ОАО КАМАЗ Материалы мастер-класса Этапы построения производственной системы

ОАО «КАМАЗ» Материалы мастер-класса «Этапы построения производственной системы на основе опыта ОАО «КАМАЗ» Консультант по развитию PSK первого заместителя генерального директора – исполнительного директора ОАО «КАМАЗ» Ф. А. Семёнычев Ноябрь / 2011 1

ОАО «КАМАЗ» Просим Вас соблюдать тишину. Выключите мобильные телефоны 2

ОАО «КАМАЗ» Цель мастер-класса: Поделиться с участниками практическим опытом ОАО «КАМАЗ» и дать представление о логической последовательности действий по созданию производственной системы 3

ОАО «КАМАЗ» ИНФОРМАЦИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ üБолее 30 моделей и 1500 модификаций ü 300 дилерских и сервисных центров üЭкспорт автомобилей в 83 страны мира ØПремия правительства РФ в области качества. ØВосьмикратный победитель конкурса «Лучший экспортер Российской Федерации» . ØДесятикратный победитель ралли «Париж-Дакар» Ноябрь /2011 4

ОАО «КАМАЗ» Вы можете не меняться – выживание не является обязанностью. Доктор Деминг Ноябрь /2011 5

ОАО «КАМАЗ» Эволюция внедрения Lean Потенциал Lean Текущий уровень развития Lean в ОАО КАМАЗ 7 -10 лет 5 -7 лет 3 -5 лет 1 -2 года Фазы эволюции -Внедрение Лининструментов -Процессы частично определены (примерно 40%) -Результаты процессов нестабильны - Процессы определены (примерно 60%) - Процессы определены (примерно 80%) - В основном результаты процессов постоянные - Результаты процессов постоянные и стабильные - Внедрены стандарты - Результаты процессов могут быть выражены в КPI - Повсеместно определены процессы - KPI имеют длительный положительный тренд 6

ОАО «КАМАЗ» Что такое PSK – Производственная система КАМАЗ? КАМАЗ Это совокупность бизнеспроцессов ОАО КАМАЗ, его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах Бережливого производства, направленных на безопасное производство работ и удовлетворения потребителя Ноябрь /2011 7

ОАО «КАМАЗ» История PSK Ноябрь /2011 8

ОАО «КАМАЗ» История производственной системы КАМАЗ 2011 2010 2009 2008 2007 2006 • Обучение руководства КАМАЗа по курсу «Лидерство» • Создание КРПС • Принятие единых корпоративны х целей и декларации «ПСК» . • Внедрения отдельных инструментов • Изучение «БП» . опыта «ГАЗ» • Получение • Создание 4 первых эталонных участков результатов корпоративног от «БП» о уровня • Создание 106 эталонных участков. • Открытие совместных проектов с «Даймлер» . • Старт проекта «Маяк» как средства интеграции производствен-ных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler). • Начало работы консультантов по PSK. • В PSK включены поставщики и сервисные центры Ноябрь /2011 • Реализация проекта «Маяк» на Ав. З • Переосмысление опыта проекта «Маяк» и распространение его на заводы и подразделения ОАО «КАМАЗ» • Развитие PSK в офисных процессах. 9

ОАО «КАМАЗ» Хочешь изменить мир? Начни с себя! Мудрость лидера Ноябрь /2011 10

ОАО «КАМАЗ» Слышу и забываю. Вижу и запоминаю. Делаю и понимаю Конфуций Ноябрь /2011 11

ОАО «КАМАЗ» 2006 год – НАЧАЛО РАБОТ Переделка Брак Излишние перемещения Простои Перепроизводство Лишние этапы обработки КАМАЗ приступил к использованию простейших инструментов бережливого производства – устранению Запасы Ненужные движения людей потерь, 5 С, TPM, кайдзен. Работы в разных подразделениях проводились разрозненно из-за отсутствия общего видения 1. Создан центральный управляющий орган – Координационный совет 2. Сформирован Комитет развития производственной системы 3. Проведено каскадное обучение по курсу «Лидерство» : обучены 56 топ-менеджеров компании и еще 1200 руководителей обучены через участие в проектах 4. Организована проектная деятельность: сформированы межфункциональные проектные команды, каждый руководитель обязан открыть и реализовать один личный проект в год 5. После обучения топ-менеджерами открыты и реализованы 54 личных проекта 6. Приказом Генерального директора в работу по внедрению бережливого производства вовлечено 21 подразделение 12

