НАБОР, ОТБОР, НАЙМ ПЕРСОНАЛА
Вопросы для изучения: 1. Источники набора персонала. 2. Структура затрат, связанная с привлечением персонала 3. Методы оценки кандидатов на этапе отбора 4. Интервью на этапе отбора 5. Процедура найма работника 6. Оценка эффективности найма
ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ Внутренние источники перемещение работников из кадрового резерва; внутренний конкурс на замещение вакантной должности; совмещение должностей; сверхурочная работа; Внешние источники личные обращения претендентов; размещение объявлений в печатных изданиях, на телевидении, радио; раздел «Наши вакансии» на сайте организации службы по трудоустройству; кадровые и рекрутинговые агентства; обращение в учебные заведения; рекомендации значимых персон; профсоюзы; участие в специальных ярмарках и выставках вакансий; специализированные Интернет ресурсы
Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала Преимущества привлечения Недостатки привлечения Внутренние источники привлечения персонала Проявление шансов для служебного роста (рост привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата). Ограничение возможности для выбора кадров Низкие затраты на привлечение кадров Угроза напряженности или соперничества в коллективе Претенденты хорошо известны в организации Проявление панибратства при решении деловых вопросов Сам претендент знаком с организацией Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как зачастую преемником становится зам. руководителя Претендент извне может затребовать более высокую зарплату Переводы на новую должность не удовлетворяют потребность в кадрах Высвобождение должности для продвижения молодых кадров в организации Уменьшение срока адаптации «Прозрачность» кадровой политики Высокая степень управляемости кадровой ситуацией Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Возможность избежать текучести кадров Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с ожиданиями кандидата) Рост мотивации, удовлетворенности трудом
Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала Внешние источники привлечения персонала + Более широкие возможности выбора - Более высокие затраты на привлечение кадров + Появление новых импульсов и идей развития организации - Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны ведет к росту текучести кадров + Новому человеку, как правило, легче добиться признания - Может ухудшиться микроклимат в среде давно работающих в организации + Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах - Риск прохождения испытательного срока + Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации - Блокирование возможностей служебного роста для работников - Сам работник плохо знает организацию и его также не знают в организации
тип средства достоинства недостатки когда используется Газеты быстрота публикаций гибкость размера объявления сконцентрированность в определенных географических областях хорошая классификация информации часто игнорируются сильная конкуренция нет специализации Вам приходится платить и за тех, кому Ваша информация неинтересна низкое качество печати когда Вы хотите ограничить вербовку определенной областью • когда достаточное количество вакансий в определенной области • когда большинство читают эту газету ради подобной информации радио и телевидение трудно игнорировать может достичь тех, кто не активно ищет работу через газеты и журналы ограничено определенной географической областью гибкость, может рассказать историю более эффектно, чем напечатанные объявления небольшая конкурентоспособность возможны только несложные сообщения нельзя вернуться к полученной информации вновь создание и производство коммерческих радиопередач и особенно телевизионных может требовать много денег и времени нехватка специализированной аудитории плата за обращение к тем, кому это не нужно. в конкурентоспособных ситуациях, когда недостаточное число претендентов читают Ваши напечатанные объявления когда есть много вакантных мест и достаточно претендентов в определенной географической области когда необходимо быстрое и широкое воздействие блиц-кампания может сделать все за две недели или меньше моно привлекать внимание к напечатанным объявлениям. Журналы специализированные журналы охватывают самые заинтересованные категории читателей • гибкость размера объявления • престижное место на первой странице • длительное хранение и вероятность повторного чтения. широкий географический охват часто не может принести пользу, если Вам необходимы специалисты в определенных областях длительный срок публикации когда работа специализированная когда время и география не имеет значения когда происходит вовлечение в развивающуюся программу. Рекламные материалы на месте вербовки) привлекает внимание к истории работы, в то время как печатные объявления делают акцент на действия. творческая гибкость ограниченная полезность чтобы получить эту информацию, нужно посетить места возможного проведения вербовки эмблемы, знамена, брошюры, аудиовизуальные представления в специальных случаях, ярмарки, презентации, съезды и т. д. часть программы вербовки непосредственно в офисах или через лиц, часто посещающих
