НАЁМ ПЕРСОНАЛА Лекция 5
1. Процедура подбора и отбора персонала Функция подбора и отбора персонала выделяется всеми руководителями организаций как основная. Процедура подбора и отбора персонала состоит из нескольких стадий:
l l l l l Потребности организации в персонале Определение требований к вакантным должностям Выбор источников набора персонала Подбор кандидатов Профессиональная ориентация Отбор кандидатов в соответствии с квалификационными требованиями Тестирование кандидатов на вакантные должности Медосмотр Прием на работу
Рассмотрим каждую из стадий процедуры подбора и отбора персонала. l Потребности от руководителей линейных подразделений в персонале поступают в кадровую службу путем подачи заявки. Полученные от линейных руководителей заявки могут содержать особые требования к кандидатам, которые не содержатся в должностной инструкции.
l Определение требований к вакантной должности является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенная форма — подготовка должностной инструкции. В организациях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.
l Для привлечения кандидатов компания может использовать ряд источников набора персонала, которые подразделяются на внутренние и внешние. Поиск внутри организации дает возможность подо брать персонал на вакантные должности с наименьшими затратами.
l l l l Внешними источниками подбора персонала являются: подбор с помощью сотрудников организации; самопроявившиеся кандидаты; объявления в СМИ; выезд в учебные заведения; государственные службы занятости; частные агентства по подбору персонала; участие в ярмарках вакансий; Интернет.
l Подбор кандидатов на вакантные должности происходит путем приема документов от всех кандидатов. На этапе подбора персонала при необходимости может осуществляться профессиональная ориентация.
l Профессиональная ориентация — это формирование у человека интереса к определенному виду трудовой деятельности, выбор наиболее целесообразной для данного человека профессии с учетом его психофизиологических характеристик, интересов, способностей, а также потребностей народного хозяйства в работниках соответствующих профессий.
l l l Отбор кандидатов в соответствии с квалификационными требованиями предполагает следующие этапы: первичные знакомства с претендентами (прием документов, краткая беседа); анализ представленных документов; сбор информации о кандидатах (характеристика с предыдущего места работы по телефону, письменные рекомендации и т. п. ); сопоставление фактических качеств претендентов с квалификационными требованиями к вакантной должно сти; проведение собеседования (интервью) с лучшими кандидатами; сравнение кандидатов на одни должности и выбор (совместно с линейным руководителем) наиболее подходящих.
l Тестирование кандидатов на вакантные должности помогает определить профпригодность и потенциал кандидата к выполнению конкретных задач. Не все организации проводят тестирование кандидатов на вакантные должности, так как надежность тестов составляет менее 50%. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения.
ТИПЫ ТЕСТИРОВАНИЯ
l l Прохождение медицинского осмотра для приема в некоторые организации (общепит, торговля) требуется в обязательном порядке. Прием на работу — завершающий этап процедуры подбора и отбора персонала. На этом этапе проводится заключительное собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. При согласии сторон происходит заключение трудового договора и назначение на должность.
3. Кадровая безопасность в организации l Безопасность персонала — это совокупность мер, направленных на сохранение ядра персонала, создание максимума условий для его продуктивной деятельности, сокрытие и сохранение коммерческой тайны, предотвращение экономических преступлений. В настоящее время обеспечение безопасности — это защита деятельности организации от воздействия внешних и внутренних дестабилизирующих факторов для достижения целей организация
В организации могут действовать самые разные факторы: позитивные, а чаще негативные, внутренние и внешние. Больше внимания сейчас уделяется внешним факторам, хотя внутренние более опасны. Проблемы, связанные с утечкой информации, хищениями в организации, — это все внутренние факторы, которые исходят от персонала.
l l Безопасность организации при отборе персонала предполагает целый ряд аспектов: стремление защитить организацию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами; стремление поставить барьер перед людьми, склонны ми к воровству. При этом, чем выше должность, занимаемая таким человеком, тем больше экономический ущерб он может нанести предприятию, которое возьмет его на работу;
l l l проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков; обеспечение информационной безопасности организации. Сюда входит не только защита секретов производства, но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности; соответствие работника требованиям организационной культуры.
