О. Ю. Яценко УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

О. Ю. Яценко УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Екатеринбург 2016 1

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ • подход в управлении персоналом, при котором сотрудники рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, как человеческий потенциал, который необходимо мотивировать и развивать, чтобы достичь стратегических целей организации. 2

УЧР • Управление человеческими ресурсами связано с динамикой всех аспектов внешней среды деятельности компании и требует интегрированного подхода. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, касающиеся взаимоотношения организации и ее работников. 3

УЧР • Это означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегий бизнес. Поэтому управление человеческими ресурсами ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников. 4

УЧР • Из всех характеристик управления человеческими ресурсами, которые отличают его от традиционного «управления кадрами» , ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса. 5

УЧР • Однако, подход "управление человеческими ресурсами" может существенно повлиять на результаты компании только тогда, когда различные его функции, такие как развитие карьеры, отбор сотрудников и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство наемных работников и менеджеров и др. объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. 6

УЧР • Противоположным подходом является "кадровое управление", цель которого – обеспечение нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. В кадровом подходе реализуется вертикальное управление подчиненными, «кадры» отдельная функция. 7

Сущность управления человеческими ресурсами Определение • Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management. ) представляет собой че ловеческий аспект правления предприятием и у отношений работ ников со своими компаниями. Цель HRM — обеспечить использо вание сотрудников компании, т. е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. 8

Управление человеческими ресурсами • основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом» , т. е. касающиеся комплектования штатапредприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото рые управляют взаимоотношениями между организацией и ее ра ботником. Далее мы рассмотрим различия между управлением пер соналом и управлением человеческими ресурсами. 9

УЧР • Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением чело веческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать испол нения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Чело веческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны ми, частично из за возможности нередкого возникновения кон фликтов нтересов работника и нанимателя, а и частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше ний, касающихся их абочих р мест (среды их деятельности). 10

История HRM human resources management • Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управле нии персоналом , развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучше ние словий труда промышленных у рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. 11

История HRM • На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улуч шить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качест ва жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкну лись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. 12

История HRM • В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фак тора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. 13

История HRM • Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40 х гг. XX в. различных академических теорий управления и инте грацией енеджмента в общий м круг так называемых социальных наук. К началу 1960 х гг. в пределах общей функции управленияперсоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и раз мерам изнеса и любым ситуациям с б участием человеческих ресурсов. 14

История HRM • Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении систе мой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника 15

ИСТОРИЯ УЧР • Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980— 1990 х гг. , разработка и внедрение новейших промышленных технологий, ко торые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенацио нальном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес организации. 16

ИСТОРИЯ УЧР • Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, ме неджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персо нала, наделение рабочих полномочиями , всеобщий менеджмент качества (TQM — total quality management), организационные изменения и т. д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями. 17

«Управление персоналом • — это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предпри ятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффектив ной рганизации труда и, принимая во о внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании. 18

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И УЧР • Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение. • Обучение и подготовка, профессиональный рост. • Условия найма, методы и нормы поощрения. • Условия труда и предоставление услуг работникам. 19

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И УЧР • Формальные и неформальные коммуникации в пределах ор ганизации и консультации между представителями нанимате ля и работниками на всех уровнях организации. • Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров. 20

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И УЧР • Управление персоналом связано также с гуманитарными и социальными аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе» . 21

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ФУНКЦИИ • а) постоянное отслеживание размера заработной платы, установ ленной в других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему вознаграждения, принятую в компании, на том же уровне; • б) мотивация к работе, т. е. разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно; 22

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ФУНКЦИИ • в) администрирование схем пенсионных выплат по старости (со вместно с финансовыми подразделениями), предоставление работникам консультаций по размеру пенсий и других социальных вы плат, на которые они могут претендовать; 23

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ФУНКЦИИ • г) учет профессиональных достижений работников и ведение спе циальных баз данных; • д) подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом; 24

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И УЧР • е) применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение всего необходимого для оказания первой неотложной помощи; • ж) обеспечение подготовки руководства, развития и последова тельного ланирования; п • з) поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание систе мы распространения нформации, и представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, органи зацию брифингов и т. д. 25

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И УЧР • Другой вариант определения управления персоналом — это рас ценивать его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые позволяют на практике применять принципы психологии труда. Его цель состоит в том, чтобы не только с наи большей эффективностью использовать труд работника и устано вить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это воз можно), так и предложением финансового и других видов вознаграждения за труд. 26