Затраты на замещение работника(почасовая ставка оплаты 10 долларов 90 центов) Элемент затрат Допущения (долл. ) Затраты Увольнение Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению 5%-ное снижение в продолжение 3 -х месяцев; 4 -дневное отсутствие 632 Время, потерянное при обсуждении увольнения 3 час времени уволившегося, 3 час других - в среднем 9, 6 долл. в час 60 Время на собеседование интервьюеров 30 мин. руководителя отдела по 21, 65 долл. в час, 30 мин. специалиста 16 Время на собеседование уволившегося 1 час 11 Резюмирование собеседования 30 мин. руководителя отдела, 30 мин. секретаря, 30 мин. специалиста 20 Документальное оформление 30 мин. конторского персонала 5 Снижение трудовой "морали" 5%-ное снижение производительности труда 9 -ти человек в продолжении недели Итого 196 1100 Наем нового работника Подача объявления одного в местной газете 110 Брошюры (для ознакомления с организацией) комплект Комиссионное вознаграждение 22% годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых) Проверка рекомендаций 45 мин. Собеседование 12 час. 45 мин. по средней ставке, 45 мин. по ставке руководителя 135 Оформление личного дела 3 час. 29 Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память ЭВМ) 15 мин. 2 Расходы отдела человеческих ресурсов 17 час. 163 5 998 7
Обучение Нормальное обучение 15 час. семинар с 5 слушателями по ставке 50 долл. в час 150 Время работника 15 час. 164 Время руководителя 20 мин. в день, 60 дней 433 Время помощника из числа сослуживцев (по 10, 9 долл. в час) 218 Дополнительная нагрузка сослуживцам 20 час. по 10, 9 долл. в час 218 Снижение производительности труда в среднем на уровне 80% от нормативной в течение 2 мес. 756 Исправление дополнительных ошибок 20 час. на исправление финансовых документов, 4 час. машинного времени (по 90 долл. в час) 578 Обучение на рабочем месте Итого 2517 ВСЕГО: 6008 Затраты на замену рабочих 7 20% годового оклада, специалистов 18 30% управляющих свыше 50% в отдельных случаях 100% годового оклада.
Анализ методов отбора кандидатов Оцениваемое качество Анализ анкетных данных Эрудиция (общая, экономическая, правовая) + Организаторские способности и навыки ++ + Профессиональные знания и навыки Оценочные деловые игры ++ Интеллект Психологическое тестирование + Квалифика ционное тестирован ие Проверка отзывов + ++ + Интервью + ++ ++ + + Коммуникативные способности и навыки + ++ Личностные способности ++ + + + Здоровье и работоспособность Внешний вид и манеры Заинтересованность в данной работе и организации + + ++ ++ ++
Правила применения методов тестирования 1. Пользуйтесь тестами в качестве дополнения - не ограничивайте ими отборочную процедуру, применяйте их в комбинации с другими методами - анкетированием и изучением биографии; 2. Оцените действенность тестов в Вашей организации. Этого требует как законодательство, так и практика отбора персонала. Недостаточно удостовериться, что тест оказался действенным в похожих организациях; 3. Оцените все существующие в Вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе. Задайте себе вопросы : "Какая часть кандидатов отсекается на каждой стадии отборочного процесса? ". 4. Ведите записи. Необходимо подробно записывать, почему был принят или не принят на работу каждый кандидат. Помните, что причины отказа могут быть позднее проверены. 5. Пользуйтесь услугами специалиста-психолога. Разработка, оценка действенности и применение отборочных процедур (включая тестирование) обычно требует участия квалифицированного психолога. 6. Очень важны условия тестирования. Проводите тестирование в достаточно уединенных, тихих, светлых и вентилируемых помещениях. Все кандидаты должны тестироваться в одинаковых условиях. 7. Результаты тестирования должны храниться в строгой секретности и предоставляться только лицам, имеющим право на эту информацию, способным понимать и интерпретировать ее.