Существует ряд подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при отборе персонала. 1. Кадровая служба проверяет информацию, представленную кандидатом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и на места его прежней работы.
2. Служба управления персоналом внимательно изучает документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.
3. Служба безопасности проверяет работника на отсутствие судимостей, связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка кандидата приеме на работу может предполагать выяснение того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить автомобиль организации? Некоторые предприятия могут предложить работнику принести из отделения милиции справку, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами.
l l При устройстве на работу работник в свою очередь хочет выяснить аспекты собственной безопасности: финансовая безопасность: сколько он будет получать денег; как он будет их получать (наличные выплаты или счет в банке); надежность места работы: сколько лет существует фирма; является ли бизнес легальным; с кем работает организация; безопасность собственной жизни;
l l l стремление работать в коллективе с хорошим психологическим климатом и иметь хорошие взаимоотношения с руководством; желание не иметь психологических стрессов, связанных с выполнением своей работы; социальная безопасность: какой социальный пакет предлагает фирма своим работникам (продолжительность отпуска, оплата больничного листа, оплата медицинской страховки и др. ); в какой степени организация ориентирова на на соблюдение требований ТК РФ; существует ли в организации структура, которая защищает права работника.
Во время испытательного срока проверяются также опасные для предприятия наклонности и способности работника двумя путями. 1. Использование метода «экстремального» испытания моральных и деловых качеств сотрудника через создание стрессовых ситуаций. В таких случаях выявляются способности быстро и продуктивно мыслить и принимать верные и оперативные решения.
2. Использование метода провокаций. Этот метод более распространен и универсален. Он может применяться для персонала любого уровня — от грузчика до руководителя. Например, экспедитору на складе «перекладывают» лишний товар для доставки клиенту и отправляют его в рейс. Затем контролируют дальнейшую судьбу товара. По существующим правилам экспедитор обязан привезти товар и сдать его обратно на склад. Если поступил не так — держи ответ на вопросы сотрудника службы безопасности.
4. Адаптация новых работников l После зачисления в организацию происходит введение нового работника в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе. Адаптация работника — процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде.
l l l Правильно организованный процесс адаптации должен привести: к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ; сокращению текучести кадров; экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников; возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.
l Если организация крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса адаптации, организация которого лежит на службе управления персоналом и включает следующие этапы: Первый этап — составление списков сотрудников, кото рые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Необходимо включить в эту группу линейных руководителей и менеджера по персоналу.
l l l Второй этап — описание результатов, которых необходимо достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы. Третий этап — классификация новых работников по группам. Определение требований к программам адаптации для каждой группы. Четвертый этап — составление списков вопросов, обычно возникающих у новых работников.
l l Пятый этап — составление списка действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также перечень необходимых для него сведений. Шестой этап — разработка программы первого дня сотрудника. Седьмой этап — планирование экскурсии по организации, ее содержание, время. Назначение ответственного за ее проведение. Восьмой этап — определение, каким образом будет представлен новый сотрудник остальным членам коллектива, что будет рассказано о новичке.
l l l Девятый этап — подготовка комплекта печатных материалов, включающего по необходимости следующие разделы: миссия компании, история компании; корпоративная культура, Положение о персонале, внутрифирменные отношения; организационная структура, положение о подразделе нии, должностная инструкция; технологии работы, техника безопасности; список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e mail; список ответов на наиболее стандартные вопросы но вичков с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений.
l l Десятый этап — определение необходимости специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей. Одиннадцатый этап — определение критериев успешности прохождения испытательного срока, варианты его до срочного прекращения. Двенадцатый этап — определение формы предоставления информации от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока). Тринадцатый этап — разработка программы подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.
