Наталія Тарнавська д е н проф Тернопільський

Наталія Тарнавська, д. е. н. , проф. Тернопільський національний економічний університет Тема 4. Портфельний аналіз

Основне завдання лекційного заняття: • набуття студентами знань щодо сутності та сучасного інструментарію портфельного аналізу для використання його основних прийомів у процесі подальшої практичної діяльності при формуванні достатньої і достовірної інформаційної бази управління бізнес-портфелем (у першу чергу – стратегічного планування)

План лекції 1. Сутність та основні етапи портфельного аналізу. 1. 1. Теоретична база портфельного аналізу. 1. 2. Схема портфельного аналізу. 2. Матриця Бостонської консалтингової групи. 3. Матриця Mc. Kincey-General Electric і фірми D. Little. 4. Матриця І. Ансоффа і тривимірна схема Абеля. 5. Діловий комплексний аналіз (проект PIMS).

Портфельний аналіз Портфель підприємства (корпоративний портфель) – це сукупність відносно самостійних стратегічних одиниць бізнесу (господарських підрозділів), що належать одному власникові.

Портфельний аналіз Технологія портфельного аналізу базується на: • базі даних PIMS (Profit Impact of Market Strategy – вплив ринкової стратегії на прибуток); • використанні ідей кривої досвіду; • концепції життєвого циклу товару.

Портфельний аналіз передбачає, що кожен вид продукції підприємства (кожен підрозділ, що виробляє кінцеву продукцію) повинен розглядатися окремо, що дозволяє їх порівнювати між собою (конкуренція за пріоритети при розподілі ресурсів в межах підприємства) та к конкурентами на ринку. Основний інструментарій портфельного аналізу є доволі типовим для матричних методів оцінювання диверсифікованих портфелів і передбачає побудову двомірних матриць, які дають змогу порівнювати види продукції (підрозділи) за певним набором критеріїв зовнішнього і внутрішнього впливу на підприємство, наприклад: темп зростання продажів, стадія життєвого циклу, частка ринку відносновного конкурента, привабливість галузі тощо.

Рекомендації Бостонської матриці Вид стратегічної одиниці бізнесу «Дикі кішки» «Зірка» «Дійна корова» «Собака» Прибуток Грошові потоки Низький, зростаючий, нестабільний Високий, стабільний, зростаючий Високий, стабільний Від’ємні Низький, нестабільний Можливі стратегії Аналіз: чи зможе бізнес піднятися до рівня «зірки» ? Приблизно Інвестиції для зростання нульові Позитивні, Підтримка прибутковості стабільні інвестицій в інші підрозділи Приблизно Ліквідація підрозділу/ «збір нульові врожаю»

Рис. 5. Бажана послідовність розвитку продуктів: «Дикі кішки» —> «Зірка» —> «Дійна корова» [і якщо неминуче] —> «Собака»

Переваги матриці БКГ: • простота, доступність, наочність; • можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності; • можливість використання у межах підприємства в цілому, а також у його підрозділах з виходом на окремі СЗГ; • використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму.

Недоліки матриці БКГ: • використання часткових критеріїв (непотужних, некомплексних) для прийняття стратегічних рішень; • увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції в матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо; • надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час „доїти» ; • аналогічно, „знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в „собак» і вибувають; • можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку; • надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу; • наростання потенціалу автономії СОБ.

Рис. 6. Рівні агрегування ключових компетенцій

Багато Кількіть способів реалізації конкурентних переваг ROI Фрагментація ROI Частка ринку Мало Частка ринку “ПАТ” ROI Частка ринку Спеціалізація “Обсяг” ROI Частка ринку Невеликі Великі Рис. 7. “Нова матриця” Бостонської консалтингової групи

Приклад оцінки привабливості галузі Критерії Вага Оцінка Зважена оцінка Розмір 0, 15 4 0, 6 Темп росту 0, 25 3 0, 75 Структура 0, 15 3 0, 45 0, 25 3 0, 75 0, 1 2 0, 1 4 0, 4 конкуренції Галузева рентабельність Чутливість до інфляції Енергоємність Сумарна зважена оцінка 3, 15

Привабливість галузі Висока Переможець (інвестування і зростання) Знак питання (вибіркове інвестування ) Середня Переможець (інвестування і зростання) Середнє підприємство (вибіркове інвестування ) Той, що програв (“збір урожаю”, вихід з ринку ) Низька Виробник прибутку Той, що програв (“збір урожаю”, вихід з ринку ) Сильна Середня Конкурентна позиція (стратегічний стан) Рис. 9. Матриця Мак. Кінсі Слабка

