Скачать презентацию Невозможно решить проблему на том же уровне
Практика менеджмента.pptx
- Количество слайдов: 41
Скачать презентацию Невозможно решить проблему на том же уровне
Скачать презентацию Невозможно решить проблему на том же уровне
«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень. » Альберт Эйнштейн «Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал. » Альберт Эйнштейн Процесс принятия управленческих решений. Решение практических задач в менеджменте.
Место решения в процессе управления Решение — центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Один из вариантов классификации видов решений Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983 г. ): - ситуационные, рутинные, ведомственные решения; - решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях); - инновационные и определяющие решения.
Структура решения Четко структурированное решение Слабо структурированное решение
Элементы управленческого решения субъект принятия решений (инициатор); объект принятия решений (исполнитель); причины принятия решения (проблема); цель принятия решения; предмет принятия решения (что должно быть сделано); n потребитель решения (для кого должно быть сделано); n сроки реализации решения n n n
Основные фазы принятия решений Фаза Содержание фазы 1. Сбор информации о возможных проблемах 1. 1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1. 2. Наблюдение за внешней средой 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2. 1. Описание проблемной ситуации 2. 2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2. 3. Формулировка проблемы 2. 4. Оценка ее важности 2. 5. Выявление причин возникновения проблемы 3. Формулирование целей решения проблемы 3. 1. Определение целей фирмы 3. 2. Формулировка целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии решения проблемы 4. 1. Детальное описание объекта 4. 2. Определение области изменения переменных факторов 4. 3. Определение требований к решению 4. 4. Определение критериев эффективности решения 4. 5. Определение ограничений 5. Разработка вариантов решения 5. 1. Расчленение задачи на подзадачи 5. 2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5. 3. Построение моделей и проведение расчетов 5. 4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5. 5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5. 6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5. 7. Разработка вариантов решения всей задачи 6. Выбор лучшего варианта 6. 1. Анализ эффективности вариантов решения 6. 2. Оценка влияния неуправляемых параметров 7. Корректировка и согласование решения 7. 1. Проработка решения с исполнителями 7. 2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7. 3. Утверждение решения 8. Реализация решения 8. 1. Подготовка рабочего плана реализации 8. 2. Его реализация 8. 3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8. 4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения
Процесс принятия управленческого решения Стадия 1. Признание необходимости решения: • Восприятие и признание проблемы • Интерпретация и формулирование проблемы; • Определение критериев успешного решения проблемы Стадия 2. Выработка решения: • Разработка вариантов решения; • Оценка вариантов; • Выбор варианта решения Стадия 3. Выполнение решения: • Организация выполнения решения; • Анализ и контроль выполнения решения; • Обратная связь и корректировка
Суть делегирования полномочий
Распределение полномочий на принятие решения Возможны два направления распределения полномочий: - делегирование полномочий; - централизация решения. Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм): Высокая централизация: - решения по инвестициям; - финансовые решения; - персональные назначения в высшем руководстве. Ограниченная централизация: - решения по НИОКР. Ограниченное делегирование: - решения по инвестициям в пределах бюджета; - решение о персонале. Высокое делегирование: - текущие производственные вопросы; - решения о сбыте продукции.
Последствия делегирования и централизации решений Результат Преимущества делегирования. Недостатки централизации Недостатки делегирования. Преимущества централизации Успех фирмы Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей. Снижение затрат. Возможность отсутствия менеджера Требуется высокая квалификация низших уровней управления. Добавочные затраты на контроль принимаемых решений Качество решений Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях. Реальность принимаемых решений. Далекие от реальности решения центра Недостаточная однородность принимаемых решений. Однородность централизованного решения. Проблема квалификации низших уровней управления. Длительный процесс осуществления решений Загрузка менеджмента Координация Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов. Разгрузка путей коммуникации Самоопределение подчиненных уровней управления. Их собственная ответственность. Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях Дополнительные возможности развития низших уровней управления. Социально. Повышенные требования к производительности у психологические эффекты подчиненных менеджеров. Переживание за успех Загрузка подчиненных уровней. Увеличение объема решений Возможность конфликта с нижними уровнями управления. Повышение необходимости их контроля Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности). Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента. Меньше возможности для принятия решений у руководства
Фазы управленческого цикла 1. 2. 3. 4. 5. Анализ поставленных целей и условий их достижения. Результат: постановка задач для себя. Планирование последовательности выполнения задач с учетом состояния ресурсов. Результат: план действий подчиненных / исполнителей. Организация работы исполнителей, включая распределение и постановку задач, формирование мотивации. Результат: понятые и принятые исполнителями задачи. Контроль выполнение плана / задач. Результат: оценка хода выполнения промежуточных результатов и оперативное воздействие по изменению плана задач, ресурсов. Оценка результатов выполнения. Результат: обратная связь исполнителям (кнут и пряник), анализ собственных ошибок.
