О компании Самый первый ресторан Рис открылся в

О компании Самый первый ресторан «Рис» открылся в 2006 году в Ростове-на-Дону, и сразу же стал местом, где готовят лучшие национальные блюда Японии, Китая, Таиланда, Средней Азии и Европы. Все эти страны и регионы объединяет очень широкое использование риса, как главной зерновой культуры, поэтому именно он стал эмблемой ресторана. В конце 2010 года сеть ресторанов «Рис» вышла за пределы Ростовской области - заведения открылись ещё в 13 городах. На текущий момент сеть имеет 58 ресторанов.

МИССИЯ «Мы несем культуру потребления качественной и безопасной пищи и гостеприимство разных стран, заботясь о каждом Госте» ЦЕЛИ • Распространение сети ресторанов «РИС» по всей России; • Завоевание 30% доли рынка в отрасли общественного питания в ЮФО; • Открыть 10 ресторанов на территории Краснодарского края к концу 2019 года; • Совершенствовать систему обслуживания клиентов и увеличить их удовлетворенность до 100%; • Ежегодно расширять ассортимент предлагаемой продукции и предоставляемых услуг; • Повышать прибыль организации на 20% по отношению к предыдущему году; • Сократить издержки компании за счет применения инновационных технологий; • Увеличить количество клиентов на 30% посредством проведения эффективной рекламной кампании.

Безопасность и Качество Доверие Гостеприимство Ценности компании Уважение Культура Открытость и развитие Самосоверш енствование

Анализ отрасли По итогам 2015 года оборот общественного питания в России снизился на 5, 5% по сравнению с предыдущим годом. Рисунок 1. Динамика оборота рынка общественного питания в 2006 – 2016 гг. , млрд. руб. , % (данные Альфа-банк и РБК)

Наибольшее падение показали рестораны среднего ценового сегмента – 12, 4%. Оборот данного сегмента по итогам 2015 года составил 396 млрд. руб. На этот сегмент более всего повлияли контрсанкции – ограничение импорта продуктов питания, в результате чего цены на многие из них значительно выросли. Одной из основных тенденций рынка является смещение спроса от среднего ценового сегмента к бюджетному, в частности, к заведениям фаст-фуд - единственный сегмент рынка, выросшим на фоне неблагоприятной экономической ситуации. В 2015 году его прирост составил 5, 2% в реальном выражении. РБК. research оценивает объем рынка стационарных ресторанов быстрого питания в 198 млрд. руб.

Выявление главных конкурентов Таблица 1. Характеристика ресторанов японской кухни г. Краснодара Название заведения Кол-во точек Национальные кухни (помимо японской) Средний чек Тануки 1 Авторская 750 -1500 руб. Якитория 1 - 800 руб. Изуми 1 Европейская, итальянская 600 руб. Sushi Top 1 Европейская 400 руб. Makitao 1 Европейская, китайская 700 руб. Бэнто суши 1 Европейская 600 руб. Минами 1 Европейская 600 руб. PRO Sushi 9 РИС 9 Китайская, европейская, русская Итальянская, китайская, узбекская 700 руб. 750 руб.

Анализ конкурентных преимуществ Таблица 2. Выявление конкурентных преимуществ сети ресторанов «РИС» Факторы конкурентоспособности «РИС» Уровень цен Средний «PRO Sushi» Конкурентные преимущества «РИС» Выше среднего Фирма известная, имеются Репутация компании имеются постоянные - Доступная цена постоянные клиенты - Высокое качество клиенты и быстрота Качество обслуживания Высокое обслуживания Скорость обслуживания Быстро Средне - Широкий ассортимент Широкий Многообразие Ассортимент ассортимент напитков, десертов предоставляемых (готовят напитков и блюд и остальных блюд услуг блюда 5 Клиенты со Преобладающий Клиенты со средним уровнем национальных контингент уровнем дохода кухонь) дохода Обстановка и атмосфера Спокойная, приятная, уютная Уютная, приятная