Управление персоналом можно рассматривать как часть менеджмента, • которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается: • а) привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров; • б) мотивацией — разработкой основных должностных обязанностей, системой вознаграждения, построением системы дополни тельных льгот, консультациями, участием работников вуправлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости; • в) социальной защитой — созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства. 27

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И УЧР • Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия — управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, ис пользуемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые илиматериальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу. 28

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И УЧР • Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на адми нистрировании и применении политики. Управлениечеловеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматрива ет общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. 29

HRM рассматривает такие проблемы, как: • агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т. д. ); • размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню ка чества, цене продукта, объему производства и проч. ; 30

Сущность управления человеческими ресурсами: • установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эф фективного управленческого контроля над организацией в целом; • учет человеческого капитала, т. е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от заня тий по развитию персонала, последствия применения различ ных вариантов структуры заработной платы и т. д. ) и оценка человеческой ценности работников компании. 31

Стратегический подход к HRM • включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и про цедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется ак тивностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. 32

На практике декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги: • краткое обобщение основных направлений политики компании в области HRM в заявлении о миссии; • представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов; • разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыб лемой форме организации; • включение руководителя HRM в состав совета директоров компании. 33

учр • HRM занимается более широкими аспектами менеджмента пе ремен (см. гл. 6), а не просто последствиями изменений для приня той в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов. • носит предписывающий ха рактер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей. 34

Управление персоналом • носит реагирующий и диагностический хар актер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действияпрофсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. 35

УЧР И УП • HRM определяет общие направления политики компании в об ласти взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предпри ятия (компании). Таким образом, возникает необходимость созда ния особой культуры в пределах организации, которая бы благо приятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работ никами. правление персоналом, напротив, как раз У и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работ никами правил и процедур, принятых в компании, нежели стрем лением развивать их лояльность и преданность компании. 36

УЧР И УП • Управление персоналом характеризуется краткосрочностью сво их перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организа ции в единое целое и установлению высоких целей для работников. 37

HRM, подчеркивает необходимость: • прямых коммуникаций с работниками, а не только с их кол лективными представителями; • разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы; • групповой работы и участия работников в выработке группо вых решений; • улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выпол нении своих текущих бязанностей. о 38

Модель 4 С в управлении человеческими ресурсами • была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей (1985) политика HRM должна строиться на анализе: • потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц; • ряда ситуационных факторов. 39

4 С • По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, командная согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4 С — commitment, competence, congruency, cost effectiveness. 40

Под корпоративной преданностью • подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника сво ей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет. 41

Компетентность • касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и пере подготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональ ных компетентных работников. 42

Командная согласованность • означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и ра ботают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. 43

Теория заинтересованных лиц • поскольку организация принадлежит и управляется различными группами лиц (заинтересованных лиц), то задача управления состоит в достижении разумногобаланса удов летворения нтересов этих групп. и Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы(в том числе банки), профсоюзы , местные или государственные власти. • менеджеры должны уметь устанавливать хорошие отношения с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе спо собности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч. 44

Теория заинтересованных лиц • предполагает признание того факта, что каждый групповой интерес имеет право на существование. Так, например, принятии жизненно важных решений руководство компании должно в равной степени учитывать интересы работников и акционеров. 45

Ситуационные факторы • конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленче ский стиль (который сам по себе зависит частично от культуры местной общины), используемые на производстве технологии и харак тер методов работы (например, требуются ли специализация и разделение труда). Рынок труда объединяет всех тех, кто ищет работу, и все компании, государственные и прочие организации, которые ищут работников. Рынки труда действуют на региональном уровне, на уровне отрасли хозяйства, на национальном и междуна родном уровнях. Существуют также субрынки для различных категорий занятости, квалификации, образовательного уровня 46

Корпоративная эффективность • в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса. 47

Проблемы, связанные с моделью 4 С • политика в области человеческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого С. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения. 48

Управление человеческими ресурсами и конкурентное преимущество • Удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предприятия. • б) Стабильность компании, которая установила прочные и благо приятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов и способствовать приобретению ими акций компании, что в свою очередь облегчает компании привлечение дополнитель ных финансовых средств. 49

