Напиши как делать Делай как написано Немецкая

«Напиши как делать. Делай как написано» (Немецкая поговорка) 1

Менеджмент Функции Планирование • Сверхзадача • Цели Организация • Структура • Уровни принятия решений Мотивация • Нужды подчиненных • Их удовлетворение? Контроль Кто, когда и как будет измерять результаты?

Под организацией понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий Организационная структура – административно – управленческие подразделения фирмы, выполняющие полный или ограниченный набор всех функций. Под теорией организации принято понимать «область научного знания об общих закономерностях образования, устройства, функционирования и развития организаций как сложных динамических систем, имеющих цель»

Предметом теории организации являются отношения между организационными объектами как по вертикали, так и по горизонтали. К организационным объектам относятся как люди, так и образования, в которых они функционируют (страны, организации, структурные подразделения организаций, первичные образования, индивид). Организационные отношения включают воздействие, взаимодействие и противодействие при создании, развитии, функционировании, реорганизации и ликвидации организации. .

Любая организация является системой: Морфологически категория «система» происходит от греческого слова «systema» , которое на русский язык может быть дословно переведено как «учение о строительстве» . Современные представления о сущности данной категории формируются такими известными учеными, как А. А. Богданов (Малиновский), Л. фон Берталанфи, Н. Винером. Большинство исследователей определяют систему как целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности. Данное определение выделяет универсальность понятия «система» , что подчеркивается знаменитым высказыванием А. А. Богданова о том, что «…не систем не бывает. Все системно…» .

Как система, организация характеризуется следующими свойствами: • • • множественность элементов; единство главной цели всех элементов; наличие связей между элементами системы; существование четко обозначенной системы управления; эмерджентность (характеристика, проявляющаяся в том, что свойства системы не сводятся к совокупности свойств частей, из которых она состоит). К числу основных понятий, используемых синергетикой следует отнести диссипативную систему, самоорганизацию, детерминированный хаос, бифуркацию и аттрактор.

Жизнь организации подчиняется определенным законам: 1 Основные (ведущие, основные) законы 2 Законы второго уровня

Основополагающие законы (системные) 1 2 3 Закон синергии Закон самосохранения Закон развития

ЗАКОН СИНЕРГИИ Одним из центральных понятий синергетики является самоорганизация социально-экономических систем. Под самоорганизацией мы понимаем процесс, при котором упорядоченные изменения системы вызываются внутренними силами и факторами, присущими ей. • • Процесс эволюции социально-экономической системы включает следующие этапы: Утрата устойчивости за счет временных изменений внутреннего состояния или наложенных краевых условий. Этап неустойчивости, вызванный появлением нового элемента в системе, что приводит к дальнейшей самоорганизации системы. В результате система порождает новые упорядоченные структуры. Переход социально-экономической системы в эволюционное состояние (начало нового цикла самоорганизации).

Система управления маркетингом территории 5. Блок самонастройки через управление МПТ: Контур самонастройки 5. 1 Анализ конкурентоспособности территории 5. 2 Анализ показателей по всем направлениям функционирования территории 5. 3 Коррекция заданий 2. Блок управления 2. 1 Правительство субъектов РФ 2. 2. Организационные структуры управления территориальными объектами 2. 3. Экономические воздействия: на основе прибыли и инвестиций развитие территории. 2. 4. Выработка планов, заданий на основе МПТ 3. Объект управления: территория и находящиеся на ней объекты; информационные сети Выполнение работ Потребители маркетинговых товаров и услуг территории Контур обратной связи 4. Блок обратной связи 4. 1 Анализ выполненных 1. Входные параметры: 1. 1. Параметры макросреды 1. 2. Параметры социально-экономического развития территории 1. 3. Показатели МПТ 1. 4. Планы развития по направлениям работ 4. 2 Выявление отклонений в потребительской удовлетворенности 4. 3 Требования к МПТ