ОАО «КАМАЗ» 2006 год – Каскадное обучение лидерству Каскад 1 Каскад 2 Каскад 3 Ноябрь /2011 13

ОАО «КАМАЗ» История производственной системы КАМАЗ 2011 2010 2009 2008 2007 2006 • Обучение руководства КАМАЗа по курсу «Лидерство» • Создание КРПС • Принятие единых корпоративны х целей и декларации «ПСК» . • Внедрения отдельных инструментов • Изучение «БП» . опыта «ГАЗ» • Получение • Создание 4 первых эталонных участков результатов корпоративног от «БП» о уровня • Создание 106 эталонных участков. • Открытие совместных проектов с «Даймлер» . • Старт проекта «Маяк» как средства интеграции производствен-ных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler). • Начало работы консультантов по развитию PSK. • В PSK включены поставщики и сервисные центры Ноябрь /2011 • Реализация проекта «Маяк» на Ав. З • Переосмысление опыта проекта «Маяк» и распространение его на заводы и подразделения ОАО «КАМАЗ» • Развитие PSK в офисных процессах. 14

ОАО «КАМАЗ» Делись открыто, перенимай гордо. 5 -й принцип TOS Ноябрь /2011 15

ОАО «КАМАЗ» 2007 год – БЕНЧМАРКИНГ, СИСТЕМАТИЗАЦИЯ В 2007 году пришла новая команда менеджеров: 1. КАМАЗ активно изучает опыт лучших мировых производителей 2. Координационный совет приступил к организации системы; длительная напряженная борьба развернулась по вопросу «нужны ли единые Цели в области бережливого производства» 3. команда единомышленников приняла решение о принципиальном изменении подходов: • • о переходе от бессистемного внедрения бережливого производства к бережливого производства построению производственной системы о системном целеполагании путем декомпозиции стратегических Целей корпорации до личных целей работника 4. Разработана «Декларация о Производственной системе «КАМАЗ» и Цели на 2008 год 5. Открыты и реализованы более 400 личных проектов руководителей 6. В работу вовлечены 54 подразделения – весь КАМАЗ Стратегические цели компании Корпоративные цели Производственной системы «КАМАЗ» Цели производственной системы «КАМАЗ» заводов и департаментов Цели производственной системы «КАМАЗ» отделов и служб Личные цели работника Цели: • конкретные • измеримые • достижимые • относящиеся к созданию ценности • имеющие срок реализации 16

ОАО «КАМАЗ» 2007 год – БЕНЧМАРКИНГ 17

ОАО «КАМАЗ» История производственной системы КАМАЗ 2011 2010 2009 2008 2007 2006 • Обучение руководства КАМАЗа по курсу «Лидерство» • Создание КРПС • Принятие единых корпоративны х целей и декларации «ПСК» . • Внедрения отдельных инструментов • Изучение «БП» . опыта «ГАЗ» • Получение • Создание 4 первых эталонных участков результатов корпоративног от «БП» о уровня • Создание 106 эталонных участков. • Открытие совместных проектов с «Даймлер» . • Старт проекта «Маяк» как средства интеграции производствен-ных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler). • Начало работы консультантов по развитию PSK. • В PSK включены поставщики и сервисные центры Ноябрь /2011 • Реализация проекта «Маяк» на Ав. З • Переосмысление опыта проекта «Маяк» и распространение его на заводы и подразделения ОАО «КАМАЗ» • Развитие PSK в офисных процессах. 18