Управление человеческими ресурсами и конкурентное преимущество • Наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персона лом и руководством компании на всех уровнях, способствует разработке долгосрочных планов и стратегий. • г) Ресурсы компании следует использовать наиболее эффективным способом (путем привлечения в компанию лучших кадров, исполь зования высочайших профессиональных навыков персонала, нара ботанных и накопленных в процессе реализации высококачественных программ профессиональной подготовки и т. д. ). 50

Управление человеческими ресурсами и конкурентное преимущество • В компании должна превалировать организационная культура, способствующая поддержанию высокого качества. • е) Изменения должны внедряться с наименьшими сбоями и нарушениями рабочего ритма компании. • ж) Эффективное управление человеческими ресурсами компании укрепляет и повышает компетенцию компании 51

Изменение места управления человеческими ресурсами в организации • Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение, поскольку эффективность организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса – человека. 52

Изменение места управления человеческими ресурсами в организации • В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает значимость творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется функция управления человеческими ресурсами, изменяется роль и место руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей. 53

Изменение места управления человеческими ресурсами в организации • Содержание функции управления ЧР изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления. Так, на рубеже XIX–XX в. и вплоть до 20 х г. XX вв. действия в области управления ЧР ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала, так как основной заботой управления в этот период была задача повышения производительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом. 54

Изменение места управления человеческими ресурсами в организации • В 50— 60 е г XX в. главной заботой управления становится создание «человеческих отношений» в организации, поэтому основными действиями в области управления ЧР являются создание благоприятного климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества, а для этого осуществляется подготовка менеджеров в плане воспитания чуткости, деликатности, тактичности. 55

Изменение места управления человеческими ресурсами в организации • В 60— 70 е гг. на первый план выходит проблема «участия» . Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений. Проблема «участия» требовала высококвалифицированных работников, что привело к разработке программ обучения, переквалификации и развития персонала. 56

Изменение места управления человеческими ресурсами в организации • В 70— 80 е гг. главная задача управления ЧР – бросить вызов подчиненным, которые нуждаются в сложной творческой работе. В этот период разрабатываются программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных команд. 57

Изменение места управления человеческими ресурсами в организации • В 80— 90 е гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, вытеснения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, международной конкуренции. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: различные компенсации, специальные семинары для увольняемых работников, «ранний уход на пенсию» , а также разработка программ переподготовки, ориентации работников в новых сфере экономики. 58

Изменение места управления человеческими ресурсами в организации • В 1990– 2000 гг. главной проблемой становятся изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление ЧР, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация. 59

Изменение места управления человеческими ресурсами в организации • В России функцию управления персоналом на протяжении всей истории социалистического государства выполняли органы по трудоустройству населения и кадровые службы предприятий. Они занимались решением единой государственной задачи – обеспечением отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами, а также реализацией права граждан на труд. Деятельность кадровых служб многих организаций и по сей день ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. 60

Изменение места управления человеческими ресурсами в организации • Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления ЧР. Отсутствует единая система управления ЧР, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. 61

Изменение места управления человеческими ресурсами в организации • Неотложной задачей большинства предприятий является перестройка и повышение роли кадровых служб, создание отделов управления ЧР, что вызвано изменением экономических и социальных условий функционирования предприятий 62

Цели и функции управления ЧР • Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации. 63

Цели и функции управления ЧР • Конечная цель управления ЧР совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления ЧР является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей. 64

Стратегическая и оперативная роли управления ЧР • Управление ЧР выполняет две роли в организации: стратегическую и оперативную. Стратегическая роль – глобальная, долгосрочная, инновационная. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди, и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. 65

Стратегическая и оперативная роли управления ЧР • Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование ЧР; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; решение проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление ЧР обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации. 66

Стратегическая и оперативная роли управления ЧР • Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление ЧР. Это административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. 67

Стратегическая и оперативная роли управления ЧР • Эта роль реализуется через следующие виды деятельности: набор и отбор персонала для заполнения имеющихся вакансий; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение докладов по технике безопасности при несчастных случаях; управление программами дополнительных льгот; создание благоприятных трудовых отношений в коллективе между персоналом и руководством; рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности. 68

Этапы управления ЧР • 1. Планирование ЧР – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах. • 2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. • 3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 69