Виды тестовых методик, применяемых при отборе кандидатов Наименование теста Краткое описание Методика «Оперативная память» Для изучения кратковременной памяти в тех случаях, когда она несет основную функциональную нагрузку Методика «Память на числа» Для оценки зрительной памяти, ее объема и точности Методика «Память на образы» Для изучения образной памяти Методика «Красно-черная таблица» Для оценки переключения внимания Методика Мюнстерберга Для определения избирательности внимания Методика «Расстановка чисел» Для оценки произвольного внимания Методика «Компасы» Для определения пространственных представлений Методика «Сложные аналогии» Для оценки логического мышления Методика Равена Для оценки логического мышления Опросник К. Леонгарда Для выявления направлений характера Тест-опросник Кеттела 16 PF Форма А - 187 вопросов Форма С – 105 вопросов Оценка выраженности 16 личностных черт, предложенных Кеттелом в качестве модели структуры личности (доброжелательность, интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, беспечность, моральная нормативность и т. д. ) Личностный опросник (вариант теста MMPI, 556 вопросов) Оценка соответствия психологических особенностей личности профессиограммам по более чем 60 видам деятельности
Виды тестовых методик, применяемых при отборе кандидатов (окончание) Ценностные ориентации М. Рокича Определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к внешнему миру через систему инструментальных и терминальных ценностей Ориентационная анкета Б. Басса Для определения личностной направленности Методика В. П. Захарова по опроснику А. Л. Журавлева Определение стиля руководства трудовым коллективом Тест-опросник Т. Лири (диагностика межличностных отношений) Оценка взаимодействия личности с окружением. Формирование идеальных образов «Я» и ближайшего окружения, выявление внутренних конфликтов, связанных с самореализацией личности Тест-опросник К. Томаса (диагностика реагирования на ситуации конфликта) Оценка типа реагирования в конфликтной ситуации по 5 обобщенным типам: соперничество, избегание конфликта, компромисс, сотрудничество, приспособление. Прогнозирование наиболее вероятного поведения личности в конфликте. Дифференциальнодиагностический опросник Е. А. Климова Оценка соответствия профессиональных склонностей личности по 5 основным сферам деятельности: человек – техника, человек – знаковая система, человек-человек, человек-художественный образ, человек - природа Цветовой тест Люшера Диагностика психофизического состояния личности и выдача коротких характеристик, которые могут быть использованы для построения психологического портрета
Рабочие задания для отбора персонала Техническое рабочее задание позволяет оценить, как кандидат реально справляется с некоторыми из основных видов работ. Преимущества: Задание выполняется на работе, поэтому кандидату труднее подогнать ответы. Задание имеет непосредственное отношение к той работе, на которую Вы нанимаете. Рабочее задание определяет только деловые качества человека, так что шансы быть привлеченным за вмешательство в частную жизнь практически нулевые. Хорошо разработанные задания более действенны, чем тесты, которые прогнозируют только рабочее поведение.
Исследование биографии и проверка рекомендаций Большинство работодателей стараются изучить и проверить информацию, приведенную в биографии, и рекомендации кандидатов. Почти все фирмы проверяют рекомендации, 80% делают это по телефону. Преимущества: недорогой и простой способ получения фактической информации о кандидате текущей и прошлой работе, размере зарплаты, датах поступления и ухода с работы, образования. Способы повышения результативности проверки: 1. использовать структурированную форму интервью, которая позволяет не пропустить важных вопросов; 2. воспользоваться рекомендациями, предложенными кандидатом, в качестве источника других отзывов о нем. Вы можете попросить каждого из названных им людей указать человека. Который сообщил бы сведения о деловых качествах данного кандидата. Вы получите более объективные отзывы, так как эти люди не были прямо названы кандидатом.
ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИНТЕРВЬЮ НЕОБХОДИМО: Использовать структурированную форму. При стандартной последовательности вопросов для обсуждения уменьшается вероятность влияния неблагоприятной информации на мнение интервьюера. Такая форма позволяет более точно помнить информацию, полученную в ходе интервью, и гарантирует, что все интервьюеры дают кандидатам одни и те же вопросы. Откладывать принятие решения. Интервьюеры часто принимают решения до того, как увидят кандидата (на основе его заявления или резюме) или в течение первых минут интервью. Но секрет хорошего интервьюирования состоит в том, чтобы не принимать скоропалительных решений. Время, затраченное на интервью другой важны фактор. Чем больше времени вы затрачиваете на беседу, тем меньше вероятность принятия ошибочного решения. Концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в процессе интервью. Заставлять интервьюируемого говорить. Главная цель интервью состоит в том, чтобы узнать как можно больше о претенденте. Для этого Вы должны заставить человека говорить. Старайтесь не задавать лишком много прямых вопросов. Также старайтесь проявить подчеркнутое внимание к его мнению и чувствам, повторяя последнюю фразу, сказанную им, как вопрос. Обеспечивать равные возможности занятости. Ваш руководитель может попросить Вас объяснить процедуру отбора и показать вопросы, используемые в интервью. Для этого желательно использовать структурированную форму интервью.
