Нижегородский филиал Негосударственной образовательной автономной некоммерческой организации высшего профессионального образования «ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ПОЛИТИКИ» В. Г. РОЖДЕСТВЕНСКИЙ, В. В. ЮДИНА ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КОМПЛЕКС УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИХ МАТЕРИАЛОВ Рекомендовано Ученым советом Нижегородского филиала Негосударственной образовательной автономной некоммерческой организации высшего профессионального образования «ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ПОЛИТИКИ» в качестве учебно-методического пособия для студентов очной и заочной форм обучения по направлению «Менеджмент» Нижний Новгород 2013
УДК 330. 35 ББК 65. 290 -2 М 852 Рецензент кандидат экономических наук, профессор Л. Ф. Суходоева Рождественский В. Г. , Юдина В. В Инновационный менеджмент: учебн. Пособие / В. Г. Рождественский, В. В. Юдина; Нижегородский филиал ИБП Н. Новгород, 2012, 131 с. ISBN 978 -5 -93272 -549 -8 В пособии раскрыта сущность инноваций и инновационных процессов, рассмотрены источники инноваций, инновационные стратегии, области их применения, организационные формы и принципы организации инновационной деятельности. Определены условия, необходимые для реализации инновационных преобразований. Учебное пособие предназначено для студентов всех форм обучения, изучающих дисциплину «Инновационный менеджмент» Библиогр. : 14 назв. УДК 330. 35 ББК 65. 290 -2 2
Содержание курса: 1. Сущность и задачи управления инновациями. 2. Источники формирования инновационных идей. 3. Инновационный процесс и инновационная деятельность. 4. Стратегическое управление инновациями. 5. Организационные формы инновационной деятельности. 6. Принципы управления инновациями. 3
1. Сущность и задачи управления инновациями Инновация Прибыльное использование новых продуктов, технологий, организационно-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или административного характера 4
Прибыльность Превосходство над существующей практикой Требования к инновации Применимость Удовлетворение потребностей (наличие спроса) Соответствие ценностям и привычкам пользователей 5
Инновационный менеджмент Управление организационными изменениями, которые направлены на повышение конкурентоспособности фирмы 6
Выбор основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы Цели управления инновациями Повышение конкурентоспособности фирмы Уменьшение зависимости от ситуации на рынке Повышение мобильности фирмы 7
Классификация инноваций Критерий Тип инноваций Сфера распространения Международные Государственные Региональные Отраслевые Корпоративные Сфера деятельности Технологические Производственные Экономические Торговые Социальные Управленческие Глубина изменений Радикальные Модифицирующие Улучшающие 8
Задание для индивидуальной работы по теме 1: 1. Привести пример инновации. Показать ее цели и проблемы, которые решала инновация. 2. Проклассифицировать инновацию по сферам деятельности и распространения, глубине изменений. 3. Показать степень соответствия рассматриваемой инновации требованиям успешности. 9
2. Источники формирования инновационных идей Неудача • Неожиданное событие ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ: Грубые просчеты Скрытые изменения во внешней и внутренней среде Несоответствие прежних взглядов реальности ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИИ: Редко не замечают Симптомы возможных неудач воспринимают редко РЕКОМЕНДАЦИИ: Систематические наблюдения за изменениями во внешней и внутренней среде Анализ возможностей, которые создают изменения Реализация возможностей с опорой на свои сильные стороны 10
ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ Успех • Неожиданное событие ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИИ: Минимальные затраты Наименьший риск неудачи и невозврата инвестиций Самый короткий путь от момента возникновения идеи до ее практического использования ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ: Узость кругозора руководителей Сосредоточение внимания и ресурсов на направлении, выбранном высшим руководством Отрицание всего, что противоречит выбранному направлению и взглядам Отсутствие в отчетах информации о неожиданных успехах РЕКОМЕНДАЦИИ: Обязательное включение в отчет любого успеха Получение ответов на вопросы: Что дает неожиданный успех предприятию? Что надо сделать, чтобы развить успех? Какие фундаментальные изменения в бизнесе, технологии, производстве необходимы? Привлечение к работе лучших работников 11
ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ Внешнее событие • Неожиданное событие ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИИ: Возможность расширения поля деятельности компании Наличие знаний и опыта в новой сфере Необходима работа в нескольких направлениях РЕКОМЕНДАЦИИ: Наличие соответствующих знаний и ресурсов Создание нескольких целевых групп проектов Мобилизация ресурсов Привлечение к работе высококвалифицированных специалистов 12
ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ • Несоответствие между реальностью и представлениями о ней. Несоответствие между экономическими реальностями отрасли ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИИ: Рост спроса на продукцию отрасли не соответствует темпам увеличения прибыли Изменения уже произошли и остались не замеченными Руководство считает, что выбранный процесс производства будет вечным, его необходимо совершенствовать, чтобы снизить издержки Сосредоточение усилий – сокращение издержек в реализуемом процессе РЕКОМЕНДАЦИИ: Взгляд на содержание процесса с иных позиций Поиск возможностей изменения содержания процесса 13
ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ • Несоответствие между реальностью и представлениями о ней. Неверное представление о ценностях потребителей ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИИ: Производитель не понимает, чего в действительности хочет потребитель Иррациональное поведение потребителей РЕКОМЕНДАЦИИ: Постоянное изучение потребителя Систематическая работа с продавцами Анализ отчетов и информации службы сбыта Готовность пересмотреть свою точку зрения на проблему 14
ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ • Несоответствие между реальностью и представлениями о ней. Несоответствие в логике или ритме производственного процесса ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИИ: Процесс доведен до автоматизма, но возможен сбой из-за несовершенства одной из операций Несовершенство и возможность изменений видны только специалистам в данной области РЕКОМЕНДАЦИИ: Выслушать потребителей процесса, чтобы найти несоответствие С других позиций посмотреть на логику и содержание операций 15
ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ • Несоответствие между реальностью и представлениями о ней. Неверное представление о положении дел в отрасли ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИИ: Сосредоточение усилий не улучшают, а ухудшают положение дел Сосредоточение внимания руководителей предприятий на тех областях, где результат отрицательный Решения принимаются на основе ошибочного представления о ситуации в отрасли РЕКОМЕНДАЦИИ: Смена области приложения усилий 16
• Изменения в структуре отрасли. ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИИ: Возможность получения конкурентного преимущества за счет изменения содержания бизнеса обусловлена появлениями новых конкурентов либо новых потребностей Запоздалое включение в конкурентную борьбу существующих предприятий Длительная стабильность структуры отрасли или потребностей ПОКАЗАТЕЛИ НЕОБХОДИМОСТИ ИННОВАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ: Опережающие темпы развития отрасли или потребностей по сравнению с темпами роста целевой группы, населения или экономики региона Конвергенция технологий Изменение характера операций и их содержание РЕКОМЕНДАЦИИ: Простота изменений 17
ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ • Потребность совершенствования производственного процесса. ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИИ: Изменение содержания производственного процесса позволяет получить конкурентное преимущество Возможность инновации обусловлена демографическими изменениями или несовершенством технологии ОГРАНИЧЕНИЯ: Законченность и самодостаточность процесса Наличие слабого звена Ясное понимание цели изменения Наличие достаточных знаний Необходимость специфического решения Соответствие изменения практической деятельности пользователей РЕКОМЕНДАЦИИ: Определить проблему Сформулировать проблему четко Найти новое решение 18
ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ • Демографические изменения. ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИИ: Изменение потребностей обусловлено изменениями в структуре населения: соотношение групп по уровню образования, профессиональному составу, возрасту, национальной принадлежности Большой временной лаг между изменением структуры и потребностей Предсказуемость изменений РЕКОМЕНДАЦИИ: Изучить где находится демографический центр тяжести – самая крупная или быстрорастущая группа населения какие ценности и ожидания она имеет какие изменения в перераспределении групп населения возможны какие возможности для бизнеса дают подобные перераспределения Понять потребности различных групп населения Определить роль и место бизнеса в удовлетворении потребностей 19
• Изменение в восприятии потребителей. ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИИ: Факты остаются неизменными Меняется значение фактов Изменения в восприятии не обязательно обусловлены экономической ситуацией Высокая скорость изменений РЕКОМЕНДАЦИИ: Необходимо понять сущность явления Необходимо проверить и описать происходящие изменения Не следует терять время на объяснение происходящих изменений Инновация должна быть точно нацеленной 20
ИСТОЧНИКИ ИННОВАЦИЙ • Новое знание. ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИИ: Потребность в знаниях из многих областей научной и практической деятельности Длинный временной лаг от возникновения идеи до ее практического применения Большие инвестиции Высокий риск неудачи РЕКОМЕНДАЦИИ: Тщательный анализ состояния и наличия необходимых знаний и умений Выявление не существующих знаний и возможности их получения Отложить работу над инновацией, если возможность получения таких знаний отсутствует Ориентация на стратегическое господство в будущем Обеспечение неуязвимой длительное время рыночной позиции Четкая ориентация на конкретные потребности рынка Создание всеохватывающей системы обслуживания Наличие предпринимательского менеджмента 21
Создание инновации требует Рекомендации и предупреждения по созданию инноваций постоянной и целенаправленной установки на инновацию готовности к изменениям регулярного и систематического анализа возможностей источников возникновения инноваций сосредоточения на главной проблеме соответствия инновации потребностям и привычкам пользователей точности и простоты (при массовом использовании сложность противопоказана) ориентации на удовлетворение существующих потребностей наличия знаний, изобретательности, таланта и сосредоточенной работы 22
главное сосредоточенная, целенаправленная работа, ориентация на свои сильные стороны наличие инновационной стратегии и управления Инновации, основанные на гениальных озарениях, чрезвычайно редки и не воспроизводимы 90% всех инноваций – результат анализа и систематической работы Нельзя научиться быть гением Успеха можно добиться только овладев новаторством как прикладной дисциплиной цель любой инновации – лидерство на рынке 23
Задание для индивидуальной работы по теме 2: 1. Определить, что послужило источником инновационной идеи. 2. Насколько эффективно был использован опыт в создании подобных инноваций? 3. Насколько успешно использованы рекомендации по созданию и освоению инноваций? 24
3. Инновационный процесс и инновационная деятельность Инновационный процесс – это процесс создания новшества и проведение необходимых изменений для использования новшества и превращения его в инновацию. Результат реализации инновационного процесса - рост конкурентоспособности предприятия. Инновационный процесс заключается в получении и коммерциализации изобретений, технологий, продуктов или услуг. 25
Фазы инновационного процесса СПРОС Исследования Фундаментал ьные Опытноконструкторские работы Выведение нового продукта на рынок Прикладные I Рождение Новое знание Фазы жизненного цикла товара Новшество Новый продукт II Рост III Замедление IV Спад ВРЕМЯ Инновация Коммерциализация инновации Жизненный цикл товара Жизненный цикл продукта Жизненный цикл инновации РЕЗУЛЬТАТ 26
Инновационный процесс начинается с проведения поисковых НИР фундаментальных теоретических исследований, которые включают зарождение и обоснование идеи нового метода удовлетворения общественных потребностей, результатом которых служат открытия и новые теоретические знания. Фундаментальные исследования проводят Инвестор академические и научные организации, ВУЗы государство В ходе прикладных НИР происходит “овеществление знаний”, их преломление в практическую плоскость - поиск областей практического использования нового знания в научно-технических организациях промышленности и лабораториях Вузов. 27
ОКР – создание конкретных продуктов, процессов и т. п. , выполняется в лабораториях, КБ, опытных производствах предприятий, кафедрами Вузов. Основной источник финансирования частные и государственные инвестиции Особенность финансирования работ высокая вероятность получения отрицательного результата, и как следствие - наличие экономического риска Инвестиции этого периода называются рискоинвестициями Фаза заканчивается передачей в производство технической документации На следующих этапах осуществляется масштабное освоение производства нового продукта и его дальнейшая коммерциализация. 28
Фазы выведения инновации на рынок Распространение информации Диффузия Распространение - информационный процесс Его скорость зависит от: § особенности восприятия информации различными предприятиями, § способа передачи информации по коммуникационным каналам, § содержания информационного сообщения, § мощности информационных потоков. На этой фазе создаются предпосылки для последующего использования инновации, полезный эффект еще не реализуется. Фаза заканчивается организацией производства нового продукта 29
Диффузия - распространение освоенной и использованной инновации. На этом этапе растет число производителей и потребителей нового продукта. Скорость диффузии зависит от: § свойств нововведения, § свойств социальной системы, § готовности к проведению изменений, § способности организаций к восприятию новаций и их практическому использованию. Свойства инновации определяются: § преимуществами в сравнении с традиционными решениями, § совместимостью со сложившейся практикой и существующей технологией, § сложностью и опытом внедрения. 30
Особенность диффузии инновации ? на ранних стадиях ее потенциальная прибыльность неизвестна по мере накопления опыта внедрения и использования новшества неопределенность и риск уменьшаются снижается потенциал рыночного проникновения и прибыльность Для быстрого распространения инновации на рынке необходимы: § развитая инфраструктура инновационного процесса, § большое количество пионерских организаций, § готовность фирм к изменениям, § развитые коммуникационные каналы. В соответствии с ИСО 9004 инновационный процесс заканчивается утилизацией продукта 31
Связь инновационного процесса с доходностью инновации Доходы НИР ОКР Время Рынок новшеств Бюджетное финансирование Рискоинвестиции Рынок инновации Инвестиции в производство Затраты (инвестиции) 32