ОАО «КАМАЗ» 2008 год – Декларация и Цели 2008 – год коренного перелома: КАМАЗ перешел от абстрактного бережливого производства к конкретной Производственной системе 1. Утверждены: • Декларация о Производственной системе «КАМАЗ» , • Цели Производственной системы на 2008 год 2. Генеральный директор сделал публичное заявление в газете о развитии Производственной системы на принципах бережливого производства 3. Делегация топ-менеджеров КАМАЗа посетила Горьковский автозавод, бывший на тот момент лидером в стране; поездка привела к перевороту в сознании 4. Начато массовое каскадное обучение персонала 5. Открыты и реализованы 1100 личных проектов руководителей 6. Созданы 4 эталонных участка корпоративного уровня !!! 19

ОАО «КАМАЗ» СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ PSK Ноябрь /2011 20

ОАО «КАМАЗ» 2008 год – ЭТАЛОННЫЕ УЧАСТКИ Конвейер сборки кабин ü Подано 691 и реализовано - 489 предложений на улучшения. ü Картировано 90 % процессов, выявлены и улучшены 17 узких мест. ü Высвобождено 1400 шт. крупногабаритной тары. ü Сокращены запасы деталей и узлов на 73 млн. рублей. ü Высвобождено 600 кв. метров площадей. Главный сборочный конвейер ü Подано 450 и реализовано – 321 предложение на улучшения. ü Стандартизированы и визуализированы 50 % рабочих мест. ü Снижен запас комплектующих деталей на 20 млн. руб. , ü Высвобождено 750 шт. крупногабаритной тары, ü Высвобождено 8 тыс. кв. м. ü Обеспечение конвейера метизами производится по системе «КАНБАН» . март /2010 21

ОАО «КАМАЗ» 2008 год – ЭТАЛОННЫЕ УЧАСТКИ Конвейер сборки двигателей üПодано 151 предложение на улучшения, внедрено – 150. üПроведено картирование 100% операций. ü Разработаны мероприятия по решению проблем на 43 узких местах, из них внедрено 90%. üВысвобождено 80% крупногабаритной тары. ü Снижен запас и комплектующих деталей на конвейере в 2 раза. Конвейер сборки рам üПодано 361 предложение на улучшения, внедрено - 324. üПроведено картирование 100% операций. üУлучшены 17 рабочих позиций конвейера. üВысвобождено 70% крупногабаритной тары. üСнижен запас деталей и комплектующих изделий в 2 раза. март /2010 22

ОАО «КАМАЗ» 2008 год – Декларация и Цели Оценив положительный опыт внедрения принципов и методов Бережливого производства на лучших мировых и отечественных предприятиях , Генеральный директор ОАО «КАМАЗ» принял решение: Дальнейшее развитие предприятия организовать на принципах и методах Бережливого производства с учётом сложившейся корпоративной культуры; новую систему назвать: PSK – Производственная система «КАМАЗ» Решение поставленной задачи потребовало вовлечения всего коллектива и обучения персонала принципам, методам и инструментам Бережливого обучения персонала производства 23

ОАО «КАМАЗ» История производственной системы КАМАЗ 2011 2010 2009 2008 2007 2006 • Обучение руководства КАМАЗа по курсу «Лидерство» • Создание КРПС • Принятие единых корпоративны х целей и декларации «ПСК» . • Внедрения отдельных инструментов • Изучение «БП» . опыта «ГАЗ» • Получение • Создание 4 первых эталонных участков результатов корпоративног от «БП» о уровня • Создание 106 эталонных участков. • Открытие совместных проектов с «Даймлер» . • Старт проекта «Маяк» как средства интеграции производствен-ных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler). • Начало работы консультантов по развитию PSK. • В PSK включены поставщики и сервисные центры Ноябрь /2011 • Реализация проекта «Маяк» на Ав. З • Переосмысление опыта проекта «Маяк» и распространение его на заводы и подразделения ОАО «КАМАЗ» • Развитие PSK в офисных процессах. 24