План проведения интервью: 1. Установление контакта; 2. Краткий (от 5 до 20 минут в зависимости от значимости и сложности позиции) рассказ о компании, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах; 3. Третий этап — собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т. д. ; 4. Возможность кандидата задать интересующие его вопросы. 5. Определение алгоритма дальнейшего взаимодействия
Образец проведения стандартного/ структурированного интервью I. Предварительная подготовка Убедитесь, что вся необходимая информация подготовлена и находится под рукой. II. Установление контакта Постарайтесь, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно. Выйдете поздороваться с кандидатом в приемную. Проводите кандидата в «комнату для переговоров» . Задайте ему несколько не относящихся к делу вопросов, например: «Трудно ли было добраться сюда? » , «Вы легко нас нашли? » . Попросите кандидата сесть, предложите ему кофе, чаю, воды. Объясните ему, к какому делу собираетесь приступить. III. Снова опишите, «продавайте» позицию Подтвердите информацию об открывшейся возможности. Опишите отдел, проект и ту роль, которую играет эта должность в структуре компании, также сообщите все значимые сведения о компании. Определите требуемую квалификацию и скажите о предпоч тениях клиента. IV. Цели и перспективы (Еще раз выясните желания кандидата и сравните, соответст вуют ли его карьерные цели вакансии) Как кандидат описывал идеальную перспективу на стадии отбора? Где кандидат думает работать через год, три, пять лет? В фирме какого типа предпочел бы работать кандидат? Почему? В фирме какого типа кандидат меньше всего хотел бы работать и почему? Каковы личные цели кандидата? V Совместимость с корпоративной культурой (Опишите корпоративную культуру клиента и сравните с предпочтениями кандидата, а также с его стилем работы) Каков стиль работы кандидата? Как кандидат описывал компании, в которых предпочел бы работать? Какой стиль менеджмента больше устраивает кандидата? Как он описывает корпоративную культуру своего нынешне го/предыдущего места работы? Как это на него влияет?
Требования к интервью Методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверять 3 4 раза, используя различные ме тодики. Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социаль но желательных ответов. Стоит чередовать. CASES и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими и попытается «подстроиться» и дать социально желательные ответы. • Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавливать темп должен интервьюер. • Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами. • Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы или о причине смены всех мест работы и т. п. ). Большую часть такой информации можно почерпнуть из резюме. • Не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.
Методы отбора кандидатов на этапе собеседования 1. Метод метапрограмм 2. Основан на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений. 3. Главное преимущество данной методики заключается в том, что она позволяет избежать социально желательных ответов, так как человек практически не может постоянно контролировать форму речи. 4. Виды метапрограмм: 5. 1. Тип референции 6. 2. Стремление – избегание 7. 3. Процесс – результат 8. 4. Процедуры – возможности 9. 5. Сходства – различия 10. 6. Содержание – окружение
1. Тип референции 2. Тип референции показывает, каким образом соотносится собственное и чужое мнение принятии решений и самооценки человека. 3. Внутренняя референция в первую очередь означаем ориентирование на собственное мнение, видение и позиции» . 4. Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготение подходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый контролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (контролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор ревизор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. 5. Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция и сочетание и того, и другого. 6. Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходя для исполнительских позиций, а также для работы, снизанной постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, секретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказан, другим, он очень сильно нуждается в советах.