Инновационная деятельность · Преобразование новых знаний в новые виды продуктов, услуг и способы их производства · Проведение изменений, необходимых для внедрения, освоения и распространение новшеств · Создание новых продуктов · Организационные мероприятия по формированию новых знаний и превращению их в продукты и технологии, маркетинговые и производственные мероприятия 33
Виды деятельности предприятия Зона функционирования: текущая деятельность Деятельность предприятия Зона развития: инновационная деятельность 34
Составляющие инновационной деятельности лиз Реа Рынок новаций Задачи: • Генерация идей и новых знаний; • Создание новшеств; • Защита авторских прав Задачи: • Мобилизация • Размещение капитала Инфраструктура инновационной деятельности Превращение новшеств в новации от ий ов тиц дукт о вес ин пр ат ых звр и нов и в Во ци даж вести ции про Ин нова ин аци лиц я пат Ин ен е вес тиц нзий тов и и зна и в н ни я овые Рынок капитала Рынок инноваций Задачи: Накопление знаний и практического опыта • Превращение идей в практические результаты; • Извлечение пользы 35
Инфраструктура инновационной деятельности: § Генераторы идей; § Научные и проектные организации; § Инвестиционные институты; § Промышленные предприятия; § Торгующие организации; § Маркетинговые организации; § Бизнес-инкубаторы и технопарки § Менеджмент 36
Задание для индивидуальной работы по теме 3: 1. К какой фазе инновационного процесса относится инновация? 2. Какие ошибки были допущены при создании нового продукта и выведении его на рынок? Какой положительный опыт можно извлечь для последующих инноваций? 3. Как организационно сочетались текущая и инновационная деятельность при работе над инновацией? 4. Какие инвестиции использовались в ходе инновационного процесса? Что послужило источником инвестиций? 37
4. Стратегическое управление инновациями Инновационная стратегия – способ достижения целей, направленных на изменение продукта, услуги, технологии, структуры и т. д. Она начинается с вопросов: “В чем состоит наш бизнес, и каким он должен быть? ” Главная предпосылка инновационной стратегии все существующее стареет: текущая продукция, технология, рынки и каналы распределения Основа инновационной стратегии плановая и систематическая ликвидация всего стареющего и умирающего Предприятие, реализующее инновационные стратегии, не тратит времени и сил на защиту вчерашнего дня. Неготовность к этому - крупнейшее препятствие инновациям. 38
Виды инновационных стратегий § Развитие инноваций по инициативе производителя § Развитие инноваций по инициативе потребителя § Технологическое лидерство § Следование в технологии § Собственные разработки § Использование чужой инновации 39
§ Развитие инноваций по инициативе производителя Предприятие сосредоточивает свои усилия на наблюдении и анализе рынка, выборе целевой группы, изучении ее потребностей, претензий и заявок на новую продукцию, разработке идей, пользующихся спросом и проверке их в лабораторных и рыночных условиях. Интерес к инновации у потребителя возникает благодаря финансовым стимулам и формированию с помощью информационных систем благоприятного представления о преимуществах самой инновации и ее использования. 40
§ Развитие инноваций по инициативе потребителя Потребитель развивает идею о желаемом продукте, ищет подходящего производителя и обращается к нему со своим предложением. Производитель выбирает идеи, которые обещают наибольший успех, конкретизирует их и реализует на практике. Специализация на определенной технологии, формирование доверия к фирме на основе многолетнего сотрудничества стимулируют выбор предприятия, способного осуществить данную инновацию. 41
Производство развивается успешнее, если оно ориентируется на желания потребителя, а не на собственные новации. Покупатель знает свои потребности лучше всех. Риск неудачи и затраты на инновацию будут ниже, т. к. устраняются расходы на поиск идей, целевых групп и рынков сбыта продукта. Однако подобная кооперация может привести к продолжительному приоритету покупателя и зависимости производителя от покупателя. Если последний найдет собственное решение, то это приведет к падению спроса на продукт предприятия-изготовителя. 42
§ Технологическое лидерство в инновационном развитии Требует от предприятия больших затрат на проведение изменений, что в первую очередь обусловлено большой вероятностью ошибочных решений и отсутствием практического опыта. В случае успеха предприятию гарантирована дополнительная монопольная прибыль при отсутствии конкуренции. § Технологическое следование Позволяет минимизировать издержки и риски в результате копирования опыта пионеров и позднего старта, когда рынок и спрос на продукт уже созданы, но формируется в условиях жесткой конкуренции и поэтому ее потенциал ограничен. 43
§ Собственные разработки Предприятие самостоятельно проводит прикладные исследования и опытно-конструкторские работы. Это предполагает наличие хорошей исследовательской и конструкторской базы. § Использование чужой инновации Предприятие приобретает патент или лицензию на право использования чужой разработки. 44
Выбор стратегии определяется конкретной ситуацией. Количественные критерии выбора инновационной стратегии предприятия: § инновационный климат, § инновационный потенциал § затраты на инновацию, § прибыльность инновации. 45
Инновационная позиция и выбор стратегии Инновационный климат Развитие и закрепление лидирующих позиций Оборонительные стратегии Непривлекательный Наступательные стратегии Использование внешних возможностей для развития потенциала Привлекательный Оборонительнонаступательные стратегии Максимальная осторожность Максимальное удовлетворение потребностей при использовании потенциала Слабый Инновационный потенциал компании Сильный 46
Инновационный климат социальной Дальнее окружение, состояние макросреды организации, степень ее влияния на компоненты ближнего окружения и внутреннюю среду организации, ее инновационный потенциал технологической зависят от следующих компонент экономической экологической правовой политической Ближнее окружение: • потребители, • поставщики, • конкуренты, • контактные группы оказывает непосредственное влияние на инновационный микроклимат инновационный потенциал организации 47
Потенциал организации Степень адекватности реакции организации на происходящие изменения Выбор и реализация инновационной стратегии Реакция на изменения внешней среды состояния зависят от инновационного потенциала организации развитие организации, ее подразделений 48
Инновационный потенциал организации 1. Продуктовый блок - направления деятельности и их результаты (продукты, услуги, проекты и программы); 2. Функциональный блок - производственные функции и деловые процессы деятельности сотрудников по преобразованию ресурсов и управления в продукты и услуги на всех стадиях жизненного цикла продукта; 3. Ресурсный блок - все виды ресурсов; 4. Организационный блок - организационная структура и культура, организация процессов (применяемые технологии) по всем функциям и проектам; 5. Блок управления - общее руководство организацией, система и стиль управления. 49
Для проведения ситуационного анализа применяют специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров, в которых эксперты проставляют оценки по 5 -балльной шкале. Оценка 5 - состояние параметра отличное и позволяет предприятию полностью использовать имеющий инновационный потенциал для достижения цели. Оценка 4 - состояние параметра хорошее, что дает возможность для использования инновационного потенциала и не требует изменений. Оценка 3 - состояние параметра ненадежно, угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой. Оценка 2 - состояние параметра представляет угрозу для организации и требует серьезных изменений. Оценка 1 - состояние параметра угрожающее, необходимы радикальные преобразования. 50
Выбор инновационной стратегии § Устанавливается базовая стратегия развития организации и ее инновационные составляющие; § Оцениваются альтернативные инновационные стратегии; § Выбирается и формулируется предпочтительная инновационная стратегия. 51