Методы менеджмента, применяемые для принятия управленческого решения Область применения 1. Выявление мнений Тип метода Метод интервью Метод анкетирования мнений Метод выборочных опросов Метод экспертизы 2. Анализ ситуации Системный анализ Метод написания сценария Методы сетевого планирования Функционально-стоимостной анализ Методы экономического анализа 3. Оценка решений и Методы оценки продукта ситуации Методы оценки научно-технического уровня и конкурентоспособности разработок Методы оценки затрат Метод деревьев значимости (ПАТТЕРН) Методы оценки порога прибыльности Методы оценки риска и шансов Методы оценки эффективности инноваций 4. Генерирование идей Метод мозговой атаки Метод 6 — 3 — 5 Метод синектики Метод морфологического анализа Метод деловой игры 5. Принятие решений Экономико-математические модели Метод таблиц решений Метод построения деревьев решений Методы сравнения альтернатив 6. Прогнозирование Экспертные методы прогнозирования ситуации Методы экстраполяции Методы аналогий Метод Дельфи Метод регрессионного анализа Эконометрические методы Имитационные модели 7. Методы наглядного Графические модели представления Физические модели Должностные описания и инструкции 8. Методы презентации аргументирования Методы ведения переговоров
Типология решений Программируемые Непрограммируемые Проблема Чисто повторяющаяся Новая деструктированная, рутинная. Определенность значительная неопределенность причинно-следственных связей Процедура Зависимость от политики правил и стандартных процедур Необходимость творчества, зачастую интуиции
Способы принятия управленческих решений 1. 2. 3. Интуитивные решения – выбор, сделанный на основе ощущения, что он правильный. Опору только на интуицию может привести к кризису управления в ситуации встречи с непреходящей случайностью. Решения, основанные на суждениях – выбор, обусловленный знанием и накопленным опытом. Опыт «подталкивает» мысль в сторону привычных решений, избегая тем самым новых перспектив и альтернатив. Рациональное решения – обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Не зависят от прошлого опыта.
Виды управленческих решений в зависимости от функций менеджмента Функция менеджмента Типичные управленческие решения Формирование целей Принятие миссии предприятия. Формирование целевых параметров деятельности предприятия Принятие стратегической концепции предприятия. Утверждение целевых параметров отдельного проекта Планирование Формирование тематического плана НИОКР. Утверждение календарного графика работ по проекту. Утверждение сметы затрат по проекту. Формирование производственной программы предприятия. Утверждение штатного расписания по подразделениям. Запрос кредитных средств. Принятие финансового плана предприятия. Утверждение плана реализации продукции Создание предприятия. Выбор организационно-правовой формы предприятия. Организация Принятие организационной структуры предприятия производственных Утверждение положений о службах предприятия и должностных инструкций процессов Создание новых или упразднение существующих подразделений предприятия Открытие филиала или дочерней фирмы предприятия Оценка состояния работ по проекту Контроль Оценка финансового состояния предприятия Анализ работы служб и подразделений предприятия Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту Установление порядка оценки деятельности исполнителей Оценка исполнения стратегической концепции Предприятия
Причины невыполнения решений - Недостаточно четкая формулировка - Исполнитель плохо уяснил информацию - Отсутствие условий у исполнителя - Исполнитель не имеет внутреннего согласия с решением Эффективные решения — залог существования коммерческого предприятия.
Этап 1. Подготовка к принятию решения § § § Цели этапа: Осознание существования проблемы Формирование проблемы Диагностики деловой ситуации Формулировка целей Определение критериев успешного решений Психологические ловушки на данном этапе: • Ловушка «привязки» решения • Стремление сохранить «статус-кво» • Прошлые вложения • Ловушка оценок и предсказаний • Ловушка подтверждающих доказательств • Ловушка формулировок
Метод плюс-минус-интерес (ПМИ) 1. 2. 3. Сначала Вы поочередно рассматриваете все имеющиеся варианты, обдумывая в течении трехпяти минут положительные стороны каждого из них На втором этапе все повторяется, только теперь Вы уделяете столько же времени отрицательным сторонам каждого варианта. Наконец Вы концентрируете внимание на тех аспектах каждого варианта, которые показались Вам интересными.
Этап 2. Выработка решений Цели этапа: § Разработка альтернатив § Оценка альтернатив § Выбор наилучшего решения § Формирование задач подчиненным
Основные принципы постановки задач подчиненным n Полномочия должны представлять собой ограниченное право. n Использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. n Полномочия ограничиваются документами. n При делегировании полномочий должны быть сформированы компенсаторные обратные связи.