Определение КФУ Таблица 3. Определение КФУ для компании «РИС» Стратегические цели КФУ Распространение сети ресторанов «РИС» по всей России; Осознание себя, как лидера Завоевание 30% доли рынка в отрасли общественного питания в ЮФО; Конкурентоспособность Открыть 10 ресторанов на территории Краснодарского края к концу 2019 года; Благоприятный имидж и репутация Совершенствовать систему обслуживания клиентов и увеличить их удовлетворенность до 100%; Точное удовлетворение покупательских запросов Ежегодно расширять ассортимент предлагаемой продукции и предоставляемых услуг; Разработка и выведение новых продуктов на рынок (способность быстро реагировать на изменяющиеся условия) Повышать прибыль организации на 20% по отношению к предыдущему году; Эффективный финансовый менеджмент Сократить издержки компании за счет применения инновационных технологий; Развитие технологий в сфере обслуживания Увеличить количество клиентов на 30% посредством проведения эффективной рекламной кампании. Маркетинг

Таблица 4. Факторы макросреды предприятия Факторы макросреды Результаты анализа Политическая ситуация в стране характеризуется как стабильная, В стране растет число Политическая среда законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность. Принят Федеральный «О защите конкуренции» от 26 июня 2006 г, № 135 -ФЗ Экономическая среда В настоящее время покупательная способность граждан и юридических лиц значительно снизилась, уровень инфляции растет, финансовое и валютное состояние страны нестабильное. Все это оказывает неблагоприятное влияние на деятельность предприятия Социальная среда Отток молодых специалистов, что порождает проблему старения кадров, которые с трудом осваивают новые технологии. Сравнительно низкая заработная плата в отрасли. Недостаток высококвалифицированных специалистов. Большая текучесть кадров, поэтому нет возможности поддерживать постоянство кадров Культурная среда Организационная культура предприятий общественного питания на сегодняшний день не развита и находится на стадии формирования. Необходимо способствовать образованию организационной культуры предприятий, так как она повышает имидж предприятия. Наблюдается положительная тенденция в стремлении граждан получить высшее образование С каждым годом совершенствуются технологии производства, внедряются совершенно новые Научно-техническая технологические процессы, которые способствуют повышению производительности труда, среда улучшению качества продукции, появляются новое высокопроизводительное оборудование и инструменты и технологическая оснастка Экологическая среда Люди стремятся покупать продукцию из экологически чистого сырья. С каждым годом увеличивается давление экологов.

Таблица 5. Анализ влияния факторов макросреды Характер влияния на предприятие (положительное - «+» , отрицательное - «-» , нейтральное- «+/-» ) Степень влияния (слабое, сильно, очень сильное) Позиции по нейтрализации отрицательног о воздействия Очень сильная Налоговые льготы, низкие ставки кредитования, Группа факторов Параметры влияния Экономическ ие Налоговые ставки, инфляция, доходы населения, процентные ставки Правовые Законы и нормативноправовые акты «+» , «-» Сильная Соблюдение нормативных актов Культурные Корпоративная культура и ценности организации «+/-» Слабая Team-building Научнотехнические Новое оборудование или технология «+» Очень сильное - «-»

SWOT-анализ Сильные стороны Слабые стороны Доступные цены на весь ассортимент продуктов; Регулярное открытие новых ресторанов; Включает в себя 5 знаменитых кухонь мира: японскую, итальянскую, китайскую, тайскую и узбекскую; Широкий ассортимент напитков и десертов; Наличие уютной обстановки; Расположение в крупных городах ЮФО; Компетентные сотрудники и эффективный менеджмент компании; Отсутствие бесплатного интернета; Слабый маркетинг; Размещение только в ЮФО; Доставка не осуществляется в некоторые части города; Наличие небольшого числа неудовлетворенных клиентов; Расположение только крупных НП; Среднее качество обслуживания Возможности Угрозы Распространение заведений по всей территории РФ; Увеличение доли рынка в сегменте общественного питания; Открытие кафе в небольших городах ЮФО; Привлечение клиентов за счет эффективной маркетинговой компании; Повышение удовлетворенности клиентов; Расширение предоставляемых услуг; Наличие сильных конкурентов; Снижение общего уровня покупательной способности; Изменение потребительских предпочтений; Высокие темпы роста инфляции; Увеличение налоговых ставок посредством внесения изменений в НК РФ; Рост цен на сырье;

Анализ 5 конкурентных сил М. Портера Угроза появления заменител ей Рыночная власть поставщик ов Внутриотраслевая конкуренция Угроза появления новых игроков Рыночная власть покупател ей Рис. 2. Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