Основное содержание принципов синергетики Название принципа Открытость Основное содержание система состоит из элементов и сама как целое является элементом другой системы Самоуправлени эволюция системы при возникновении иерархии масштабов времени определяется процессами в ее подсистеме е Нелинейность несохранение аддитивности в процессе эволюции системы несохранение «близости» состояний системы в процессе ее Нестабильность эволюции

Категория «синергия» заимствована из греческого языка (synergikos (греч. ) – «совместный, согласованно действующий» ). Впервые «определение синергизма как экономического феномена» было осуществлено «патриархом» стратегического менеджмента И. Ансоффом. В отечественных источниках литературы по указанной проблематике в качестве «пионера» в использовании терминов «синергия» и «синергетика» указывается директор Штутгартского института теоретической физики и синергетики профессор Г. Хакеном. В своей статье профессора Гатауллин Т. М. и Малыхин В. И. относят синергию к фундаментальным понятиям человеческой цивилизации, объясняя этот факт простой данного свойств и широким разнообразием областей применения (управление, финансы, слияния и поглощения компаний и т. д. ). Указанное положение подтверждается большим количеством публикаций в специализированной научной как отечественной, так и зарубежной литературе.

Р. Кох в монографии «Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию» выделяет два вида синергизма: - структурный – основанный на структурных преобразованиях организации; - управленческий – базируется на повышении качества менеджмента. По мнению В. В. Исаева и А. М. Немчина (Санкт-Петербургский инженерноэкономический университет), синергетика является наиболее эффективным направлением научных исследований сложных циклических процессов. Таким образом, синергетический подход должен и может быть использован с точки зрения исследования корректировки стратегии развития социальноэкономических систем. В. Е Мащенко в работе «Системное корпоративное управление» приводит следующее определение: синергетика - это наука, изучающая системы из множества подсистем (групп элементов) различной природы (электроны, атомы, клетки, органы, люди, социально-экономические процессы и т. д. ). Предметом ее исследования являются проблемы динамики, установления равновесия и взаимодействия переменных, которые приводят к возникновению пространственных и временных структур в макроскопических масштабах, обусловленных кооперативным эффектом самоорганизации за счет переходов беспорядок - порядок в различных областях - от физики до социологии и экономики.

• Основным базисом синергии является утверждение о том, что (2 + 2 ≠ 4). Т. е. сумма свойств элементов организация не равна потенциалу системы в целом. Синергия может проявляться как в положительном направлении (2 + 2 4), так и иметь отрицательный вектор (2 + 2 4). • Синергия является многомерной сложной социальноэкономической научной категорией, имеющей проявления в различных областях системы знаний. • Синергизм (синергетический эффект), как результат свойства эмерджентности социально-экономических систем, должен быть базисом принятии решений относительно корректировки стратегии организации.

Этапы жизненного цикла организации 1 Порог нечувствительности; 2 Внедрение; 3 Рост; 4 Зрелость; 5 Насыщение; 6 Спад; 7 Кризис; 8 Ликвидация Ресурс системы 5 4 6 3 7 Этапы жизненного цикла 2 1 8

Жизненный цикл организации определяется жизненным циклом товара. В составе жизненного цикла товара выделяют следующие стадии: • стадия разработки нового товара • стадия внедрения • стадия роста • стадия насыщения • стадия стабилизации • стадия спада • стадия ухода с рынка, прекращения производства Жизненный цикл организации шире- больше стадий: крах, ликвидация и т. д. . Есть организации, в которых многих стадий нет вообще. Принцип эластичности Проявляется в том, что организация для обеспечения постоянного развития должна иметь возможности и ресурсы для своевременной адекватной реакции, например при резком сокращении спроса организация должна иметь в запасе научно практические разработки чтобы быстро организовать производство нового вида продукции. Если возникает противоположная ситуация (резко повысился спрос) – организация должна иметь резервные мощности для увеличения объёмов производства данного вида продукции Развитие организации не должно останавливаться, т. к. остановка на любой из стадий Принцип непрерывности Принцип стабильности Организация должна максимально полно использовать те достижения, которые созданы, для этого требуется определённый период Принцип максимально полного учёта инерции В хозяйственной деятельности инерция проявляется в использовании устаревшей техники. Аппарат управления должны стремиться к тому, чтобы инерционность проявлялась в минимуме.