Выбор стратегии и разработка плана по ее реализации S strength – сила S W weakness – слабость W O opportunities – возможности O T threats – угрозы T SWOT Возможности: 1 2. . n Угрозы: 1 2. . n Сильные стороны: 1 2. . n Мероприятия по максимальному использованию возможностей Мероприятия по минимизации ущерба от угроз Слабые стороны: 1 2. . n Мероприятия по устранению слабостей Нестандартные решения по выходу из кризисной ситуации 52
Классификация предприятий по типу инновационного поведения Крупные предприятия, осуществляющие массовое производство Свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение Обладают большими размерами, множеством филиалов и дочерних предприятий, большой численностью работающих, широким ассортиментом продукции, большими ресурсами Стратегии виолентов Сфера деятельности не ограничена: могут работать в машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д Продукция имеет высокое качество, обусловленное высокой степенью стандартизации, унификации и технологичности, а также низкой ценой Участвуют в создании новых моделей и модернизации выпускаемой техники, в проведении текущих, плановых програмно-целевых поисковых и прикладных НИР с предсказуемым результатом. Многие представляют транснациональные компании 53
Недостатки виолентов: консерватизм, бюрократия, неуправляемость, расточительность Объясняются в основном большими размерами. Инновационные изменения требуют от предприятия быстрой реакции, гибкости, мобильности готовности к риску при неопределенном результате. Крупные корпорации с многоуровневой структурой, бюрократическими процедурами и ограничением инициативы исследователей в большинстве не отвечают этим требованиям. Имея мощную материальную базу и устойчивые позиции на рынке, они неохотно идут на технологическую перестройку производства и эксперименты. 54
Жизненно важное значение для крупных фирм имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы состоит в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что чаще всего, копируют у предприятий пионеров Для них выгоднее сохранить за собой серийное производство стандартной массы товаров, отбирая для этого наиболее перспективные инновации, прошедшие рыночную апробацию, финансировать мелкие внедренческие фирмы и в случае их успеха двигаться по проложенному пути, диверсифицируя производство. управляющий заинтересован внедрить свое новшество и поэтому стремится к конечному результату изобретатель В крупной компании, как правило, интересы изобретателя и управляющего не совпадают желает быстро получить дополнительную прибыль и поэтому отвергает сомнительные с его точки зрения проекты или проекты, не дающие быстрого эффекта 55
Шаг навстречу потребителю, которому не нужна стандартная продукция В стратегии четко прослеживаются две составляющие: • дифференциация продукции • сосредоточение максимума усилий на узком сегменте рынка Стратегия патиентов Наличие двух составляющих позволяет занять свою нишу и начать бизнес по производству дифференцированного продукта, используя различия в качестве товара, сервисе и рекламе. Запас конкурентоспособности при специализированном производстве продукции создается в основном благодаря высокой ее потребительской ценности Патиенту приходится точно определить и обеспечить потребительскую ценность. Это трудная задача, поскольку не каждый узкий сегмент рынка подходит для создания ниши, которая должна отличаться устойчивой обособленностью 56
§ § § Действия патиента: модификация серийной продукции; исполнение специфических заказов; создание особой сбытовой сети и исторического престижа марки; накопление уникального технологического опыта и концентрация ресурсов в избранной узкой области; максимальное обособление ниши и отсечение конкурентов. Фирма может быть малой, средней, реже крупной. Преимущества ниши, ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существуют до тех пор, пока есть спрос на особую рыночную потребность. На этапе зрелости патиент сталкивается с необходимостью изменения производственного профиля. Пути решения проблемы: 1. Смена стратегии и превращение в крупного виолента. 2. Поглощение виолентом. Оптимальный способ взаимодействия - превращение патиента в дочернее предприятие с высокой степенью автономности и самостоятельности. Поглощая патиента, виолент приобретает организацию, максимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. 3. Стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Типичный путь патиента, достигшего критических размеров. 57
Небольшие фирмы, занимающиеся созданием радикальных инноваций в различных отраслях экономики Отличаются от множества мелких и средних фирм одержимостью идей, целеустремленностью и преданностью идее, настойчивым поиском принципиально новых технических решений, высоким профессиональным уровнем лидера и сотрудников, большими расходами на НИОКР. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР Стратегия эксплерентов Главная задача фирмы - подготовка нового конкурентоспособного продукта 58
Пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации изобретения, бедны, слабы и нуждаются в поддержке. Создание нового продукта для большинства из них оканчивается неудачей. В последние десятилетия поддержка «пионеров» приобрела организованный характер: появились технологические центры и парки, венчурный капитал, что снизило риск инвестиций. Предприятия, воплотившие идею в жизнь, вступают во второй этап период бурного подъема Потребительская ценность нового продукта по сравнению с существующим оказывается очень велика. Новинка обретает высокую конкурентоспособность, а ее владелец - возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль 59
После рыночного успеха у компаний-пионеров становится много последователей, рынок нового товара растет и на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации Наступает этап массового производства Пионеров вытесняют с рынка закаленные в боях виоленты. Подобную конкуренцию выдерживают немногие. Уступив лидерство, эксплерент превращается во второстепенного производителя массовой продукции, занимает опасную позицию вице-лидера, а истощение ресурсов долгое время сказывается на состоянии предприятия, делая его неустойчивым. В настоящее время при все более узком круге обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы действовать успешно после того, как новый товар стал массовым, и стать крупной специализированной фирмой или новым лидером эксплерент должен переродиться - сменить стратегию: превратиться в патиента, сформировав четкую специализацию, либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление, сбыт и т. п. , превращаясь в виолента 60
Многочисленные малые фирмы, обслуживающие локальные потребности и удовлетворяющие узкогрупповой и индивидуальный спрос (производство комплектующих для крупных предприятий). Выполняют объединительную и связующую роль в экономике государств Стратегия коммутантов Они берутся за все, что не вызывает интереса у других предприятий, тем самым содействуют диффузии, продвижению инновации, ее рутинизации путем копирования и имитации, расширению и ускорению инновационного процесса Активно продвигают новые продукты и технологии, в массовом порядке создают новые услуги и рабочие места особенно в непромышленных населенных пунктах, стимулируют предприимчивость граждан и наполняют инфраструктуру производственного процесса 61
Сфера и вид деятельности выбираются в соответствии с интересами и возможностями основателей. Чтобы закрепиться на рынке и устоять в конкурентной борьбе, коммутанты используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации. Обычно это - исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. Традиционно коммутанты на протяжении всего периода существования остаются в небольших размерах. В противном случае теряется гибкость и управляемость, растут издержки и снижается устойчивость. Падение спроса на производимые товары и услуги автоматически ведет к ликвидации коммутантов. 62