1. 1 Товары - заменители Параметр оценки Комментарии Товары-заменители "цена-качество" 3 Оценка параметра 2 существуют и существуют, но способные обеспечить тоже занимают высокую только вошли на самое качество по более долю на рынке рынок и их доля мала низким ценам ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 1 балл 2 балла 3 1 не существуют 3 низкий уровень угрозы со стороны товаровзаменителей средний уровень угрозы со стороны товаровзаменителей высокий уровень угрозы со стороны товаровзаменителей

1. 2 Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции Комментарии Количество игроков 3 Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка Уровень дифференциации продукта на рынке Небольшое Стагнация или Замедляющийся, но снижение объема растущий рынка Высокий 1 Товар на рынке стандартизирован по Чем ниже дифференциация Компании продают Продукты компаний продукта, чем выше ключевым свойствам, стандартизированн значимо отличаются стандартизация продукта - тем но отличается по ый товар между собой выше риск переключения дополнительным потребителя между различными преимуществам компаниями рынка Ограничение в повышении цен 1 Чем больше игроков на рынке, тем Высокий уровень насыщения рынка (3 - количество игроков выше уровень конкуренции и риск насыщения рынка 10) (1 -3) потери доли рынка 3 Темп роста рынка Оценка параметра 2 Средний уровень Параметр оценки 1 Всегда есть Жесткая ценовая Есть возможность к конкуренция на повышению цен Чем меньше возможностей в повышению цены для только в рамках повышении цен, тем выше риск рынке, отсутствуют покрытия роста возможности в покрытия роста потери прибыли при постоянном затрат и повышения росте затрат повышении цен затрат прибыли 2 ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 7 4 балла Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции 5 -8 баллов Средний уровень внутриотраслевой конкуренции 9 -12 баллов Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

1. 3 Оценка угрозы входа новых игроков Параметр оценки Комментарии Экономия на масштабе при производстве товара или услуги Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить. Дифференциация продукта Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль Оценка параметра 2 3 1 отсутствует существует только у нескольких игроков рынка значимая 1 отсутствуют крупные 2 -3 крупных игрока игроки держат около 50% рынка держат более 80% рынка 3 Чем выше разнообразие товаров и услуг в низкий уровень существуют микро-ниши отрасли, тем сложнее новым игрокам разнообразия товара вступить на рынок и занять свободную нишу 2 все возможные ниши заняты игроками Чем выше начальный уровень инвестиций низкий (окупается за 1 средний (окупается за 6 - высокий (окупается более -3 месяца работы) 12 месяцев работы) чем за 1 год работы) для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам. 2 Доступ к каналам распределения Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли Политика правительства Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен Готовность существующих игроков к снижению цен Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков Темп роста отрасли Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок доступ к каналам распределения полностью открыт доступ к каналам распределения требует распределения ограничен умеренных инвестиций 3 высокий и растущий замедляющийся стагнация или падение 3 государство полностью нет ограничивающих государство вмешивается регламентирует отрасль и актов со стороны в деятельность отрасли, устанавливает государства но на низком уровне ограничения 2 при любой попытке ввода более дешевого игроки не пойдут на крупные игроки не пойдут предложения снижение цен на снижение цен существующие игроки снижают цены 2 ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 18 8 баллов Низкий уровень угрозы входа новых игроков

2. 1 Рыночная власть покупателя Параметр оценки Комментарии Оценка параметра 3 2 1 Если покупатели более 80% продаж Незначительная Объем продаж сконцентрированы и приходится на часть клиентов равномерно Доля покупателей с совершают закупки в больших нескольких держит около 50% распределен между большим объемом масштабах, компания будет клиентов продаж всеми клиентами продаж вынуждена постоянно идти 1 им на уступки товар компании Чем ниже уникальность товар компании не частично уникален, товар компании товара компании, тем выше уникален, Склонность к есть отличительные полностью уникален, вероятность того, что переключению на товары покупатель сможет найти существуют полные хар-ки, важные для аналогов нет аналоги субституты клиентов альтернативу и не понести дополнительных рисков 3 Чем выше чувствительность покупатель всегда покупатель будет покупатель к цене, тем выше переключаться на абсолютно не вероятность того, что только при значимой Чувствительность к цене покупатель купит товар по товар с более чувствителен к цене разнице в цене низкой ценой более низкой цене у конкурентов 2 Неудовлетворенность неудовлетворенность полная Потребители не качеством порождает ть ключевыми второстепенными удовлетворенность удовлетворены скрытый спрос, который характеристиками качеством может быть удовлетворен товара качеством существующего на рынке новым игроком рынка или 2 конкурентом ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 8 4 балла 5 -8 баллов 9 -12 баллов Низкий уровень угрозы ухода клиентов Средний уровень угрозы ухода клиентов Высокий уровень угрозы потери клиентов

