Наведение организационного порядка в ресторанном комплексе Соискатель Красноруцкий

Наведение организационного порядка в ресторанном комплексе Соискатель: Красноруцкий В. О. Кураторы: • Гусаковский А. М. • Штерман А. А. XI летняя конференция НИСКУ Москва, июль 2009

Краткая информация о соискателе Красноруцкий Владимир Олегович Независимый консультант по управлению с 2004 года Процессное консультирование Ассоциированный член НИСКУ Достижения: § разработан метод динамической оценки развития инновационных процессов в организации § разработан метод структурирования информации для самообучения менеджеров

Содержание презентации Запрос на консультирование Организационная диагностика ◦ содержание диагностических работ ◦ общее описание компании ◦ методы, выводы и итоги диагностики Наведение организационного порядка ◦ особенности работы ◦ отчет о проведенных работах Общий результат работ Оценка работ клиентом

Запрос на консультирование Решаемые задачи Причина обращения Начальный запрос Уточнение запроса Беспокойство владельца тем, что ресторанный комплекс, приобретённый им за 1, 5 года до обращения к консультанту, приносит очень мало прибыли. Суть первоначального запроса: разобраться в ситуации и выявить причины низкой прибыльности бизнеса. • провести организационную диагностику ресторанного комплекса; • выявить причины низкой прибыльности бизнеса; • предложить пути увеличения прибыльности бизнеса. Переосмысление собственником результатов организационной диагностики, и признание им невозможности самостоятельно разрешить широкий спектр проблем своей Компании. • навести организационный порядок; • пресечь воровство; • выстроить подконтрольную владельцу систему управления; • достичь показателей прибыли в объёме достаточном для погашения кредита.

I. Организационная диагностика

Организационная диагностика Содержание Провести наблюдение за деятельностью персонала, оценить отлаженность бизнеспроцессов Провести развивающие диагностические интервью с сотрудниками, сформировать и проанализировать проблемное поле Компании Провести анализ финансовоотчётной документации Выявить причины низкой прибыльности Компании Результат Качественная оценка отлаженности бизнес-процессов, экспертное мнение относительно профессионализма сотрудников Перечень имеющихся явных и скрытых организационных проблем с построением причинноследственных связей между ними Фиксация ошибок в ведении документации Совокупный перечень выявленных проблем и ошибок с указанием причин низкой прибыльности Сформировать предложения по Предложения по устранению увеличению прибыльности выявленных проблем

Общее описание компании К моменту начала проекта ресторанный комплекс включал в себя: классический банкетный ресторанный зал с европейской кухней на 50 посадочных мест; зал в стиле модерн с кухней разных стран на 76 посадочных мест; бильярдный зал на 8 столов; летнюю площадку на 92 посадочных места; производственные и административные помещения.

Общее описание компании Персонала на момент начала диагностики – 98 человек. Ежемесячный оборот – в среднем около 217 тыс. USD. Владелец купил данный бизнес за 1, 5 года до описываемого проекта, взяв банковский кредит. К моменту начала проекта выплаты по кредиту не производились, поскольку ресторанный комплекс не приносил достаточного количества прибыли. Опыта управления ресторанным бизнесом владелец ранее не имел. Назначенный владельцем генеральный директор также не имел опыта управления ресторанным бизнесом. Остальные менеджеры ресторанного комплекса остались от прошлого владельца. Прописанная стратегия и отдельные политики отсутствовали.

Методы диагностики Развивающие диагностические интервью с сотрудниками Компании Наблюдение за деятельностью Формирование и анализ проблемного поля Анализ финансовой и отчетной документации

Выводы из диагностики Компания абсолютно не управляется и не контролируется собственником В Компании существует клика, полностью контролирующая бизнес в собственных интересах По предварительным оценкам собственник ежемесячно недополучает прибыль в объёме около 60 000 USD. Часть этих средств разворовывается, а часть расходуется без пользы для бизнеса.

Итог диагностики Ввиду глубокой запущенности системы управления бизнесом и отчётливо проявляющейся внутриорганизационной клики, интересы которой явно противоречили интересам собственника, предложить какие-то локальные решения по «оздоровлению» бизнеса после проведённой диагностики оказалось невозможным. Собственник в личных беседах признал свою несостоятельность самостоятельно изменить сложившуюся ситуацию, не разрушив при этом свой бизнес. Отсюда, - после раздумий в течение нескольких недель, - собственник обратился с запросом помочь ему навести организационный порядок, выстроить «правильную» систему управления Компанией и добиться увеличения прибыльности бизнеса.

II. Наведение организационного порядка

Основные задачи Навести организационный порядок Пресечь все выявленные виды воровства Выстроить подконтрольную владельцу бизнеса систему управления Достичь показателей прибыли в объёме достаточном для погашения банковского кредита, взятого для покупки данного бизнеса

Особенности работы Работы выполнялись командой из 2 консультантов. Собственником была определена роль для консультантов – представители собственника. Непосредственное взаимодействие консультантов осуществлялось с наёмным генеральным директором Компании (в первые дни работы – с прежним, а в последующем – с новым генеральным директором, найденным и представленным собственнику самими консультантами). В качестве представителей собственника консультанты в рабочем режиме разрабатывали документы, вырабатывали решения, совместно с генеральным директором обеспечивали их выполнение и контролировали результаты.