ОАО «КАМАЗ» 2009 год – КАЧЕСТВЕННО НОВЫЙ УРОВЕНЬ РАБОТЫ 2009 – год качественных изменений, начало интеграции с Daimler AG – стратегическим партнером ОАО «КАМАЗ» 1. Роль лидера от Координационного совета принял Комитет развития производственной системы (КРПС) 2. Качественно изменились Цели PSK – по структуре, содержанию, согласованности со стратегическими Целями корпорации 3. Внедрена система контроля за выполнением целей 4. КАМАЗ приступил к работе по стандартизации и визуализации основных процессов 5. После долгих разъяснений и напряженной борьбы принято решение о формировании группы Консультантов по развитию PSK – собственных lean-тренеров корпоративного уровня 6. Совместно с Daimler AG открыт проект по развитию PSK 7. Открыты и реализованы 1500 личных проектов руководителей 8. Созданы 106 эталонных участков Единство целей компании и персонала 25

ОАО «КАМАЗ» История производственной системы КАМАЗ 2011 2010 2009 2008 2007 2006 • Обучение руководства КАМАЗа по курсу «Лидерство» • Создание КРПС • Принятие единых корпоративны х целей и декларации «ПСК» . • Внедрения отдельных инструментов • Изучение «БП» . опыта «ГАЗ» • Получение • Создание 4 первых эталонных участков результатов корпоративног от «БП» о уровня • Создание 106 эталонных участков. • Открытие совместных проектов с «Даймлер» . • Старт проекта «Маяк» как средства интеграции производствен-ных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler). • Начало работы консультантов по развитию PSK. • В PSK включены поставщики и сервисные центры Ноябрь /2011 • Реализация проекта «Маяк» на Ав. З • Переосмысление опыта проекта «Маяк» и распространение его на заводы и подразделения ОАО «КАМАЗ» • Развитие PSK в офисных процессах. 26

ОАО «КАМАЗ» 2010 год – НОВАЯ СТУПЕНЬ РАЗВИТИЯ 2010 год – новая ступень развития, углубление интеграции с Daimler AG, дальнейшее распространение PSK 1. Кандидаты на роль Консультантов по развитию PSK проходят отбор и подготовку 2. С Консультантами по развитию PSK заключены контракты, заключены контракты консультанты приступили к практической работе 3. В PSK включены поставщики и сервисные центры 4. Стартовал при поддержке компании Lean Coaching ltd. совместный с Daimler AG проект «Маяк» – средство интеграции производственных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler) 5. Открыты и реализованы 3200 личных проектов руководителей 6. Создана пилотная зона PSK – Автомобильный завод (10 тысяч человек) 7. Лидеры PSK – Консультанты и сотрудники КРПС – проходят обучение в Kaizen-Institute (впервые КАМАЗ обучается не самостоятельно) Единство целей компании и персонала 27

ОАО «КАМАЗ» История производственной системы КАМАЗ 2011 2010 2009 2008 2007 2006 • Обучение руководства КАМАЗа по курсу «Лидерство» • Создание КРПС • Принятие единых корпоративны х целей и декларации «ПСК» . • Внедрения отдельных инструментов • Изучение «БП» . опыта «ГАЗ» • Получение • Создание 4 первых эталонных участков результатов корпоративног от «БП» о уровня • Создание 106 эталонных участков. • Открытие совместных проектов с «Даймлер» . • Старт проекта «Маяк» как средства интеграции производствен-ных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler). • Начало работы консультантов по развитию PSK. • В PSK включены поставщики и сервисные центры • Реализация проекта «Маяк» на Ав. З • Переосмысление опыта проекта «Маяк» и распространение его на заводы и подразделения ОАО «КАМАЗ» • Развитие PSK в офисных процессах. 28

ОАО «КАМАЗ» 2011 год – ОТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ К ЭФФЕКТИВНОСТИ 2011 год – переход от результативности действий к повышению эффективности процессов 1. Массированное распространение PSK на сервисные центры 2. Реализован проект «Маяк» – результаты превысили ожидания, проект окупился в ходе реализации в 5, 5 раз 3. Опыт проекта «Маяк» переосмыслен, КАМАЗ распространяет его на основные и вспомогательные процессы: лидеры PSK предприятий и подразделений прошли обучение в проекте, в настоящее время они реализуют локальные проекты «Маяк» 4. Разработаны и внедрены методики внедрения PSK, lean-оценки подразделения, lean-оценки руководителя 5. Углубленная систематизация работ по развитию PSK: начало формирования собственного видения, Целей, KPI процессов, стратегических среднесрочных (3 -5 лет) и краткосрочных (1 год) планов, подготовка к реструктуризации 6. Открыты 4300 личных проектов руководителей Единство целей компании и персонала 29