Этапы управления ЧР • 4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников. • 5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание. 70

Этапы управления ЧР • 6. Обучение – разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы. • 7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника. 71

Этапы управления ЧР • 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию. • 9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей. 72

Привлечение эффективной рабочей силы. • Планирование ЧР, • источники, • методы и • критерии набора и отбора персонала 73

Планирование ЧР включает три этапа: • 1) определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов производства, прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия; • 2) оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия; • 3) разработка программ удовлетворения будущих потребностей предприятия в ЧР. 74

Планирование ЧР • Они должны включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, необходимых для реализации целей организации. 75

Планирование ЧР • Особенностью планирования ЧР в России является изменение внешней среды предприятий и их целей. Предприятия должны действовать в условиях нестабильности, конкуренции и риска. А это предъявляет особые требования к персоналу. Ценными становятся предпринимательские навыки, позволяющие выжить в таких условиях, умение рисковать, создать новый продукт, услугу, предложить новую идею, проявить инициативу, творческий подход, маркетинговые способности. 76

Планирование ЧР • Набор и отбор персонала направлены на поиск подходящего человека для выполнения определенной работы. Современный процесс отбора рассматривается как процесс обеспечения соответствия между кандидатом и организацией и между кандидатом и работой. Требования и ценности организации и кандидата должны совпадать. Для этого необходимо иметь точные представления о содержании и характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. 77

Планирование ЧР • Сбор информации осуществляется по следующим направлениям: • 1) трудовые действия для выполнения данной работы и требуемое поведение; • 2) взаимодействие с другими людьми; • 3) стандарты выполнения; • 4) используемые машины и оборудование; 78

Планирование ЧР • Сбор информации осуществляется по следующим направлениям: • 5) рабочие условия; • 6) получаемое руководство, полномочия и ответственность; • 7) необходимые знания, навыки и способности; • 8) минимальные требования, которым должен удовлетворять претендент, так как не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. 79

Планирование ЧР • На основе этой информации идет поиск человека, который будет удовлетворять данным критериям. Такой поиск включает набор потенциальных кандидатов на имеющиеся вакансии в организации и отбор наиболее подходящих из них. 80

Планирование ЧР • Традиционно набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников. Необходимо знать их плюсы и минусы. Внутренние источники – продвижение по службе своих работников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых отбирается лучший, – дешевы, стимулируют других работников, улучшают морально психологический климат в коллективе. 81

Планирование ЧР • Но на предприятие не приходят новые люди, с другим опытом, свежим взглядом, новыми знаниями. А это может привести к потере гибкости и мобильности предприятия, его старению. Кроме того, внутренний найм требует дорогостоящих программ обучения и развития персонала и имеет меньшие возможности выбора. Поэтому отделы кадров должны устанавливать контакты с разными внешними организациями, от которых возможно поступление рабочей силы. 82

Планирование ЧР • Для российских предприятий необходимы специалисты новой генерации: экономисты, менеджеры, маркетологи, психологи и т. д. , способные работать в новой экономической среде. Поэтому предприятия должны в первую очередь использовать такие внешние источники набора, как колледжи, университеты, институты повышения квалификации. Основной формой привлечения нужных специалистов и квалифицированных рабочих должны стать договоры с учебными заведениями. 83

Планирование ЧР • Другими источникам и средствами набора являются государственные службы занятости и переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные агентства по трудоустройству. Хорошим источником набора могут быть клиенты и поставщики предприятия. Предложенные ими кандидаты могут способствовать созданию сотрудничества, деловых отношений с контрагентами предприятия. 84

Планирование ЧР • Распространенным источником набора являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Они должны заноситься в картотеку или банк данных о внешних кандидатах. Это резерв, которым пренебрегать нельзя. 85

Планирование ЧР • И, наконец, рекламные объявления, которые могут дополнять перечисленные источники набора либо быть основными источниками. Их надо воспринимать как мероприятие «паблик ри лейшнз» . Хорошо оформленное объявление может повысить репутацию фирмы и наоборот. 86

Планирование ЧР • Преимуществами внешних источников набора можно назвать широкие возможности выбора, новые импульсы для предприятия: люди со стороны приносят новые знания, опыт, идеи, перспективы. К недостаткам можно отнести высокие расходы по найму, блокирование возможностей продвижения по службе «ветеранов» , повышенный риск при найме нового работника, ухудшение морального климата среди давно работающих и др. 87