3. Оцените угрозы для Вашего бизнеса со стороны поставщиков Параметр оценки Комментарии Оценка параметра 2 1 Незначительное Количество поставщиков Чем меньше поставщиков, тем выше количество поставщиков вероятность необоснованного или монополия повышения цен Широкий выбор поставщиков Издержки переключения Приоритетность направления для поставщика Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен ограниченность в объемах неограниченность в объемах 1 высокие издержки к переключению на других поставщиков низкие издержки к переключению на других поставщиков Ограниченность ресурсов поставщиков 1 1 Чем ниже приоритетность отрасли низкая приоритетность высокая приоритетность для поставщика, тем меньше внимания отрасли для поставщика и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы 1 ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 4 4 балла низкий уровень влияния поставщиков 5 -6 баллов средний уровень влияния поставщиков

4. Результаты анализа в сводном виде и разработанные направления работ Параметр Угроза со стороны товаровзаменителей Угрозы внутриотраслевой конкуренции Угроза со стороны новых игроков Угроза потери текущих клиентов Значение Описание Компания не обладает уникальным Рекомендуется придерживаться предложением на рынке, существует 1. лидерства на рынке Высокий большое число конкурентов, однако стратегии бизнеса она сохраняет лидирующие позиции ресторанного в данной отрасли Средний Рынок компании является высоко конкурентным и перспективным. Отсутствует возможность полного сравнения товаров разных фирм. Есть ограничения в повышении цен. 2. Основные усилия компания должна сосредоточить на построении высокого уровня знания товара и на построении осведомленности об уникальных особенностях товара. 3. Для сохранения конкурентных преимуществ необходимо постоянно проводить мониторинг предложений Высокий конкурентов и появления новых игроков. 4. Построение длительных отношений с Портфель клиентов не обладает покупателем. высокими рисками (при уходе ключевых клиентов - значимое 5. Рекомендуется не падение продаж не произойдет). диверсифицировать портфель клиентов, Средний Существование менее качественных, а заняться привлечением новых но экономичных предложений. клиентов Высок риск входа новых игроков. Новые компании появляются постоянно из-за низких барьеров входа и низкого уровня первоначальных инвестиций. Неудовлетворенность текущим уровнем работ по отдельным направлениям. Угроза нестабильности поставщиков Направления работ Низкий Стабильность со стороны поставщиков 6. Сосредоточиться на устранении всех недостатков предоставляемых услуг и совершенствовании системы обслуживания

Объем продаж, тыс. руб Емкость рынка в Объем продаж Доля рынка в 2016, % Темпы роста Вид конкурента в объема продукции 2016, тыс. руб продаж, % 2015 2016 РИС Конкурента Высокий (больше 10%) 1650000 Низкий (меньше 10%) Темп роста РИС 1850000 14000000 1700000 Наименование Объем продаж ТРУДНЫЕ ДЕТИ 13, 2 12, 1 Наименование Объем продаж ЗВЕЗДЫ РИС 1560000 СОБАКИ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ Низкая (меньше 1) 112, 1 Высокая (больше 1) Относительная доля рынка