ОАО «КАМАЗ» Основные результаты развития PSK Единство целей компании и персонала 30

ОАО «КАМАЗ» ОБЛАСТЬ ОХВАТА Производственная система КАМАЗ Поставщики Автопроизводство Дилеры Департаменты КАТ Заводы (площадка Набережные Челны) Сервисные центры НЕФАЗ ТЗА Совместные предприятия Ноябрь /2011 31

ОАО «КАМАЗ» ОСНОВНЫЕ ИТОГИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ № Показатель 2006 г. – 10 мес. 2011 г. 1. Обучено принципам и методам «Бережливое производство» 100% персонала, чел. 90 930 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Подано кайдзен -предложений Внедрено кайдзен -предложений Открыто проектов Внедрено проектов Охвачено системой 5 С рабочих мест Охвачено системой ТРМ, ед. оборудования Охвачено системой SMED, ед. оборудования Стандартизировано операций Визуализировано операций Высвобождено площадей, кв. м Высвобождено оборудования, ед. 422 490 341 694 11 431 8 207 35 452 13 773 225 3 822 3 053 363 988 4 479 13. Получен экономический эффект, млрд. руб. 14. Затраты на развитие ПСК составили, млн. руб. (0, 7% от экономического эффекта) 16 114 32

ОАО «КАМАЗ» Динамика вовлечения персонала в развитие PSK. Количество кайдзен - предложений на 1 работника в год. 33 33

ОАО «КАМАЗ» Динамика открытия и внедрения Кайзен-проектов и предложений в ОАО «КАМАЗ» Кайдзен – предложения Кайдзен – проекты 34 34

ОАО «КАМАЗ» Экономический эффект от развития «Производственной системы КАМАЗ» 5 300 - ожидаемый экономический эффект за ноябрь-декабрь 2011 год - фактический экономический эффект (ожидаемый за год) Затраты на развитие PSK – 114 млн. руб. , 0, 7% от экономического эффекта 35 35

ОАО «КАМАЗ» Что в итоге? Краткие выводы Единство целей компании и персонала 36

ОАО «КАМАЗ» КРАТКИЕ ВЫВОДЫ Используйте опыт тех, кто прошел этот путь до вас … Внедрение будет результативным, только если работу возглавят топ-менеджеры компании Вовлекать в процесс совершенствования необходимо всех снизу доверху Необходимо воспитывать лидеров Начинать надо с пилотных проектов (иди, смотри, учись) Без стандартизации нет развития (иначе откат неизбежен) Ноябрь /2011 37

ОАО «КАМАЗ» Хочешь изменить мир? Начни с себя! ЛИДЕРСТВО ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ Мудрость лидера 1 ЗГД Руководитель приобретает роль лидера, возглавляя преобразования, формируя соответствующую культуру управления и действуя по принципу «Делай, как я!» ДЗ ДД НЦ ДЗ На КАМАЗе эта роль обеспечена тем, что: НО • Главные направления развития PSK лично возглавляют заместители генерального директора ОАО «КАМАЗ» НЦ НЦ • Персональную ответственность за развитие PSK несет первый заместитель генерального директора – исполнительный директор Ю. П. Клочков НЦ • Каждый руководитель обязан открыть и реализовать один личный проект в год. Проекты топ-менеджеров, как правило, инициируют каскад проектов руководителей следующих уровней Ноябрь /2011 38

ОАО «КАМАЗ» ВОВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА Вовлечь персонал в улучшения, это значит: 1. Заинтересовать: никто не приходит на работу для того, чтобы работать плохо – • создайте людям (с их помощью – система 5 С, напрмер) условия, в которых они с их помощью смогут уважать себя и окружающих за хорошую работу; вовлекайте через заинтересованность 2. Мотивировать: • мотивируйте работников – это они создают ценность и лучше Вас знают они создают ценность основной процесс, • мотивируйте руководителей – это от них зависит обстановка на местах, • поощряйте улучшения, какими бы мелкими они ни были, • помните: моральные стимулы, как правило, эффективнее материальных 3. Быть примером для работников, постоянно меняться к лучшему (1 -й принцип PSK) Единство целей компании и персонала 39