Планирование ЧР • Методами отбора подходящих кандидатов могут быть анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, использование рекомендаций и резюме. Эти методы можно сочетать, особенно если кандидат отбирается для занятия высоких должностей. 88

Планирование ЧР • Самыми распространенными являются анкетирование, собеседование и тестирование. Они позволяют собрать о кандидате подробную информацию, решить, насколько хорошо он впишется в существующий коллектив, и предоставить ему подробную информацию о предстоящей работе. 89

Содержание вопросов для анкетирования или заполнения личного листка по учету кадров • 1) индивидуальная информация (имя, адрес, возраст, семейное положение, жилищные условия); • 2) образование; • 3) карьера (предыдущие места работы, уровень зарплаты); • 4) состояние здоровья; • 5) интересы и хобби в свободное время; • 6) сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу; • 7) имена поручителей. 90

Собеседование требует тщательной подготовки и навыков его проведения. • Точность собеседования повышает заранее составленный структурированный перечень вопросов. Его пункты могут повторять вопросы анкеты, но здесь добавляется личное впечатление от общения. Важно составить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, способности к устной речи, интересах, способности к лидерству, чувстве ответственности, общительности, о влиянии работы на личную жизнь и т. д. 91

«План семи пунктов» • Наиболее известна система вопросов для собеседования «План семи пунктов» , разработанный национальным институтом производственной психологии (Великобритания). • 1. Физические характеристики (здоровье, внешность, манеры). • 2. Образование и опыт предыдущей работы (подробно). • 3. Интеллект (общий кругозор, способность схватывать суть проблемы, реакция). 92

«План семи пунктов» • 4. Способность к физическому труду, устной речи, счету. • 5. Интересы, хобби, которые могут характеризовать личность кандидата. • 6. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность. • 7. Личные обстоятельства (как работа повлияет на личную жизнь). 93

Планирование ЧР • Помимо деятельности работодателя все большее значение принимает активность работника при поиске и поступлении на работу. Если обобщить советы, содержащиеся в современной российской литературе, посвященной отбору персонала, то можно их сформулировать следующим образом: 94

Планирование ЧР • 1) искать работу следует всегда (как бы ни была хороша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу совершенно не зависящих от вас обстоятельств); • 2) за получение работы надо бороться; • 3) будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовлетворение; 95

Планирование ЧР • 4) если вы для себя определили, какую работу ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше «глаз и ушей» помогает вам, тем лучше; • 5) ищите работу интенсивно, помните, что любая встреча может самым решительным (и порой абсолютно нежданным негаданным) образом повлиять на получение работы; 96

Планирование ЧР • 6) личное общение предпочтительнее письменного; • 7) в случае отказа проявляйте мягкую настойчивость, напоминая о себе через некоторое время и справляясь, не изменилась ли к лучшему ситуация с приемом на работу. 97

Планирование ЧР • Тесты – один из наиболее надежных методов отбора подходящих людей для занятия определенной должности. Основная характеристика тестов – самостоятельное выполнение кандидатом определенных заданий с последующей их оценкой. При отборе персонала могут применяться шесть основных видов тестов: физические, квалификационные, оценка личности, поверка умственных способностей (тест на интеллект), тест на достижение и рабочее задание. 98

Привлечение эффективной рабочей силы. • Определение заработной платы и дополнительных льгот. Вознаграждение персонала складывается из двух частей – заработной платы (оклада), т. е. денежного вознаграждения за выполненную работу, и дополнительных льгот – неденежных форм вознаграждения работников. Существует большое количество таких льгот, основные из которых: страхование здоровья, жизни, оплачиваемые отпуска, дополнительные пенсии, предоставление жилья, персонального автомобиля, оплата детских учреждений, программы физического оздоровления. 99

Привлечение эффективной рабочей силы. • Рыночные условия требуют гибких систем вознаграждения за труд и новых принципов самого подхода к решению проблемы, как и за что труд людей должен оплачиваться. А оплачиваться в первую очередь должны результаты труда: выполненная работа, производительность, эффективность, качество. Должны поощряться новаторство, мастерство, инициатива, совмещение профессий, трудовая активность, групповое сотрудничество для достижения целей предприятия. 100