Проведенные работы Заменены все управленцы Компании Было Стало Клика нечистоплотных Найдены, рекомендованы и назначены: и/или непорядочных Генеральный директор, Главный бухгалтер, менеджеров Заведующий производством, Администраторы, Бухгалтер-калькулятор, Бухгалтер-ревизор, Зав. складом, также произведен ряд изменений в кадровом составе исполнительного звена Результат Ликвидирована клика, сформирована группа, которая не ворует, более профессиональна, эффективна, управляема, действия ее прозрачны

Проведенные работы Налажено правильное ведение калькуляции Было Стало Система калькуляции блюд была абсолютно некорректна (не учитывала полную отработку продуктов), не отражала реальных затрат предприятия на приготовления блюд меню и, соответственно, вела к дезинформации собственника относительно затрат Введена объективная система калькуляции блюд Результат • появилась четкая картина рентабельности действующего меню, что позволило грамотно отстроить ценовую политику предприятия; • за счет выявления нерентабельных блюд удалось избежать убытков предприятия, связанных с торговлей в ущерб; • налажено объективное отражение остатков и списание продуктов и инвентаря; • ликвидирована возможность воровства продуктов кухни, т. к. все закупы и списания фиксируются.

Проведенные работы Введена новая оргструктура и штатное расписание Было Стало Оргструктура • Разработана понятная оргструктура и отсутствовала вообще, понятное штатное расписание • В штатное расписание введены ранее носило форму отсутствовавшие, но критически значимые безграмотных для ресторанного бизнеса позиции: разрозненных заведующий производством, бухгалтер «записок» ревизор. • Из штатного расписания исключены лишние позиции, присутствовавшие ранее • Ключевые позиции заполнены грамотными специалистами

Проведенные работы Налажено правильное ведение кадрового учета Было Кадровый учет не велся Стало Выполнен учет всего персонала Компании На всех сотрудников заведены личные дела Сформированы должностные инструкции Разработаны формы индивидуальных трудовых договоров, договоров о материальной ответственности • Разработаны формы анкет принимающихся на работу, отлажена процедура принятия на работу новых сотрудников • Разработана форма обходного листа для увольняющихся сотрудников, отлажена процедура увольнения сотрудников • Контроль над соблюдением процедур кадрового учета и делопроизводства передан Бухгалтеру-ревизору • •

Проведенные работы Налажено правильное ведение управленческой документации Было Стало Отсутствует управленческий • Заведены книги регистрации документооборот: приказы, приказов по основной деятельности распоряжения, протоколы, и кадровому делопроизводству, планы. Распоряжения даются договоров на оказание услуг. в устной форме. Планы • Утвержден ряд приказов, существуют в головах нацеленных на наведение отдельных менеджеров и организационного порядка. основываются на • Ведение управленческой «предчувствиях» последних. документации выстроено на базе программы Ms. One. Note, новый ГД обучен работе с этой программой.

Проведенные работы Отлажен контроль закупа Было Стало Никем • Налажен закуп только тех продуктов, которые неконтролируемая необходимы для приготовления блюд по закупка материалов меню. и продуктов ведёт • Налажен контроль закупочной стоимости к тому, что закупки продуктов (отменена практика, при которой осуществляются по прежний закупщик мог проводить по завышенным ценам документам более высокую, чем на самом с получением деле, стоимость закупаемых продуктов). «откатов» . • Введена практика оптового закупа долгохранящихся продуктов.

Проведенные работы Отменены необоснованно высокие скидки и бессмысленные акции Было Необоснованно высокие и многочисленные скидки «поглощают» до 30% прибыли Компании Стало • Изъяты из обращения и уничтожены двойные дисконтые карточки и неучтенные дисконтные карточки, находившиеся в распоряжении персонала. • Отменены 50 %-е скидки. • Отменены бессмысленные с экономической точки зрения и не имевшие маркетингового эффекта многочисленные акции, объявленные прежним руководством.

Проведенные работы Отменена система питания в кредит Было Стало • Многие групповые заказы принимались и обслуживались по принципу обещанного платежа. • Многие сотрудники имели право бесплатного питания • Питание в кредит отменено. • Количество сотрудников, имеющих право питаться за счет предприятия, ограничено и утверждено приказом. Исполнение данного приказа контролируется ежедневно путем просмотра счетов за день. Результат Снижены убытки предприятия за счет неоплаченных счетов с 3 413 226 тенге в апреле до 175 750 тенге в сентябре

Иные проведенные работы Снижена себестоимость бизнес-ланчей Разработано новое меню Наведен порядок в работе с поставщиками Отменены затраты на бессмысленную рекламу Изменена система оплаты труда Налажена оперативность обмена информацией между сотрудниками Оптимизированы маршруты развозки Проведен ряд улучшений в материально-техническом оснащении Начато исправление ошибок в базе «Inside» и обновление IT-системы Начато обучение обслуживающего персонала Отрегулирована работа Службы охраны Отрегулирована работа кассы Отрегулировано время работы комплекса

Общий результат работ В денежном выражении результат проведённых работ следующий: при сохранении ежемесячного оборота на прежнем уровне прибыль собственника за последний месяц работы увеличилась в 62 раза.

Оценка работ клиентом