На рынке предметов производственного назначения коммутанты стремятся заполнить ниши специализированными продуктами: • уникальное и мелкосерийное оборудование, • сложные и точные приборы, • приспособления и инструмент. Снижение глубины переработки - производственная политика крупных фирм. Они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручают субпоставщикам коммутантам. Чаще всего идея нового продукта возникает в результате общения с поставщиками, заказчиками и другими клиентами. Прямой контакт с клиентами оказывает большое влияние на быструю смену моделей и приспособление к спросу. Гибкость и высокая скорость реакции на возникающий спрос позволяет коммутантам сохранять свою жизнеспособность в данном сегменте. 63
На рынке потребительских товаров коммутанты производят продукцию лучшего качества, надежности, эстетичности и внешнего вида, дополняющую массовую, оригинальную, требующую большой фантазии и опыта создателя, продукцию индивидуального спроса с быстрой сменой моды или скоропортящегося характера. Подражание - одна из самых распространенных сфер деятельности малого бизнеса во всем мире. Производство легальных копий продуктов известных фирм - один из распространенных видов деятельности коммутантов. В ряде отраслей (мебельная, швейная и др. ) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В фармацевтике и электронике срок патентной защиты короче жизненного цикла товара. Это позволяет коммутантам копировать лучшие разработки известных фирм, ускоряя их диффузию и распространение Имитатор имеет значительные преимущества перед разработчиком: • издержки на копирование существенно ниже, чем на разработку и выведение на рынок; • нет необходимости в выпуске большого объема стандартных товаров, позволяющего распределить равномерно расходы на НИОКР; • отсутствует риск неприятия рынком и т. п. , • появляется возможность устанавливать существенно более низкие цены по сравнению с оригиналом. 64
Задание для индивидуальной работы по теме 4: 1. Определить инновационную стратегию, которая применялась при создании инновации. 2. Определить степень соответствия стратегии ситуации. Показать насколько эффективными были принимаемые стратегические решения. 3. Какой тип стратегического поведения использовало руководство, и насколько он оказался эффективным? 65
5. Организационные формы инновационной деятельности Проектирование организации Существующие подходы к группированию и организационному обособлению специализированных работ можно разбить на 4 вида в зависимости от ориентации группирования работ вокруг ресурсов или результата. 66
Узкая специализация работ 2 4 - по функциям - по процессу - по технологии исполнительская матричная - по численности - по времени - по территории линейная Группирование работ вокруг ресурсов -проекты -инновации - по продукту - по потребителю - по рынку 1 Широкая специализация работ объектная Группирование работ вокруг результата 3 Узкая специализация работ 67
1. ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - при группировании работ нет ярко выраженного предпочтения к их специализации. Преобладают подходы, основанные на простых принципах линейного деления организации по численности, времени, территории. Директор Руководитель Исполнители 68
Такой подход к группированию работ и людей применяют, если существует потребность в стандартном продукте, для производства которого требуется выполнение однотипных работ, взаимозаменяемость работников. Характеристика организационной структуры: • простые одномерные связи (вертикальные); • возможность автономного самоуправления (сбор урожая, работа в бригаде); • при любой ситуации определен стандартный образ действий; • работа по твердым правилам и методикам; • указано, кто, с кем связан; • каждое рабочее место получает указания от строго определенного места; • существует однозначная директивно-отчетная связь снизу доверху; • общее задание является целью всей деятельности; • нет ничего, что не предусмотрено. СОСРЕДОТОЧЕНИЕ ВЛАСТНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ в одних руках в небольших организациях создает обозримые и четкие разграничения, в больших – практически неприемлемо, т. к. пути коммуникаций и информации становятся слишком длинными. 69
2. ИСПОЛНИТЕЛЬСКАЯ ИЛИ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ специализация работы вокруг получения и распределения ресурсов РУКОВОДСТВО D & R Подг-ка произ-ва Снабжение Вспом-ое произ-во Производство Основное произ-во Монтаж Сбыт Администрация Финансы Бухгалтерия Выросла из линейной организации как реакция на усложнение производства Группирование специализированных работ вокруг основных полей деятельности предприятия: исследования и разработки; снабжение; производство; сбыт и т. п. Разновидности функциональной специализации: группирование работ по процессу ( штучное, массовое, опытное); по типу производства; по технологии (литье, сварка, сборка ). 70
ДОСТОИНСТВА ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: • Благодаря упрощению работ, ход работ хорошо программируется; • Через развитие функциональной специализации работы осуществляются наиболее эффективным способом; • Квалифицированно обслуживаются другие подразделения организации; • Эффективно используются ресурсы, т. к. снижено дублирование работ; • Снижаются потребность в квалифицированной рабочей силе и затраты на персонал; • Достигается высокая оперативность по вертикали. НЕДОСТАТКИ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: • Перегрузка руководства, приводящая к скоропалительным и необоснованным решениям; • Попытки решать стратегические задачи тонут в текучке; • Невысока возможность роста для персонала (лишь узкий круг работников обладает персональной ответственностью); • Высокий уровень разделения труда и стандартизации производственных процессов затрудняет идентификацию сотрудника и предприятия; • Функционализм: из-за сверхспециализации создаются непроницаемые перегородки между подразделениями, размывается общая организационная цель, она растаскивается по функциональным подразделениям. 71
3. ОБЪЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Руководство Омнибусы Легковые ам Грузовые ам При проектировании объектной организации стремятся: усилить группирование работ вокруг результата Руководство Финансы Кадры D & R Тема А Тема В Снабжение Производство Сбыт 72
Переход к объектной форме начинается после того, как организация не может одновременно расти и адекватно реагировать на изменения внешней среды в рамках исполнительской организации. В производственном звене выделяются автономные участки, связанные технологически с разными продуктами. Руководство участками полностью отвечает за производство продукта и получение прибыли. Высшее руководство оставляет минимум центральных функциональных служб, концентрирующих внимание на стратегических проблемах. Высшее руководство сосредотачивается на решении задач развития компании, передав ответственность за прибыль руководителям «профит-центров» . 73
ДОСТОИНСТВА ОБЪЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: • Быстрый и простой контроль за результатами; • Больше возможностей для стимулирования и мотивации труда, повышения ответственности руководителей автономных подразделений; • Большая мотивированность работников, благодаря возможности роста; • Большая наглядность в деятельности и точная информация о вкладе каждого продуктового направления; • Снижение расходов на координацию; • Большая гибкость; • Больше внимания стало уделяться конечному результату (продукту, рынку, потребителю), повысилось качество, выросла прибыль. НЕДОСТАТКИ ОБЪЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: • Снижение компетенции центра и подразделений; • Распыление ресурсов; • Групповой эгоизм и преувеличение конкуренции между направлениями (погоня за краткосрочными целями); • Потеря идентификации с предприятием; • Высокие затраты по структурным направлениям (рост управленческого персонала по направлениям); • Повышенные расходы на информацию. 74
4. ПРОЕКТНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Возникновение проектных организаций явилось реакцией компаний на усложнение факторов внешней среды, попыткой сбалансировать компромисс между ориентацией работ по ресурсам и по продукту. Проектные организации создаются, если требуется получить высококачественный результат по большому количеству проектов при большой сложности работ. Отличительная черта проектных организаций: Функциональные подразделения перераспределяются по объектам (группам клиентов) и работают как самостоятельные единицы. Функциональное направление отвечает за техническое обеспечение работы: как хорошо работа выполняется. Продуктовое (административное) направление отвечает за организацию работы и достижение целей: какая работа сделана и во сколько это обошлось. Наличие у работников двух начальников (функциональный и продуктовый) с равными правами. Баланс власти достигается за счет переплетения вертикальной (административной) и горизонтальной (технической) частями. 75
Функционально-проектная матрица : Руководство Исполнительские подразделения Проект 1 Проект 2 Проект 3 Исследования и разработки Снабжение Производство Сбыт Администрация 76
ДОСТОИНСТВА ПРОЕКТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ : • Хорошие возможности для развития персонала и участия его в процессе принятия решений; • Адаптация к изменениям внешней среды за счет изменения баланса между ресурсами и результатами, техническими и административными целями; • Функциональные знания пропитывают каждую работу; • Гибкое использование кадров; • Сочетание горизонтальных и вертикальных связей позволяет принимать решения на местах; • Многосторонняя информация повышает качество решений. НЕДОСТАТКИ ПРОЕКТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ : • Простые и одномерные связи заменяются системой многих властей, что приносит не только эффект, но и создает массу проблем; • Рост нагрузки на центральное руководство; • Уменьшение прозрачности структуры; • Повышение сложности решаемых вопросов; • Трудная управляемость и повышенная потребность в координации; • Высокая вероятность конфликтов на отдельных местах из-за двойного подчинения; • Проблемы в разграничении компетенций; • Требуется высокая компетентность главного руководителя. Знание различных стилей руководства и умение применять их на практике. 77
Главным звеном инновационной деятельности корпораций традиционно служат исследовательские подразделения. Уровень задач и распределение риска зависят от того, к какому иерархическому уровню они принадлежат. Центральные лаборатории заняты поиском кардинальных стратегических решений, касающихся деятельности всей корпорации. На уровне научных центров разрабатываются базовые технологии для организаций, входящих в корпорацию. На уровне функциональных подразделений задачи имеют преимущественно прикладной характер: разработка изделий, программ, рекомендаций, снижение издержек и т. п. В корпорациях действует глобальная сеть исследовательских центров, для которых основное - эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями. 78
Сегодня рост конкуренции, сокращение жизненного цикла продукции заставляют организации превращать новаторство из случайных озарений в повседневную практику. Для решения этой задачи в корпорациях организуют временные творческие коллективы. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологий предопределили бригадный метод работы. Человек, действующий в одиночку, не в состоянии быть одновременно разработчиком и исследователем рыночной конъюнктуры, решать, что считать удачным продуктом, как, когда и для кого его выпускать. На успех может рассчитывать лишь новаторский коллектив, который имеет знания и навыки в смежных областях. 79
Американская практика организации инновационной деятельности Многие крупные фирмы стали практиковать создание независимых исследовательских подразделений внутри своей организационной структуры на правах дочерних компаний. Фирма получает возможность усиленно поддерживать перспективные направления и не поддерживать тупиковые. Рисковые подразделения - небольшие автономные специализированные предприятия. Они возглавляются специалистами-инициаторами перспективных разработок, которые подбирают коллектив исследователей по собственному усмотрению и получают полную самостоятельность в выборе направления исследований, организации работы и расходования ресурсов. Разрабатывая новые технологии и продукты, апробируя их экономическую эффективность, рисковое предпринимательство позволяет находить новые направления и воздействовать на научно-технический прогресс, стимулирует конкуренцию, подталкивая крупные фирмы к инновационной активности. Такой подход позволяет предотвратить уход ведущих, талантливых работников и привлечь на работу специалистов из других фирм. 80
Обычно компания принимает на себя многие финансовые вопросы новой фирмы, что позволяет контролировать до 80 % ее доходов. Однако, убытки на первых порах приходится также брать на себя. Рисковая форма предпринимательства предусматривает в случае успешной разработки и получения прибыли долевое участие разработчика в прибыли. Субсидирующая компания не может получить 100 % прибыли, так как рисковая фирма не принадлежит ей полностью. Если новая фирма является полной собственностью материнской компании, то сотрудники - основатели имеют право приобретения акций нового предприятия по льготной цене в течение нескольких лет, а по истечении определенного срока они могут получить доход от прироста капитала, продавая принадлежащие им акции компании - держателю контрольного пакета. Творчество и риск инициаторов получают значительное материальное вознаграждение, которое часто позволяет организовать собственное дело, предварительно рассчитавшись за кредит. 81
Практика японских корпораций по организации инновационного Практика японских корпораций по организации процесса инновационного процесса Система организации инновационного процесса базируется на тесной кооперации науки и производства. Сокращение срока между разработкой фундаментальной идеи и ее воплощением в готовый продукт до 2 - 4 лет обусловлено следующими факторами: Действие в единой команде представителей фундаментальной и прикладной науки, университетов и фирм, ученых разных школ и направлений обеспечивает интенсивный обмен информацией и идеями Совместные действия людей превращают теоретические и прикладные разработки и их внедрение в единый процесс. Внедрение новшества вмонтировано в научную разработку и является ее непосредственным и запланированным результатом. В свою очередь научная разработка, получение новых технологий и продуктов - необходимая предварительная стадия производственного процесса, предусматриваемая в стратегических планах фирм. Сочетание принципов кооперации, плановой организации и координации процесса из одного центра на начальной стадии процесса с острой конкурентной борьбой между участниками на стадии производства и проверки окончательных результатов рыночным спросом. 82
Для постановки будущих разработок на наиболее развитую материально-техническую и кадровую базу при образовании исследовательских ассоциаций предварительно проводится конкурс среди фирм, имеющий целью отобрать участников с наиболее сильным производственным и кадровым потенциалом, и наибольшим заделом в новых методах производства. Конкуренция на стадии доведения новшества до конечного продукта позволяет каждой фирме достичь своих частных целей, облегчает доводку новых производственных методов, определяет именно тот вид продукции, который отвечает спросу и уменьшает риск неверного выбора конкретной модификации продукта, который приходится лишь на некоторых участников. Повышается интенсивность обратной связи между исследованиями и производством: конкуренты апробируют базовую технологию с разных сторон. Все это многократно уменьшает инновационный риск и неизбежные потери, сокращает затраты и увеличивает конкурентоспособность новых продуктов. 83