ОАО «КАМАЗ» ВОСПИТАНИЕ ЛИДЕРОВ Воспитывайте лидеров: • Вашим преобразованиям нужна опора, • Вам нужны проводники преобразований Вам нужны руководители, способные: • управлять процессом так же эффективно, как Вы, • оперативно принимать решения при выявлении отклонений, • направлять усилия команды на достижение целей, • вдохновлять персонал на улучшения, • ставить перед работниками сложные задачи и управлять их выполнением, • быть для работников учителем, наставником, тренером, • стать Вашей заменой Единство целей компании и персонала 40

ОАО «КАМАЗ» ПИЛОТНЫЕ ПРОЕКТЫ Нельзя внедрить новые инструменты, новые принципы на всем предприятии одновременно – • выберите пилотный участок предприятия или процесса, • проведите внедрение на этом участке, • убедитесь в работоспособности инструментов (или принципов), • стабилизируйте способы их использования, • оцените результат, сравните его с первоначально поставленной целью, • внесите необходимые коррективы в порядок внедрения или стабильной работы, • стандартизуйте опыт пилотного проекта, • распространите стандартизованный опыт пилотного проекта на участки с аналогичными процессами, • сделайте пилотный участок эталонным (постоянно действующим образцом), • обеспечьте на эталонном участке поддержание и развитие опыта, – и только после этого внедряйте новые инструменты, новые принципы на всем предприятии. Сразу, без задержки. Единство целей компании и персонала 41

ОАО «КАМАЗ» СТАНДАРТИЗАЦИЯ Без стандарта нет развития: улучшение 2 • без стандарта невозможно зафиксировать результат изменений процесса, стандарт • без стандарта невозможно оценить, как изменился процесс: улучшился он или ухудшился, • без стандарта невозможно стабилизировать процесс – у Вас не будет эталона для оценки стабильности, • без стандарта сотрудник не может оценить, правильно ли он выполняет работу – ему не с чем сравнить свои действия, 1 стандарт состояние процесса • без стандарта Вы не можете оценить, правильно ли Ваш сотрудник выполняет работу – Вам не с чем сравнить действия сотрудника Единство целей компании и персонала 42

ОАО «КАМАЗ» СТАНДАРТИЗАЦИЯ Сейчас мы уже можем говорить об устойчивых традициях и стандартах PSK; один из них – цикл Деминга, встроенный как в работу вообще, так и в стандартизацию в частности. Итак, цикл Деминга: P – Запланируй D – Сделай C – Проверь A – Воздействуй на результат или на процесс Единство целей компании и персонала 43

ОАО «КАМАЗ» Некоторые важные подробности Единство целей компании и персонала 44

ОАО «КАМАЗ» ЛИДЕРСТВО Производственная система КАМАЗ опирается в преобразованиях на 3 типа лидеров: • лидер – менеджер • лидер рабочей команды • лидер от PSK Лидерство обеспечивается: • созданием постоянного давления в системе управления – так мы формируем потребность руководителей в новых знаниях, • обучением и развитием руководителей, • реализацией каскадов личных проектов, • реализацией целевых проектов в пилотных зонах, • распространением опыта пилотных зон лидер – менеджер лидер от PSK Потребитель Заказ Удовлетворенность Маркетинг Проектирование. Производство Проектирование лидер команды Сбыт и сервис Для обучения руководителей и развития лидеров в ОАО «КАМАЗ» созданы и работают: • Корпоративный университет, • Система дистанционного самообучения, • Кайдзен-классы на каждом предприятии, • при необходимости – специализированные обучающие курсы Учебные и методические материалы разрабатываются и улучшаются, по мере приобретения опыта. Для неформального обмена опытом и знаниями мы создали Лин-клуб. Заседания Клуба проходят еженедельно, материалы Клуба доступны всем в корпоративной информационной системе Ноябрь /2011 45