ОПИСАНИЕ МАТРИЦЫ БКГ ТРУДНЫЕ ДЕТИ ЗВЕЗДЫ Направления деятельности компании, Направления бизнеса компании, которые имеют являющиеся лидерами в отрасли. Компания низкую долю рынка и занимают слабое должна поддерживать и укреплять данную положение на рынке. Такие виды деятельности деятельность, на которую стоит выделить требуют высоких инвестиций для того, чтобы одни из лучших ресурсов. Стабильный расти и укреплять положение товара на рынке. поставщик денежных средств для организации. СОБАКИ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ Направления бизнеса с высокой Направления бизнеса с низкой относительной долей рынка на медленно долей рынка в медленно растущих или растущих и стагнирующих рынках. Торвары и стагнирующих рынках. Приносят мало прибыли услуги, попадающие в этот квадрант- и неперспективны для компании. Стратегия основные генераторы прибылей и денежных работы с данными товарами-сокращение всех средств, используемые на развитие более инвестиций или продажа бизнеса перспективных направлений бизнеса ("Звезд" и "Трудных детей") Баланс портфеля: отличный. Компания "РИС" расположена в квадранте "ЗВЕЗДЫ", что позволяет ей получать стабильный доход и занимать лидирующие позиции в отрасли. Рекомендуемая стратегия развития -сохранение лидерства

1 шаг: Рассматриваем возможности роста на текущем рынке с текущим товаром Стратегия проникновения Вопрос: Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании? Возможна Описать текущий рынок и текущий товар Вероятна Не возможна Текущий рынок: Сфера общественного питания ЮФО Текущий товар: блюда японской, тайской, китайской, узбекской и итальянской кухонь, напитки, десерты Высокий Замедляющийся, но растущий Стагнация или снижение объема рынка Ниже, чем в среднем по рынку на уровне среднерыночных показателей Выше, чем в среднем по рынку Максимальна Умеренна Низка Уровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару) Ниже, чем в среднем по рынку на уровне среднерыночных показателей Выше, чем в среднем по рынку Уровень знания бренда Ниже, чем в среднем по рынку на уровне среднерыночных показателей Выше, чем в среднем по рынку Экономия от масштаба Есть Нет Да Нет Есть Нет Темп роста рынка Уровень потребления товара компании среди ЦА Частота использования товара ЦА Товар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с товарами конкурентов) Возможности к высокому уровню инвестиций

2 шаг: Рассматриваем возможности выхода с текущим товаром на новые рынки Стратегия развития рынка Вопрос: Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки? Возможна Описать новый рынок и текущий товар Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является востребованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность) Кол-во игроков на новом рынке Вероятна Не возможна Новый рынок: Сфера общественного питания Центральной России Текущий товар: блюда японской, тайской, китайской, узбекской и итальянской кухонь, напитки, десерты Да Есть мелкие недочеты Небольшое Средний уровень количество игроков насыщения рынка (3 (1 -3) 10) Нет, необходимо совершенствовать продукт Высокий уровень насыщения рынка Практически отсутствуют Есть, но недостаточно высокие Высокий уровень входных барьеров Высокий Замедляющийся, но растущий Стагнация или снижение объема рынка Товар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество (в сравнении с крупными игроками рынка) или компания владеет уникальной технологией или компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнеса Да Нет Компания обладает дополнительным капиталом для инвестирования развития новых рынков Да Нет Входные барьеры на новом рынке Темпы роста нового рынка

3 шаг: Рассматриваем возможности создания нового товара на текущем рынке Вопрос: Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке? Стратегия развития товара Возможна Описать текущий рынок и новый товар Вероятна Не возможна Текущий рынок: Сфера общественного питания ЮФО Новый товар: приготовление блюд новой национальной кухни Замедляющийся, но Стагнация или снижение растущий объема рынка Темпы роста текущего рынка Высокий Размер текущего рынка (для бизнеса компании) Большой Средний Небольшой Да Намечаются тенденции к снижению спроса на текущий товар Нет высокий уровень тенденции к ужесточению низкий уровень Угроза входа новых игроков Да Нет Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов Да Нет Высокий Низкий Текущий товар устарел, имеет недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товара Внутриотраслевая конкуренция Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов

4 шаг: Рассматриваем возможности создания нового товара на новых рынках Стратегия диверсификации Вопрос: Есть ли необходимость компании в диверсификации портфеля? Возможна Вероятна Не возможна Описать новый рынок и новый товар Новый рынок: Сфера общественного питания Центральной России Новый товар: приготовление блюд новой национальной кухни Темпы роста текущих рынков компании Стагнация или Замедляющийся, снижение объема но растущий рынка Конкуренция на текущих рынках высокий уровень тенденции к ужесточению низкий уровень Компания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынке Да Нет Компания имеет определенный уровень компетенции (или может достичь его) для ведения бизнеса на новом рынке Да Нет Возможности роста на текущих рынках и с помощью текущих товаров Минимальны и отсутствуют Есть Высокий