Японская инновационная система обеспечивает передачу импульсов, побуждающих всех производителей совершенствовать инновационный процесс и повышать его эффективность через широкую сеть поставщиков вплоть до надомников. Основными носителями НТП в Японии являются крупные фирмы. Фирма, возглавляющая систему, строго следит за качеством и сроками поставки. Это заставляет даже самого мелкого производителя поддерживать свой технологический процесс на высоком уровне. Те, кому не удается выйти на необходимый уровень технического оснащения и эффективности выпадают из системы. Результат - быстрое внедрение новых технологий как в крупное, так и мелкое производство. Объем производства, делегированный поставщикам значителен, а добавленная стоимость на головных предприятиях невелика. Своеобразное разделение труда между поставщиками и головным предприятием: сосредоточение у последних конечных стадий производства с высокими технологиями, проектированием и опытно-конструкторской разработкой превращает головную фирму в мозговой, инновационный центр. 84
Европейская межфирменная кооперация Обусловлена узким по сравнению с американским национальным рынком. Большие вложения в инновационный процесс, для рентабельной реализации требуют крупных масштабов производства и широких рынков сбыта. При небольших объемах реализации стоимость инновации растет, а конкурентоспособность падает. Потеря конкурентоспособности продукции на собственном рынке, необходимость перехода на новые технологии подталкивает к объединению капиталов и интеграции фирм. Поэтому естественный путь для развития - международная кооперация с целью расширения рынков. Лидерами инновационного процесса в европейских странах являются крупные корпорации. Расходы на НИР они рассматривают как один из вариантов выхода из кризисов. Особенность европейских фирм - высокая диверсификация обусловлена узким национальным рынком. Это мешает эффекту использования крупномасштабного производства. Но многоотраслевая структура фирм позволяет разрабатывать варианты новых технологий для многих отраслей и облегчает тем самым распространение нововведений. Европейские фирмы делают акцент на способы взаимодействия с поставщиками (японский вариант), с целью повышения качества поставок и перевооружения производства. Однако, здесь отсутствует такая же жесткость во взаимоотношениях между партнерами, что не способствует быстрому росту качества.
Задание для индивидуальной работы по теме 5: 1. Какой тип организационного разделения труда применялся для создания инновации? 2. Показать плюсы и минусы использованной организационной структуры для инновационной деятельности. 3. Что можно использовать из существующей практики организации инновационной деятельности в работе над инновациями? 86
6. Принципы управления инновациями Главное в инновационном менеджменте создание инновационной организации, которая работает для постоянной и продуктивной инновации, в которой изменения становятся нормой Инновационная организация: § работает для постоянной и продуктивной инновации, § имеет: инновационные цели и стратегию, работники понимают динамику и задачи инновации Управление инновациями подразумевает наличие инновационной установки в организации 87
Общая характеристика инновационных организаций: Работники знают, что такое инновация, понимают ее динамику, знают, что инновации требуют задач, целей, планов и измерений результатов иных, нежели в обычном бизнесе, организация имеет инновационную стратегию, особую структуру и инновационный менеджмент. главная движущая сила инноваций Инновационная организация высшее руководство окончательный судья, его главная прерогатива - право вето, право говорить “нет” в ответ на новые недостаточно проработанные идеи Традиционная организация В инновационной организации высшее руководство превращает непрактичные, дикие, сырые идеи в конкретную инновацию. Оно прислушивается к идеям и принимает их всерьез, так как знает, что новые идеи всегда непрактичны, на ранних стадиях нет способа, позволяющего отличить глупость от гениальной идеи. Обе кажутся одинаково блистательными и одинаково нереальными. Надо посеять много “глупых” идей, чтобы выявить одну жизнеспособную. 88
Это требует перестройки отношений между руководством и остальным коллективом. Высшее руководство: § ставит задачу регулярно встречаться с персоналом для выяснения вопроса какие возможности видят люди; § реализует установку на обучение как непрерывного процесса для всех членов организации. В инновационной организации никто не должен считать, что уже все знает. Сопротивление изменениям заключается в невежестве и страхе перед новым и неизвестным. Если на изменения смотрят как на возможность, то страха не будет. Награда - участие в работе над новым и признание достижений. Благодаря системе пожизненного найма в Японии у людей отсутствует страх потери работы вследствие предложения новых идей. Инновационные подразделения следует подчинить непосредственно одному из членов высшего руководства, у которого нет иных функций, кроме того, чтобы направлять, помогать, советовать и контролировать работу таких подразделений. Только в этом случае можно реализовать инновационную стратегию фирмы и достичь поставленных целей развития предприятия 89
При современных темпах обновления рынка необходимо сжать инновационный процесс во времени. Даже применение наиболее короткого параллельного принципа организации работ становится недостаточно. Мероприятия, повышающие интенсивность информационного обмена и ускоряющие инновационный процесс: - эффективная коммуникация между руководителями и исполнителями через технические совещания, совместную работу в безиерархических малых рабочих группах «кружках качества» - интенсивные консультации по инновациям - сокращение до минимума числа ступеней, через которые обмениваются информацией низ и верх - возможность исполнителям самостоятельно принимать решения на своем рабочем месте - стимулирование инициативы 90
Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя, так как для инноваций необходима многократная увязка решений, принимаемых исполнителями. Менеджеры инновационных проектов должны уделять значительно больше внимания по сравнению с текущей деятельностью работе с людьми, не следует жалеть времени на обсуждение своих решений с исполнителями, не забывая при этом, что ответственность за рискованное решение лежит на управлении. Для продвижения инновации необходимо своевременно распознать и устранить возможные препятствия Одна из центральных задач менеджмента преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала Правильный путь ее решения создание инновационной организации, в которой изменения норма, а не исключение, возможность, а не угроза 91
Традиционно любые изменения отрицательно воспринимаются людьми. Но степень их сопротивления и скорость адаптации у разных людей различны. Они могут выражаться как: • приспособленчество (полное или частичное), • безразличие, • бегство (обособление), • сопротивление (активное и пассивное). Преодолеть сопротивление на пути инновационных преобразований можно реализуя следующую схему работы с сотрудниками: проведение технических совещаний обучение новому через работу сопричастность сотрудников к инновации моральное и материальное стимулирование превращение критиков в сотрудников не задействование и как крайняя мера - увольнение противников 92
Блокирующие Факторы внутренней среды организации, влияющие на инновационную деятельность Усиливающие Поддерживающие Факторы, блокирующие новаторство § недоверие менеджеров к идеям, выдвигаемым снизу; § множественность согласований для новых идей; § вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений; § незамедлительная критика и угроза увольнения при допущении ошибок; § контроль за каждым шагом новатора; § кулуарные решения по новаторским предложениям; § передача нижестоящим подразделениям указаний, сопровождаемых угрозами; § наличие у руководства синдрома всезнающих экспертов. 93