Рис. 10. Матриця портфельного аналізу “Mc. Kincey ‒General Electric” Привабливість галузі 100 С Агресивне зростання В Селективне зростання D А Низька активність Деінвестування 100 Висока Середня Конкурентна позиція Низька

Основні недоліки методів портфельного аналізу, що притаманні матриці “Mc. Kincey”: • труднощі урахування ринкових відносин (меж і масштабу ринку), занадто велика кількість критеріїв. В міру зростання числа факторів більш складною проблемою стає їхній вимір; • суб'єктивність оцінок позицій СОБ; • статичний характер моделі; • занадто загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.

Характеристики конкурентних позицій СОБ Позиція бізнесу Характеристика позиції Провідна (домінуюча Лише один представник галузі може займати цю позицію. Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших гравців на ринку. Лідер має широкий вибір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазімонополії або надійно захищеного технологічного лідерства Сильна Такий бізнес обирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має певні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1, 5 рази більша за частку найбільшого конкурента, але абсолютної переваги вона не має Сприятлива (помітна) Один з лідерів у слабко концентрованих галузях, де всі учасники перебувають приблизно на одному рівні і ніхто не займає домінуючих позицій. Бізнес характеризується відносною безпекою, якщо в нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити своє становище Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго зберігати таке положення, але не має шансів його поліпшити Міцна Слабка Нежиттєздатна Слабкі сторони заважають СОБ стати центром генерації прибутку. Слабість може бути пов'язана із самим бізне сом (дуже малий розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в управлінні. Бізнес не може вижити самостійно Немає сильних сторін, і вони не можуть з'явитися в май бутньому. Продовжити таке існування або ліквідувати

Характеристики стадій життєвого циклу галузі Чинник Темп зростання народження Не визначений Стадія життєвого циклу зростання зрілість спад Вищий від темпу Нижчий від темпу Менший від 0 зростання ВНП Продуктова лінія Число конкурентів базова зростаюче різноманітна Велике й зростаюче оновлена Незначне (постійні конкуренти) звужена спадаюче Розподіл ринку фрагментарне Фрагментарне, кілька лідерів концентрація Подальша концентрація Стабільність ринку нестабільний Позиції лідерів змінюються Наявність лідерів, висока що закріпилися Постійність споживачів відсутня Незначна, агресивність покупців Наявність визначених споживацьких переваг висока Стартові бар’єри Технологія відсутні Розроблення продукту Досить низькі Розширення продуктової лінії високі Оновлення продуктової лінії Дуже високі Мінімально необхідна

Рекомендації матриці «Arthur D. Little» Вигляд СОБ (конкурентна Прибуток позиція / стадія життєвого циклу галузі) Провідна / Вірогідний народження Провідна / зростання Провідна / зрілість Наявність прибутку Провідна / Спад Наявність прибутку Сильна / Може не бути народження Сильна / зростання Вірогідний Сильна / зрілість Наявність прибутку Сильна / спад Наявність прибутку Грошовий потік Інвестиції Можливі стратегії Негативний (позика) З випередженням вимог ринку Збільшення частки ринку (B, C, E, G, L, N, 0, Р, Т, V). Початок нового бізнесу (Е, I, L) Необов’язково позитивний Продовження інвестування Реінвестування за необхідності Лідерство у цінах (А, C, N, U, V, W). Утримування частки ринку (А, C, N, U, V, W) Утримування частки ринку (А, B, C, F, G, H, J, N, T). Утримування конкурентного положення (А, С, N, U, V) позитивний За необхідності Утримування конкурентного положення (А, С, N, U, V, W). Негативний Відповідно до вимог Покращення конкурентного положення (Е, I, L). (позика) ринку Швидке нарощування частки ринку (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) Вірогідна позика З метою збільшення Лідерство у цінах (А, C, N, U, V, W). Швидке темпів зростання нарощування частки ринку (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) позитивний Реінвестування за Утримування конкурентного положення необхідності (А, C, N, U, V, W). Зростання частки ринку зі збільшенням виробництва (А, B, C, F, G, J, N, P, T, U). позитивний Мінімальні Утримування конкурентного положення реінвестиції (А, C, N, U, V, W) або “збір урожаю” (D, K, M, N, Q, R, V, W). Утримування ринкової ніші