Вопросы Вывод 1. Как Вы определяете, что добились в этом успеха? 2. Как Вы принимаете решения, какой выбрать вариант работы? 3. Каким образом Вы решаете, какому кандидату отдать предпочтение на выборах? 4. Как Вы определяете, успешно ли прошли переговоры с клиентом? 5. Вы хорошо водите машину (готовите)? Почему Вы так считаете? 6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему? 7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете? 8. Вы хороший партнер в команде? Почему Вы так думаете? 9. Как Вы определяете, успешно ли идет проект? 10. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете? Референция: Внутренняя (сам решаю, сам вижу. . . ) Внешняя (получаю внешнюю оценку. . . ) Смешанная (и одно, и другое) Ответы, содержащие ссылки на объективный результат, мнение другого человека (людей), общепринятые нормы и т. п. , засчитывающем в шкалу внешней референции. Ответы типа: «Я так чувствую» , «Мне самому нравится» , «Я вижу» , «Внутреннее ощущение» и т. п. засчитываются в шкалу внутренней референции. Посчитайте количество баллов с той и другой стороны и найдите свое место на шкале. Если в рамках одного вопроса было несколько ответов, посчитайте их соотношение в пропорции.
5/5 — баланс. Очень хорошо для сотрудников, выполняющих содержательно сложные виды работ, требующие периодического принятия самостоятельных решений, в то же время сильной ориентации на людей (менеджер по работе с ключевыми клиен тами, торговый представитель, развивающий новое направление, сотрудник отдела логистики, финансовый аналитик, бухгалтер среднего звена). 6 -7 (внутренняя)/4 -3 (внешняя). Руководящая работа сред него уровня, требующая частого принятия самостоятельных ре шений, умения отстаивать свою точку зрения и в то же время учи тывать поведение и желания партнеров и/или групповую дина мику (руководитель среднего звена, менеджер по персоналу, тре нер, руководитель проектов). 8 -9 (внутренняя)/2 -1 (внешняя). Руководящая работа вы сокого уровня, некоторые виды контролирующих работ, требую щие умения, учитывая разные варианты, настаивать на правиль ной стратегии и сопротивляться давлению и манипуляциям. 3 -4 (внутренняя)/7 -6 (внешняя). Работа, связанная с сильной ориентацией на других людей, не связанная с постоянно требующимся умением отстаивать свою точку зрения и вести себя до статочно независимо (торговый представитель, работающий с по стоянными клиентами, секретарь, младший бухгалтер и т. д. ). 0 -2 (внутренняя)/0 -8 (внешняя). Исполнительская работа, требующая хорошей управляемости и практически никогда не требующая отстаивания своей позиции.
2. Стремление – избегание Речевая характеристика, формально выражающаяся в появлении отрицания (например, НЕконфликтный), слов «нормальный» , «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление).
Примеры анализа метапрограммы «стремление избегание» Ответы на вопрос: Чем Вас устраивает Ваша нынешняя работа? 1. Недалеко от дома, не задерживают выплаты, нет переработок. — Доминирует избегание (мы не ставим целью сейчас анализировать мотиваторы кандидата, хотя рекомендуем вернуться к этому примеру после рассмотрения соответ ствующей темы). 2. Нерутинная, хороший коллектив, нормально оплачиваемая, интересная. Стремление и избегание присутствуют в примерно равных пропорциях. Имеет смысл понять, связано ли избегание с реаль ным негативным опытом или является характерной особен ностью кандидата.
3. Ориентация кандидата на процесс или результат К видам работ, где однозначно предпочтительна мотивация на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. Работа секретаря предполагает значительно боль ше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течением жизни, лучше подойдут. Представьте себе, что Вы собираетесь в отпуск. Как Вы хотите, чтобы он прошел? 1) «Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечат лений, чтобы остались хорошие воспоминания, чтобы приехать отдохнувшим и запаса сил хватило надолго» . 2) «Я хочу во время отпуска видеть много разных мест, полу чать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе» .
4. Процедуры – возможности Оценивается то, каким путем идет человек в работе или решении своих личных задач. Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же на возможность использования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей, социальной либо жизненной задачи. Соответственно, эти люди более успешны и мотивированы в различных ситуациях.