Законы организации второго уровня 1 2 3 Закон информированности-упорядоченности Закон единства анализа и синтеза Закон композиции и пропорциональности

«Совершенные организации совершенно применяют совершенные методы» А. Томпсон

Организационные структуры. Принципы создания. Функциональная- подразделения внутри фирмы создаются в соответствии с функциями (исследования, проектирование, производство, финансы, Маркетинг, сбыт, персонал и др. ) Главный менеджер Исследования Проектирование Производство Экономика Маркетинг Персонал Финансы

Взаимодействие процессов может приводить к созданию структуры функциональных и межфункциональных процессов в организации, причем межфункциональные процессы выполняют задачи по устранению функциональных барьеров, существующих в структуре управления (схема). Межфункциональные процессы во многом совпадают с элементами системы менеджмента качества и, как правило, идентифицированы и регламентированы документированными процедурами. Генеральный директор Функциональные менеджеры Межфункциональный процесс Интегрированный процесс НАЧАЛО КОНЕЦ Функциональные барьеры 21

Традиционная функциональная иерархия Компания Управление 1 Управление 2 Управление N Отдел 1. 1. Отдел 2. 1. Отдел N. 1. Бюро 1. 1. 1 Отдел 2. 2. Отдел N. M. Должность А Должность Б Должность X 22

• Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. • Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это — широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

Преимущества 1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки 1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Дивизиональная структура Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственнохозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативнопроизводственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарнорыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

• Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. • Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. • Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: • дивизионально-продуктивные структуры; • организационные структуры. ориентированные на потребителя; • дивизионально-региональные структуры.

Организационная структура, ориентированная на потребителя

Продуктовая дивизиональная структура

Региональная дивизиональная структура

Проектные структуры • Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д. • Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Пример проектных структур управления

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Организационные структуры. Принципы создания. Матричный (дивизионный) – все отделы исполняют одинаковые функции, но разделены по какому – либо Признаку (территориальному, рыночному, товарному) Группа Управляющих Главный менеджер Экономика. По товару А По товару В Производство Маркетинг Персонал

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С правами Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного ( продуктового).

Достоинствами матричной структуры являются • интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; • получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; • преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной структуры являются • структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; • в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; • в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; • для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; • наблюдается частичное дублирование функций; • несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; • нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение Ответственность не может быть делегирована !!!

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный индивиду момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку» . Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ВАЖНО ЧЕТКО УСТАНОВИТЬ И РАСПРЕДЕЛИТЬ ТРИ ЭЛЕМЕНТА СИСТЕМНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПОЛНОМОЧИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПЕРСОНАЛА РУКОВОДЯЩЕГО, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО, ПРОВЕРЯЮЩЕГО РАБОТУ, КОТОРАЯ ВЛИЯЕТ НА КАЧЕСТВО Лицам, принимающим на себя ответственность, руководители делегируют полномочия. Ответственности должно быть столько, сколько полномочий, а полномочий столько – сколько ответственности. Взаимодействие надо определить так, чтобы через полномочия реализовать ответственность. Если у человека больше полномочий, чем ответственности, то он не хочет взаимодействовать с другими, он становится очень ''важным". Наоборот, если у него полномочий меньше, с ним другие не хотят взаимодействовать – говорят, что он ничего не решает. Требование правильности треугольника 0 -П-В должно быть отражено в документах, 43 описывающих систему менеджмента качества.

Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия Заблуждение «Я это сделаю лучше» . Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

«Я услышу – я забуду, Я увижу – я запомню, Я сделал – я пойму. » (Древнекитайская мудрость) 45

Вопросы making global business simple 46