Продовження таблиці Помітна / народження Помітна / зростання Помітна / зрілість Може не бути Мінімальний Помірний Помітна / спад Помірний Міцна / народження Міцна / зростання Міцна / зрілість Немає Міцна / спад Мінімальний Немає Слабка / народження Немає Мінімальний Слабка / зростання Немає Слабка / зрілість Немає Слабка /спад Немає Негативний (позика) позитивний Вибіркові Мінімальне і/або вибіркове реінвестування Збалансований Мінімальні або відмова від інвестицій Негативний Вибіркові (позика) Негативний або Вибіркові збалансований Збалансований Мінімальне реінвестування або відмова від інвестицій Збалансований Реінвестування або відмова від інвестицій Негативний Вибіркові або відмова (позика) від інвестицій Негативний (позика) або збалансований Негативний або позитивний Вибіркові або відмова від інвестицій Збалансований Відмова від інвестицій Вибіркове придбання або швидке зростання частки ринку (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V) Лідерство у цінах на важливому ринку (A, C, N, U, V, W). Поступова диференціація продукції Зростання частки ринку зі збільшенням виробництва (A, B, C, F, G, J, N, P, T, U). Пошук і захист ринкової ніші (A, G, I, M, R, T) Експлуатація ринкової ніші (B, C, L, N, P, T, U, V), її утримування (C, D, N, Q, U) або вихід з ринку (D, M, Q, R, W). Зосередження (G, L, T) або довести життєздатність Зосередження (G, L, T). Довести життєздатність (D, E, L, M, P, Q, R). Утримування ринкової ніші (C, D, N, Q, U). Вихід з галузі (D, M, Q, R, W) Вихід з ринку (D, M, Q, R, W) або відмова від виробництва (X) Наздогнати конкурентів (D, E, L, M, P, Q, R), інакше – вихід з галузі (D, M, Q, R, W) або відмова від інвестування (D, K, Q, R, S) Зсув (D, L, M, N, Q, R, V, W) або оновлення продукції (D, M, O, P, Q, R, U). Вихід з ринку (X), якщо неможливо довести життєздатність Зсув (D, L, M, N, Q, R, V, W), оновлення продукції (D, M, O, P, Q, R, U). Вихід з ринку (D, M, Q, R, W), якщо неможливо довести життєздатність Вихід з галузі (X)

Рис. 12. Приклад RONA-графа

Тип товару Тип ринку освоєний новий Освоєний (традиційні покупці) Стратегія глибокого проникнення на ринок Стратегія розроблення нового товару Новий (нові покупці) Стратегія розширення ринку Стратегія диверсифікації (удосконалення діяльності) Рис. 13. Матриця “товар - ринок”

Хто ? Сегмент ринку Що ? П Як ? Потреби ринку Технології Рис. Тримірна модель Д. Абеля для вибору бізнесу

Привабливість галузі Незначна Значні шанси Шанси значного ризику Значна Консервативні шанси Шансів немає Сила бізнесу Значна Рис. Привабливість галузі/ «сила» бізнесу Слабка

Конкурентна ситуація Частка ринку + Відносна частка ринку + Відносна якість продукції + Виробнича структура Капітал/ сума продажів Капітал / додана вартість Ступінь використання виробничих потужностей + Продуктивність праці + Ринкова ситуація Ріст + Капіталомісткість Витрати на маркетинг/сума продажів. Сума купівель -

На практиці стратегічні чинники, які вивчає PIMS, здебільшого є залежними один від одного. Тому значну увагу приділяють побудові емпіричних залежностей, які відображають взаємний вплив чинників на результати діяльності організації. Для цього будують двовимірну матрицю, на осях координат якої відкладають здебільшого три рівні (кількісні характеристики) кожного з вибраних чинників. На перетині отримують середній рівень рентабельності інвестицій у конкретну СЗГ

Наталія Тарнавська ДЯКУЮ ЗА УВАГУ

100 Стратегія посилення конкурентних переваг Лідер даного бізнесу Продовжувати бізнес з обережністю чи звертати виробництво Продовжувати бізнес з обережністю Стратегія ризику Стратегія згортання бізнесу Перспективи галузі бізнесу Подвоїти об’єм виробництва або звернути бізнес Стратегія часткового згортання Стратегія генератора грошової наявності 0 0 100 Конкурентноспроможність бізнесу Рис. 16. Матриця SHELL/DPM