Наталія Тарнавська, д.е.н., проф. Тернопільський національний економічний університет

Наталія Тарнавська, д.е.н., проф. Тернопільський національний економічний університет Тема 4. Портфельний аналіз

Основне завдання лекційного заняття: набуття студентами знань щодо сутності та сучасного інструментарію портфельного аналізу для використання його основних прийомів у процесі подальшої практичної діяльності при формуванні достатньої і достовірної інформаційної бази управління бізнес-портфелем (у першу чергу – стратегічного планування)

План лекції 1. Сутність та основні етапи портфельного аналізу. 1.1. Теоретична база портфельного аналізу. 1.2. Схема портфельного аналізу. 2. Матриця Бостонської консалтингової групи. 3. Матриця McKincey-General Electric і фірми D.Little. 4. Матриця І.Ансоффа і тривимірна схема Абеля. 5. Діловий комплексний аналіз (проект PIMS).

Портфельний аналіз Портфель підприємства (корпоративний портфель) – це сукупність відносно самостійних стратегічних одиниць бізнесу (господарських підрозділів), що належать одному власникові.

Портфельний аналіз Технологія портфельного аналізу базується на: базі даних PIMS (Profit Impact of Market Strategy – вплив ринкової стратегії на прибуток); використанні ідей кривої досвіду; концепції життєвого циклу товару.

Портфельний аналіз Портфельний аналіз передбачає, що кожен вид продукції підприємства (кожен підрозділ, що виробляє кінцеву продукцію) повинен розглядатися окремо, що дозволяє їх порівнювати між собою (конкуренція за пріоритети при розподілі ресурсів в межах підприємства) та к конкурентами на ринку. Основний інструментарій портфельного аналізу є доволі типовим для матричних методів оцінювання диверсифікованих портфелів і передбачає побудову двомірних матриць, які дають змогу порівнювати види продукції (підрозділи) за певним набором критеріїв зовнішнього і внутрішнього впливу на підприємство, наприклад: темп зростання продажів, стадія життєвого циклу, частка ринку відносно основного конкурента, привабливість галузі тощо.

Рекомендації Бостонської матриці

Рис. 5. Бажана послідовність розвитку продуктів: «Дикі кішки» —> «Зірка» —> «Дійна корова» [і якщо неминуче] —> «Собака»

Переваги матриці БКГ: простота, доступність, наочність; можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності; можливість використання у межах підприємства в цілому, а також у його підрозділах з виходом на окремі СЗГ; використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму.

Недоліки матриці БКГ: використання часткових критеріїв (непотужних, некомплексних) для прийняття стратегічних рішень; увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції в матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо; надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час „доїти»; аналогічно, „знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в „собак» і вибувають; можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку; надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу; наростання потенціалу автономії СОБ.

Рис. 6. Рівні агрегування ключових компетенцій

Частка ринку Частка ринку Частка ринку Частка ринку ROI ROI ROI ROI Фрагментація Спеціалізація “Обсяг” “ПАТ” Великі Невеликі Багато Мало Кількіть способів реалізації конкурентних переваг Рис. 7. “Нова матриця” Бостонської консалтингової групи

Приклад оцінки привабливості галузі

Висока Середня Слабка Низька Середня Привабливість галузі Конкурентна позиція (стратегічний стан) Сильна Рис. 9. Матриця МакКінсі

Рис. 10. Матриця портфельного аналізу “McKincey ‒General Electric”

Основні недоліки методів портфельного аналізу, що притаманні матриці “McKincey”: труднощі урахування ринкових відносин (меж і масштабу ринку), занадто велика кількість критеріїв. В міру зростання числа факторів більш складною проблемою стає їхній вимір; суб'єктивність оцінок позицій СОБ; статичний характер моделі; занадто загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.

Характеристики конкурентних позицій СОБ

Характеристики стадій життєвого циклу галузі

Рекомендації матриці «Arthur D. Little»

Продовження таблиці

Рис. 12. Приклад RONA-графа

Рис . 13. Матриця “товар - ринок”

П Сегмент ринку Потреби ринку Технології Як ? Що ? Рис. Тримірна модель Д. Абеля для вибору бізнесу Хто ?

Рис. Привабливість галузі/«сила» бізнесу

Конкурентна ситуація Частка ринку + Відносна частка ринку + Відносна якість продукції + Виробнича структура Капітал/ сума продажів - Капітал / додана вартість - Ступінь використання виробничих потужностей + Продуктивність праці + Ринкова ситуація Ріст + Капіталомісткість - Витрати на маркетинг/сума продажів - Сума купівель -

На практиці стратегічні чинники, які вивчає PIMS, здебільшого є залежними один від одного. Тому значну увагу приділяють побудові емпіричних залежностей, які відображають взаємний вплив чинників на результати діяльності організації. Для цього будують двовимірну матрицю, на осях координат якої відкладають здебільшого три рівні (кількісні характеристики) кожного з вибраних чинників. На перетині отримують середній рівень рентабельності інвестицій у конкретну СЗГ

Наталія Тарнавська ДЯКУЮ ЗА УВАГУ

100 0 0 100 Конкурентноспроможність бізнесу Перспективи галузі бізнесу Рис. 16. Матриця SHELL/DPM