В конце адаптационного периода (испытательного срока) проводится повторная оценка путем заполнения адап тационного листа работы сотрудника, и делаются выводы о продлении адаптации или приеме на работу. Оценка (заключение) уровня адаптированности нового работника проводится менеджером по персоналу совместно с руководителем подразделения, в которое принят работник, и с наставником.
l l l Об успешной трудовой адаптации можно судить по следующим показателям: отсутствие чувства напряжения, неуверенности; овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для выполнения работы; демонстрация рабочего поведения, отвечающего требованиям профессиональной деятельности руководства;
l l l соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам; желание работника совершенствоваться в работе; удовлетворенность самого работника своими новыми достижениями.
Виды и формы трудовой адаптации l l l Адаптация персонала имеет свою классификацию: По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию; по направленности — профессиональную, психофизиологическую и социально психологическую; По характеру взаимодей ствия работника и среды, к которой он адаптируется, выделяют активную и пассивную формы адаптации.
l l l Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходи мых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника. Основными элементами профессиональной адаптации являются: овладение системой профессиональных знаний и навыков; выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины; самостоятельность при выполнении должностных функций; стремление к совершенствованию выбранной профессии (должности).
l l l Психофизиологическая адаптация заключается в приспособлении нового работника к условиям труда, режиму работы и отдыха и особых осложнений не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики условий. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно гигиенические условия, ритм труда, соответствие рабочего места эргономическим требованиям и т. д. Считается, что большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы.
l l Социально психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций. К функциям социально психологической адаптации работника в коллективе относятся: его социализация (освоение социального опыта и системы ценностей коллектива); приобретение работником новых черт характера (целеустремленности, активности в поддержании целей коллектива); формирование психологического комфорта и безопасности (появляется уверенность в собственных силах и завтрашнем дне); формирование интереса к работе (видит перспективность, возможность реализации своего потенциала).
5. Управление высвобождением персонала В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы — управление высвобождением персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм при увольнении персонала. Цель данной деятельности — достойно расстаться с любым увольняемым и поддержи вать длительные отношения с лояльными к организации сотрудниками. В ТК РФ увольнение рассматривается как прекращение действий трудового договора по инициативе администрации и работодателя (ст. 77 ТК РФ).
В числе оснований увольнения работника трудовое законодательство называет следующие причины: l Увольнение при непрохождении испытательно го срока. Испытательный срок — это мера, направленная на выявление соответствия профессиональных качеств вновь принятого работника занимаемой им должности. Испытательный срок, как правило, длится до трех месяцев, и в течение его трудовой договор с испытуемым может быть расторгнут в любое время. Это условие об испытании должно быть включено в трудовой договор (а также желательно — в приказ и заявление о приеме на работу).
l Расторжение трудового договора по соглашению сторон. Это весьма удобный и бесконфликтный способ расторжения трудовых отношений, предусмотренный ТК РФ. Суть его заключается в том, что стороны договариваются прекратить трудовой договор в определенный, выбранный ими самими срок. Этот способ удобно использовать, когда обе стороны настроены на разрыв трудовых отношений, а дата выбирается с учетом их взаимных интересов (например, когда будет подобрана замена увольняющемуся сотруднику или когда тот найдет новое место работы).
l Расторжение срочного трудового договора. Если с сотрудником, оказавшимся неэффективным, заключен срочный трудовой договор, то его можно расторгнуть легко и просто по истечении срока договора. От работодателя не требуется в этом случае никаких обоснований своего решения. Единственное условие: сотрудник должен быть уведомлен об этом в письменной форме не позднее чем за три дня до увольнения.
l Увольнение по сокращению численности или штата работников. Процедура реализации этой нормы ТК РФ достаточно сложная. Необходимо письменно предупредить увольняемых работников не менее чем за два месяца. Нужно предварительно попытаться трудоустроить их на дру гие имеющиеся вакантные должности в организации.
l Увольнение работника по состоянию здоровья или вследствие недостаточной квалификации. В данном случае увольнение возможно только в том случае, если неудовлетворительное состояние здоровья подтверждено медицинской справкой, а недостаточная квалификация — результатами аттестации. Уволить сотрудника на том основании, что он часто берет больничный, нельзя. Для увольнения потребуется медицинское заключение о стойкой неспособности работника исполнять конкретный вид работы. Несоответствие же занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации может быть подтверждено только результатами аттестации.