Факторы, усиливающие новаторство § § § § поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию; возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмещения профессий; преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями; предоставление объективной деловой информации; проведение регулярных совещаний рабочих групп; убедительная аргументация необходимости проведения изменений; постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам Факторы, поддерживающие новаторство § § § предоставление свободы при разработке новшеств; обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием; поддержка высшим руководством; ведение дискуссий и обмен идеями; поддержание эффективных связей с коллегами внутри и во вне организации; углубление взаимопонимания между работниками. 94
Процесс формирования инновационной деятельности требует много времени большой и кропотливой работы с персоналом признание членами организации и в первую очередь руководством недостатков или возможностей улучшений учета интересов всех участвующих сторон начало инновационного процесса 95
Менеджмент должен сформировать у работников критическое, реалистичное отношение к ожидаемым результатам, связанным с возможностью перемен, чувство потребности в изменениях через стимулирование взятия под сомнение современного решения проблемы. Процесс поиска идей может начинаться с постановки задачи руководителем, уже осознавшим недостатки, или его подчиненными. В первом случае генератором идей является сам руководитель. Но если начальник не имеет достаточного времени, или не является творческой личностью, ему необходимо культивировать предпринимательскую интуицию у подчиненных. Он должен держать при себе творческие головы, перекладывать на них решение части задач и обеспечивать, как стабильное выполнение привычных работ, так и свободу для творческого труда. Поэтому обучение и подбор персонала для выполнения инновационных преобразований - сложная и важная задача. 96
Отсутствие команды проекта - причина неудач многих организаций особенно инновационных При создании такой команды необходимо иметь в виду следующее: - определить ключевые виды деятельности, те специфические области, от которых зависит успех предприятия; - определить, что делает хорошо каждый из ключевых сотрудников фирмы; - выявить кто лучше всего подходит для каждой области и может взять на себя ответственность в данной области; - в каждой ключевой области установить цели, задачи и сроки их достижения; - окончательную ответственность несет руководитель проекта, поэтому он должен обеспечить себя необходимой информацией. В инновационной деятельности задействованы генераторы идей, менеджеры и специалисты из разных отраслей 97
менеджеры • обеспечивают постоянные коммуникации, • аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации, • распространяют и применяют ее в организации, • формируют условия для продвижения новых идей, • ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, • выступают лидерами нововведений и обновления организации генераторы идей • инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств специалисты • обеспечивают реализацию инноваций 98
В новаторской организации инновационная деятельность выделяется в отдельные организационные подразделения вне текущего производства. Текущее производство Инновационная деятельность Новаторская организация Люди, занятые обеспечением текущих операций, не имеют достаточного времени и средств для создания нового бизнеса. Попытки встроить инновационную деятельность в существующие структуры приводят к войне между старым и новым 99
Обособленным должен быть и инновационный бюджет. Подходы к формированию текущего и инновационного бюджетов В текущем производстве необходим минимальный уровень ассигнований на поддержание данной работы В инновационной деятельности нужен максимум способных людей и ключевых ресурсов, которые можно продуктивно включить в работу На первых этапах инновация требует только инвестиций и не дает прибыли. Она портит финансовые показатели обычных подразделений. Только после выведения на рынок в коммерческих размерах и успешных продаж в течение двух и более лет она может быть включена в бюджет текущей деятельности. 100
Оплата усилий работников инновационных подразделений содержит противоречие: Решение проблемы нужны способные люди, которым необходимо хорошо платить работа за скромное вознаграждение до тех пор, пока результаты не будут достигнуты результаты будут известны только через несколько лет Компенсация должна соответствовать экономической реальности инновационного процесса, в котором риск велик, и награда в случае успеха огромна. При этом легче определить, чего делать не следует, чем дать позитивные рекомендации. Предприятие-наниматель должно разделить риск и гарантировать в случае неудачи возможность возвращения работников на прежнее рабочее место, с прежней оплатой. Нельзя награждать за неудачу, как и нельзя, наказывать за неудачную попытку 101
Инновация должна быть организована как бизнес: все функции по созданию инновации рассматриваются как части единого процесса. Переход к инновационной организации требует изменить функции управления и мышления руководителей и исполнителей с функционального на проектное. Первое обуславливает ограниченность восприятия задач и уход от ответственности за конечный результат всего дела. Второе предполагает, что все функции, включая проектирование, маркетинг, производство, являются звеньями одной цепи. Поэтому они должны служить одной цели: решению проблем потребителя. 102
Инновационная деятельность требует от руководителей жесткой самодисциплины. Менеджер лишен обратной связи от результатов к усилиям и инвестициям. Поэтому важно продумать, чего ожидать и когда. И иметь в виду три вопроса: 1 Какова вероятность успеха? 2 Каков риск неудачи? 3 Каковы необходимые усилия и расходы? Если нет промежуточных результатов, и прогресса, если реальность не соответствует ожиданиям, то инновация становится неуправляемой. Необходимо прекратить вкладывать силы и средства. Неудачники неспособны, ликвидировать проект и признать, что идея вылилась в потерю людей, времени и денег. Исходные условия для начала внедрения инновационных проектов всегда крайне неблагоприятны, так как организации больше думают не о развитии, а о выживании Только нацеленность на постоянное развитие позволит организации успешно конкурировать на рынке сегодня и в будущем Именно это и требуется осознать 103
Задание для индивидуальной работы по теме 6: 1. Показать насколько были реализованы принципы создания инновационной организации. 2. Показать как формировалась команда проекта. 3. Показать как учитывались в работе над инновацией внутренние факторы, оказывающие влияние на эффективность инновационной деятельности. 4. Что можно изменить в организации инновационной деятельности для повышения ее эффективности? 104
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Инновационный менеджмент: учебник / А. В. Гугелев. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – 335 с. 2. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / А. В. Сурин, О. П. Молчанова. – Москва: Инфра-М, 2009. – 367 с. 3. Инновационный менеджмент: учебное пособие / [К. В. Балдин и др. ]. – Москва: Академия, 2010. – 362 с. 4. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 442 с. 5. Управление инновациями: учебное пособие / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. – Москва: Юрайт, 2009. – 711 с. 105
Скачать презентацию Нижегородский филиал Негосударственной образовательной автономной некоммерческой организации высшего
Учебное пособие Инновационный менеджмент.ppt