ОАО «КАМАЗ» ВОВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА Широкое привлечение персонала к внедрению эффективных предложений, направленных на повышение производительности труда, экономию материальных и трудовых ресурсов, улучшение качества выпускаемой продукции, внедрение прогрессивных технологических процессов, повышение культуры производства. Соревнование по улучшениям Вовлечение персонал ОАО «КАМАЗ» в развитие PSK обеспечено: 1. Лидерством и личным примером руководителей 2. Вниманием к предложениям работников по улучшению процессов 3. Нематериальной мотивацией на улучшения 4. Материальным стимулированием за подачу и реализацию предложений по улучшениям Соревнование за «Бережливое производство» Приказ-постановление № 13 от 01. 03. 2006 Система подачи предложений Повышение эффективности работы, Вовлечение всего персонала во всеобщее управление качеством, Развитие творческого отношения всего персонала к выполняемой работе ГРУППА 1 Цеха основного производства ГРУППА 2 Цеха вспомогательного производства ГРУППА 3 Отделы ГРУППА 4 Малая группа ГРУППА 5 Работники ОАО «КИСМ» Подведение итогов - ежемесячно Бальная система оценки 1. За поданное предложение – 1 балл 2. За внедренное предложение – 2 балла 3. За предложение имеющее экономический эффект – 10 баллов Определяются коллективы, занявшие призовые места: 1 место по цехам основного производства – переходящий кубок 1 место по цехам вспомогательного производства – переходящий кубок 1 место по отделам и службам – переходящий кубок Система подачи предложений на улучшение. От 31. 05. 2006 1 предложения – значок 3 предложения – флажок 6 предложений – занесение на Доску почета 7 и более предложений – ценный подарок Подведение итогов - ежегодно Коллективу победителю - кубок и ценный приз Направления подачи предложений на улучшение Работникам победителям – почетная грамота и премия Улучшения в работе (повышение производительности поддержание порядка, улучшение приемов работы) Улучшение условий труда (стандартизация работ, уменьшение монотонности, повышение безопасности) Экономия ресурсов (экономия сырья, использование отходов, применение счетчиков) Совершенствование рабочего места (повышение эффективности оборудования, высвобождение площадей) Совершенствование инструментов и приспособлений (быстрая переналадка, взаимозаменяемость) Устранение всех видов потерь (перепроизводство, запасы, устранение брака, ожидания, транспортировки) Повышение качества продукции Не принимаются предложения По управлению персоналом По выполнению распоряжений руководства Жалобы, претензии, плагиат Единство целей компании и персонала 46

ОАО «КАМАЗ» ВОСПИТАНИЕ ЛИДЕРОВ Важнейший шаг в воспитании лидеров – обеспечение лидерства мастеров: • стандартизована роль мастера и его ответственность за процесс, • разработана Карта развития, новые процедуры найма, регулярной оценки и продвижения мастера, • введена классность мастеров, • разработана минимальная рабочая роль мастера Единство целей компании и персонала 47

ОАО «КАМАЗ» ПИЛОТНЫЕ ПРОЕКТЫ Согласно Целям PSK, каждый руководитель обязан реализовать не менее одного личного проекта в год. Все проекты направлены на достижение стратегических Целей ОАО «КАМАЗ» и потому имеют сходные задачи: • улучшение процессов по качеству, времени исполнения заказа и затратам, • отработка новых методов и инструментов работы, • достижение реального экономического эффекта Кроме того, систематически реализуются целевые личные проекты, инициированные топменеджерами ОАО «КАМАЗ» Единство целей компании и персонала 48

ОАО «КАМАЗ» СТАНДАРТИЗАЦИЯ Одна из постоянных забот PSK – создание, восстановление и улучшение стандартов. Без стандарта нет развития Правило Lean Manufacturing В рамках развития Производственной системы систематически проводится постоянная работа по стандартизации инструментов, методов, процессов, рабочих операций, учебных материалов, методик внедрения PSK и так далее. Единство целей компании и персонала 49

ОАО «КАМАЗ» Спасибо за внимание! 50