5 шаг: Представьте результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ В данную таблицу запишите результаты с листа "Анализ стратегий Ансоффа", опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ. Вариант стратегии Возможнос ть КЛЮЧЕВЫЕ ИСТОЧНИКИ РОСТА КОМПАНИИ Описание Эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен. Стратегия Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся проникновени Возможна товаров на существующих рынках с помощью я политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения Стратегия развития рынка Стратегия развития товара Указаны в порядке приоритетности: Открытие ресторанов в других городах ЮФО - Возможна отличный источник роста. Компания обладает всеми 1. Открытие новых ресурсами и возможностями к его реализации ресторанов в городах ЮФО 2. Расширение ассортимента Компания обладает всеми ресурсами для расширения ассортимента ресторана и ввода новой предоставляемых услуг Возможна категории (приготовление блюд новой национальной 3. Выход на национальный рынок кухни). общественного питания 4. У компании есть отличные возможности роста на Стратегия текущих рынках с помощью текущих и новых товаров. Не диверсификац возможна Диверсифицировать портфель пока не ии рекомендуется.

Анализ текущей маркетинговой стратегии Цена Компания ориентирована на потребителей со средним ежемесячным доходом в 25 000 – 35 000 руб. Средний чек составляет 750 рублей без учета алкоголя. Стоимость блюд в городах, в которых расположены рестораны, различна. Дисконтные, накопительные скидочные карты, как элемент программы лояльности, получить в этом заведении можно при единовременном заказе на сумму от 10 тыс. руб.

Разработана система скидок для клиентов. Основная особенность заключается в том, что акции распространяются не на все рестораны, а на какую-то определенную группу или один.

Место: Рестораны открываются исключительно в крупных городах ЮФО. В настоящий момент рестораны открыты в 13 городах: Ростове-на-Дону, Краснодаре, Геленджике, Шахтах, Таганроге, Новочеркасске, Сочи, Адлере, Анапе, Новороссийске, Батайске, Волгограде, Азове. Наличие доставки в близлежащие районы города.

Продукт: В ресторанах готовят блюда 5 национальных кухонь: японскую, итальянскую, китайскую, тайскую и узбекскую. Основная концепция - использование риса в качестве главного ингредиента в блюдах, исключая десерты и напитки.

Продвижение Наличие собственного сайта, на котором размещена вся информация о компании, проводимых акциях, адресах ресторанов и т. д.

Еще одним из элементов продвижения являются социальные сети: «Рис» есть в Вконтаке, Facebook, Instagram, Twitter, Одноклассники. Разработано бесплатное приложение Рис, которое пользователи смартфонов могут скачать в соответствующих магазинах.

Рекомендации по стратегии Цена: разработка более гибкой системы лояльности - необходимо снизить лимит, по которой выдается карта (например, при единовременном обслуживании на 5 000 рублей). Разрабатывать скидки в рамках одного (или нескольких) населенных пунктов, что увеличит интерес со стороны клиентов.

Продукт: в некоторых ресторанах сети расположены игровые комнаты для детей. В рамках развития данного направления необходимо разработать детское меню. В разработке меню можно использовать известных героев из популярных мультфильмов.

Использовать в практике «блюдо дня» - ежедневно на постоянной основе приготовление блюд в национальных традициях используемых кухонь, поддержание качества уже разработанного меню.

Место: Компании предлагается возможность рассмотреть открытие ресторанов в малонаселенных пунктах, расположенных вблизи больших городов, что поспособствует повышению узнаваемости бренда, росту числа потребителей, созданию дополнительных рабочих мест, и что станет преимуществом перед конкурентами. Также необходимо рассмотреть возможность доставки в отдаленные населенные пункты.

Продвижение: Проведение мастер-классов в ресторанах известных шеф-поваров. При открытии нового ресторана проводить праздничное открытие с дегустацией, внешним оформлением, музыкальным сопровождением, диджеем и шоу-программой.

Шартон Виктория 1 курс, магистратура, ЗФО