Типичные ошибки n Отсутствие детального анализа последствий определенных программ действий. n Выбор на основе тривиальных ли нерелевантных (не имеющих отношения к делу) критериев. n Утрата чувства реальности. n Бывают случаи, когда просто не стоит тратить время и силы на поиски наилучшего решения вместо «достаточно хорошего» решения.
Этап 3. Реализация решения n Планирование и организация выполнения принятого решения , план мероприятий и учет интересов для принятия решения данного решения исполнителем. n Контроль выполнения решения, создание коррекционного механизма, в основе которого лежит обнаружение ошибок в действиях по выполнению решения и мер, устраняющих ошибки.
«Профессионалы» Что ценят: n Интересные задачи n Независимость действий рост профессионального уровня n Признание личных достижений. Особенности поведения: n Стремятся решить задачи высокого уровня n Избегают рутинной работы n Ценят компетентность, возмущаются ее отсутствием у других n Ожидают признания своих профессиональных достижений.
«Организационисты» Что ценят: n n Свой статус в организации Статус и успехи организации Внимание руководства Субординацию, четкость распределения обязанностей. Особенности поведения: n Стремятся привлечь внимание руководства к своему участку работы n Поддерживают субординацию, нормы, задаваемые организацией n Болезненно воспринимают инициативы, не согласованные с руководством
«Нейтралы» Что ценят: n Досуг, нерабочее время n Стабильность в работе n Возможность поддерживать личные интересы. Особенности поведения: n Запрашивают максимально четкие указания n Могут быть высоко продуктивны в точно заданных рамках n Плохо переносят неопределенность.
Карта ключевых событий Дата Ключевые события Событие А Событие Б Событие В Кому поручить? С кем посоветоваться?
Согласования. Виды контроля. Работники, которым поставлена задача, обязательно должны согласовать с руководителем ресурсы: - Денежный фонд на решение поставленной задачи; - Лиц, с которыми необходимо вступить в контакт, для решения поставленной задачи; - Право подписей необходимой документации (полномочия) Виды контроля: - Наблюдение и личное участие - Текущая статистика - Регулярные отчеты и доклады - Опросы и обсуждения - Собственная база данных - Отчетность в экстренных случаях
Этап 4. Оценка. Обратная связь. n n n n Правила обратной связи: Вовлекайте сотрудника в обсуждение его поступков. Дайте конкретную «обратную связь» Концентрируйтесь на поведении, на его действиях к делу, а не отношении к делу. Предполагайте, что сотрудник не осознаёт существование проблемы. Давайте сотруднику четкое понимание того, что должно быть сделано. Проверяйте выполнение сотрудником оговоренных действий. Хвалите сотрудника за исправление ошибок. ДА НЕТ Закрепление достигнутого Решение о корректирующих действий
Решения о корректирующих действиях Причины пересмотра целей или планов Причины продолжения действий без изменений Виды корректирующих действий Изменившиеся обстоятельства Отставание не велико Привлечение доп. ресурсов Ошибка в планировании Изменение целей не возможно Выполнение работ заново Не ясны истинные причины отставания Изменение последовательности работ Изменение процедуры методов, обучение персонала
Отличие делегирования от постановки задач 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. Сотруднику вместо отдельных указаний передается более полный комплекс задач или отдельные задачи и соответствующая часть ответственности. Сотрудник участвует в обсуждении и постановке целей. Сотрудник несет ответственность за свои действия и обладает соответствующим правом принятия решений. Мерилом успеха является степень и способ достижения поставленных целей. Эффективное делегирование позволяет: Своевременно и качественно решать задачи. Оптимально использовать способности персонала. Дать возможность руководителю заниматься вопросами перспективного развития вместо текущей работы. Создавать высокую культуру производства.
