании, которыми она может воспользоваться при эффективной стратегии управления: • • расширение диапазона полетов( увеличение полетов) ; расширение флота.

Возможности Внешние Природно-естественные Приспособленность пилотов к климатическим изменениям Внутренние Техническо-производственные Закупка новых самолетов, лучших в России Социальные Повышение интереса людей в занятости в «Трансаэро» , предпочтение ими работы в сфере услуг Экономические Не смотря на то, что динамика цен на нефтепродукты растет, компании удается удерживать цены примерно на одном уровне. Снижение платежеспособности потребителей как последствие экономического кризиса. Маркетинговые Большое кол-во идей по реализации товара и услуг Политические Заключение договоров со многими странами Управленческие Большой опыт генерального директора в сфере руководства авиакомпанией «Трансаэро» Трудовые Привлечение новых специалистов

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

SWOT - анализ Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации; Слабости (Weaknesses) — недостатки организации; Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Возможности : 1. Новейшие технологии в сфере обслуживания 2. Использование воздушных судов с улучшенными характеристиками Угрозы 1. Сезонность спроса на авиаперевозки 2. Рост налогов и таможенных пошлин 3. Неблагоприятные климатические условия 4. Ужесточение конкуренции 5. Усиление требований поставщиков 6. Внешнеполитические конфликты Сильные стороны 1. Налаженные связи с поставщиками 2. Собственный авиационноучебный центр 3. Тесные связи с финансовыми институтами 4. Программа «Привилегия» 5, Широкий диапазон направлений полетов Специализация на доходных направлениях Снижение конкуренции за счет участия пассажиров в программе «Привилегия» Слабые стороны 1. Задержка рейсов 2. Поток жалоб от клиентов на недостаточно качественное обслуживания Минимизация задержек рейсов по причине неисправности судов и отсутствия резервного воздушного судна Прогнозировать перемены погоды, чтобы быть готовым и уменьшить задержку рейсов

Стратегия – это выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения. Стратегия, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире. Стратегия создает отраслевые позиции фирмы и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

Специализация на доходных направлениях. По данной стратегии используя самые популярные направления, компания повысит свои доходы и сможет развиваться в других сферах. Снижение конкуренции за счет участия пассажиров в программе «Привилегия» . Программа «Привилегия» способствует привлечению и удержанию клиентов, что повышает конкурентные преимущества перед другими авиакомпаниями. Минимизация задержек рейсов по причине неисправности судов и отсутствия резервного воздушного судна. Компания «Трансаеро» закупает новые воздушные суда, что помогает ей минимизировать задержки, а также повышать доверие клиентов к авиаперевозкам. Прогнозировать перемены погоды, чтобы быть готовым и уменьшить задержку рейсов. В связи с изменением характера погоды(смог, ледяной дождь и т. д. ) компания планирует отслеживать данные изменения, и стараться за ранее переносить рейсы либо приспосабливаться к ним, чтобы избежать негативных настроений у клиентов

Достижения. Программа корпоративной благотворительности авиакомпании «Трансаэро» признана лучшей в России по результатам ежегодного исследования, которое провели газета «Ведомости» , компания Pricewaterhouse. Coopers и некоммерческое партнерство «Форум доноров» «Трансаэро» представила на конкурс свои социальные проекты по оказанию помощи детям, страдающим онкологическими заболеваниями. Проект авиакомпании «Назад в будущее» по созданию детского реабилитационного лагеря был включен в федеральную программу «Год семьи» . В исследовании проанализирована деятельность 40 компаний, в том числе и филиалов известных зарубежных фирм. Оценивались наличие концепции, целей и этапов реализации благотворительных программ, параметры их эффективности. В результате чего, компания «Трансаэро» заняла первое место. -27 ноября 2009 года «Трансаэро» удостоилась еще одной награды. Ассоциация менеджеров России на форуме «People Investor 2009» признала «Трансаэро» победителем в номинации «Социальные инновации» . Такую высокую оценку получила программа «Трансаэро» по вовлечению сотрудников в благотворительную деятельность. Премия «People Investor» свидетельствует об эффективной кадровой и социальной политике «Трансаэро» , об инновационном подходе, применяемым авиакомпанией в работе с персоналом.

Инновации Туроператор «Трансаэро Тус Центр» и Рос. Евро. Банк рады представить Вам новый совместный проект «Сокровища Наций» Наша программа это – это уникальный мультибонусный продукт – бонусная карта, в котором мы объединили самые лучшие достижения современной туристической индустрии и банковского сервиса. «Сокровища Наций» - это: Visa Gold Visa Platinum Мы знаем, как трудно бывает найти оригинальный и полезный подарок для близких людей. "Трансаэро Тур" подумал о Вас и выпустил Подарочные сертификаты на 5000 рублей, 10000 рублей, 20000 рублей и 30000 рублей. Cертификат дает право на получение любых услуг в компании "Трансаэро Тур": покупку авиабилета в любую точку планеты, заказ гостиницы в любом городе России и СНГ, заказ туров по всему миру. Когда Вы дарите сертификат - Вы дарите возможность совершить путешествие в любую страну! Впечатления от поездки запомнятся на всю жизнь, а значит, запомнится и Ваш подарок - Подарочный сертификат от "Трансаэро Тур". Скидки на туры и авиабилеты до 7%! Накопительные бонусы на турпутевки и билеты! Уникальные возможности отдыха в кредит!

Инновации v. Авиакомпания «Трансаэро» предлагает новые возможности пассажирам на своих регулярных рейсах по направлениям туризма и отдыха v. Авиакомпания «Трансаэро» подписала соглашение с компанией Abacus с целью расширения своего присутствия в Центральной Азии v. Всероссийское общество инвалидов, авиакомпания «Трансаэро» , Московский аэропорт Домодедово и Ассоциация производителей сервисных услуг для пассажиров на транспорте разработали корпоративный стандарт обслуживания людей с инвалидностью на воздушном транспорте

Инновации ØАвиакомпания «Трансаэро» провела первую корпоративную конференцию по инновациям ØАвиакомпания «Трансаэро» запустила новую версию регистрации на рейсы через Интернет ØВ контакте с «Трансаэро» открыла свои официальные представительства в популярных социальных сетях.

Экипаж компании: Абашина Д. , Алямовская А. , Букарева В. , Прокопьева М. , Савельева А. , Сазанович А. , Цаплина В.