l Увольнение работника при неоднократном неисполнении им трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание. Это хороший повод для увольнения работника, халатно относящегося к своим обязанностям, если терпение руководства иссякло. Для увольнения по данному основанию необходимо, чтобы в течение года к работнику уже применялись меры дисциплинарной ответственности.
l l l Увольнение из за однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей. Однократным грубым нарушением трудовых обязанностей могут считаться следующие действия: прогул; появление на работе в состоянии алкогольного или иного опьянения; разглашение охраняемой законом государственной или коммерческой тайны; совершение по месту работы хищения, растраты или умышленного уничтожения имущества; нарушение правил техники безопасности с наступле нием тяжких последствий.
l Совершение виновных действий работником, обслуживающим товарные или денежные ценности. Данная норма касается только работников, непосредственно обслуживающих товарные или денежные ценности. Причиной увольнения служат виновные действия работника, дающие основания для утраты доверия к нему. Такими действиями могут являться, например, получение оплаты за услуги без оформления соответствующих документов. Кроме того, если работник совершил корыстные правонарушения вне места работы, работодатель все равно имеет право его уволить по причине утраты доверия к нему.
Прекращение допуска к государственной тайне. По этому основанию может быть уволен сотрудник, не имеющий допуска к государственной тайне, когда его работа предполагает использование сведений, относящихся к ней. Однако если работник в суде докажет, что фактически его работа не была связана с конфиденциальной информацией, то суд примет решение о его восстановлении.
l Однократное грубое нарушение руководителем организации своих трудовых обязанностей. Это основание для увольнения может быть применено к руководителям не только организаций, но и филиалов и других обособленных подразделений, а также к их заместителям. Трудовые обязанности руководителя содержатся, как правило, в их трудовых договорах и уставных документах компании. Грубость нарушения подразумевает в первую очередь виновность и значительный причиненный ущерб.
l Расторжение трудового договора с руководителем организации в случаях, предусмотренных трудовым договором. Особое положение руководителя организации предполагает и особые меры ответственности, которые закрепляются в трудовом договоре. Поскольку от действий руководителя напрямую зависит успех компании, то основанием для увольнения руководителя может быть его «неэффективность» , которая в трудовом договоре отражается в виде конкретных задач, которые на практике не были достигнуты.
l l l Во многих организациях в условиях экономического кризиса применяют альтернативы сокращению и увольнению персонала: «раздел работы на всех» ; сокращенный рабочий день (неделя); вынужденные отпуска; добровольные отпуска без оплаты (инициативы их пре доставления должна исходить от самого работника); замораживание найма персонала; перевод внутри организации.
Разработка программ сокращения персонала предполагает принятие и реализацию взаимоувязанных программ и решений. К ним относятся критерии отбора претендентов на высвобождение, порядок оповещения высвобождаемых работников, формы компенсации и потери работы и содействие в новом трудоустройстве
В тех случаях, когда невозможно избежать сокращения, возникает необходимость в разработке критериев отбора персонала, которым придется лишиться работы. Как правило, используют два варианта подходов к определению критериев на высвобождение персонала: l оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу; l оставлять наиболее квалифицированный персонал, что в большей степени обеспечит интересы организации.
Критерии отбора претендентов на высвобождение: Экономические – l Показатели эффективной работы l Квалификация l Способности l Готовность к переподготовке l Умение адаптироваться к новым условиям работы
Социальные – l Стаж работы в организации l Возраст l Наличие иждивенцев l Состояние здоровья l Сложившиеся трудовые отношения
Критерии отбора при высвобождении работников могут быть предусмотрены в коллективных договорах, правилах либо устанавливаются в зависимости от конкретных обстоятельств администрацией самостоятельно или на переговорах с профсоюзами.
СПАСИБО! ВСЕ СВОБОДНЫ!
Скачать презентацию НАЁМ ПЕРСОНАЛА Лекция 5 1 Процедура подбора
НАЁМ ПЕРСОНАЛА лЕКЦИЯ 5.ppt