Пять зон делегирования Зона 1. Задачи, которые необходимо решать самому руководителю. Это задачи, которые руководитель ни при каких обстоятельствах не должен делегировать: определение основных целей, определение политики и стратегии, утверждение планов, назначение на должность, увольнение, определение размера заработной платы, обсуждение планов индивидуального развития подчиненных, утверждение решений, объявление выговоров и т. д. Зона 2. Задачи, которые целесообразно решать руководителю. В этой зоне находится два типа задач: Задачи, которые могут быть делегированы в случае большого дефицита времени; Объемные и сложные задачи, которые лучше всего решаются руководителем с помощью других. Зона 3. Задачи, которые руководитель может делегировать. Они могут быть решены сотрудниками, но для этого потребуется инструктаж, внимательное наблюдение и контроль со стороны руководителя. На первых порах сотрудники будут допускать ошибки, будет иметь место недопонимание, и вообще они будут решать задачи гораздо медленнее и хуже, чем сам руководитель. Тем не менее, именно здесь может быть получен наибольший результат, выигрыш и для руководителя и для организации – у руководителя появится время для решения других задач, сотрудники станут более компетентными и самостоятельными. Зона 4. Задачи, которые руководителю целесообразно делегировать. Задачи, которые могут быть квалифицированно решены без участия или в отсутствии руководителя. 1. Задачи, которые могут выполнять сотрудники, получившие необходимую информацию и указания. 2. Задачи, которые необходимо решать для того, чтобы предприятие во всех ситуациях могло действовать гибко и оперативно. Зона 5. Задачи, которые руководителю необходимо делегировать. Задачи, которые входят в естественный круг обязанностей сотрудника. 1. Задачи, которые превосходно решаются и без вмешательства руководителя. 2. Задачи, которые данный сотрудник может выполнить быстрее и лучше руководителя и других сотрудников 3. Задачи технического характера.
Причины нежелания делегировать полномочия 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. Заблуждение «Я это сделаю лучше» . Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Проблемы подбора исполнителей. Требования при делегировании: Готовность отдать право принятия решений другим Готовность учитывать мнение подчиненного (исходя из того, что его решение не обязательно полностью совпадает с решением, которое бы принял по данному вопросу руководитель). Готовность мириться с ошибками других (т. е подчиненный должен иметь право на ошибку). Готовность доверять подчиненным готовность найти и использовать средства контроля за действиями подчиненных (организуя, в частности эффективную обратную связь и не прибегая к мелочной опеке).
Кейс-метод (Case study) - метод анализа ситуаций Этапы анализа кейса: • анализ внешней и внутренней среды организации (PEST); • SWOT – анализ; • Разработка альтернативных решений по методу «мозгового штурма» ; • Принятие управленческих решений.
PEST-анализ
SWOT-анализ Какие возможности какими сильными сторонами можно реализовать O T Какими сильными сторонами можно устранить угрозы S W X X X С помощью каких возможностей можно устранить слабые места X Какие статьи необходимо реорганизовывать
Метод Анализа Иерархий (МАИ) — математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений. МАИ не предписывает лицу принимающему решение (ЛПР), какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению. Этот метод разработан американским математиком Томасом Саати, который написал о нем книги, разработал программные продукты и в течение 20 лет проводит симпозиумы ISAHP (англ. International Symposium on Analytic Hierarchy Process).
Методика применения МАИ Порядок применения Метода Анализа Иерархий: 1. Построение качественной модели проблемы в виде иерархии, включающей цель, альтернативные варианты достижения цели и критерии для оценки качества альтернатив. 2. Определение приоритетов всех элементов иерархии с использованием метода парных сравнений. 3. Синтез глобальных приоритетов альтернатив путем линейной свертки приоритетов элементов на иерархии. 4. Проверка суждений на согласованность. 5. Принятие решения на основе полученных результатов.
Построение иерархической структуры Первый шаг МАИ — построение иерархической структуры, объединяющей цель выбора, критерии, альтернативы и другие факторы, влияющие на выбор решения. Построение такой структуры помогает проанализировать все аспекты проблемы и глубже вникнуть в суть задачи. Определение иерархической структуры Иерархическая структура — это графическое представление проблемы в виде перевернутого дерева, где каждый элемент, за исключением самого верхнего, зависит от одного или более выше расположенных элементов. Часто в различных организациях распределение полномочий, руководство и эффективные коммуникации между сотрудниками организованы в иерархической форме.
Расстановка приоритетов Приоритеты — это числа, которые связаны с узлами иерархии. Они представляют собой относительные веса элементов в каждой группе. Подобно вероятностям, приоритеты — безразмерные величины, которые могут принимать значения от нуля до единицы. Чем больше величина приоритета, тем более значимым является соответствующий ему элемент. Сумма приоритетов элементов, подчиненных одному элементу выше лежащего уровня иерархии, равна единице. Заметим, что сумма приоритетов элементов любого уровня равна единице.
Изменения приоритетов критериев Глобальные приоритеты альтернатив относительно цели вычисляются путем умножения локального приоритета каждой альтернативы на приоритет каждого критерия и суммирования по всем критериям.
Резюме 1. Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. 2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений. 3. При принятии решений важно распределение полномочий с помощью делегирования. Идеальное решение – при нулевых ресурсах получить выгоду!
Скачать презентацию Невозможно решить проблему на том же уровне
Практика менеджмента.pptx