Закономерности необходимости тяготения к процедурам или возможностям в зависимости от специфики работы: • необходимость четкого соблюдения неизменной или слабо изменяющейся технологии — процедуры; • необходимость четкого следования законодательно установленным правилам, которые нельзя обойти или значительно от них отступить, — процедуры; • высокая степень стандартизации продукта (услуги), который должен быть получен на выходе, — процедуры; • высокая степень изменчивости внешней среды — возможности; • необходимость инновационного/творческого подхода — возможности; • креативные специальности — возможности; • сочетание технологий с их оптимизацией и внесением небольших или более значительных изменений — сочетание возможностей и процедур.
Примеры вопросов для оценки метапрограммы «Процедуры возможности» : 1. Представьте себе, что Вам необходимо провести важные пе реговоры. Как Вы будете к ним готовиться? Как будет соот носиться Ваша подготовка с поведением на переговорах? 2. Аналогичный вопрос о публичном выступлении, презентации. Анализируя ответы на эти вопросы, обратите внимание на следующее: • Будет ли кандидат при подготовке склонен прописать полностью всю процедуру и даже текст своей речи (про цедуры) или наметит только тезисы (процедуры и воз можности в балансе), или продумает тезисы, не записы вая их (преобладают возможности), или предпочтет пол ный экспромт (возможности); • Будет ли кандидат менять свое поведение при измене нии ситуации на переговорах/презентации или же будет, несмотря ни на что, следовать той процедуре, которая была установлена.
3. Представьте себе, что мы сделали Вам предложение о выходе на работу, и Вы приходите к нам. Что Вы предпочтете: мы рассказываем Вам систему работы, принятую у нас, и Вы полностью ей следуете или мы даем Вам возможность проанализировать существующую систему и предложить свою. Естественно, что при этом условии Вы берете на себя зна чительно большую ответственность. 4. Вам очень понравился какой то ресторан. Вы предпочтете чаще всего ходить именно туда или для Вас более комфортно разнообразить места? 5. Ваша дорога от дома до работы предполагает возможность нескольких примерно равноценных маршрутов. Вы пред почтете выбрать один из них раз и навсегда или будете чередовать? 6. Если бы Вам предложили при абсолютно равных прочих условиях на выбор: поддерживать давно существующее направление бизнеса или развивать новое, что бы Вы выбрали? 7. У Вас есть возможность получить дополнительное образо вание и сменить вид деятельности на значительно более ин тересный для Вас и перспективный, однако это связано с большими затратами времени. Что бы Вы выбрали? 8. Что Вам больше всего нравилось в содержательной части работы (имеется в виду предыдущий опыт)? Что Вы считаете самым большим своим достижением?
5. Сходство - различие Указывает, на что ориентируется человек в жизни и работе — на выделение общего или различного. Тяготение к сходству означает стремление к компромиссам в конфликтных ситуациях, чувство комфорта в ситуациях, хотя бы частично знакомых по прошлому опыту. Такие люди бывают очень успешны в разрешении конфликтов, с удовольствием находят и обсуждают общие интересы с окружающими. Люди, тяготеющие к различию, предпочитают обращать внимание на отличия, им бы вает весьма сложно успешно решать конфликты, однако именно склонность к поиску различий ведет ко многим изобретениям. Примеры вопросов: 1. Сравните свою специальность по образованию с реальной работой. 2. Сравните свое последнее место работы с предыдущим. 3. Сравните, пожалуйста, подход к продаже оптовой и роз ничной. 4. Сравните систему работы «бизнес—бизнес» с работой в си стеме «бизнес —клиент» . 5. Сравните бухучет иностранного представительства и рос сийского предприятия.
6. Содержание - окружение Примеры вопросов: 1. Что Вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы? 2. Почему Вы выбрали именно эту профессию? 3. Как Вы выбирали какое то из мест работы? 4. Если Вам сделают предложения о работе две компании, предлагающие одинаковый пакет, как Вы будете выбирать? 5. Опишите идеальное место работы. Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, в какой степени в них присутствуют люди (коллектив, клиенты, общение, ученики, подчиненные, друзья, родственники, чье то мнениe и т. д. ) и какое внимание уделяется содержанию работы.
Метод отбора: «Оценка склонности к позиционированию себя в рабочих отношениях: «Одиночка» — «Менеджер» — «Командный игрок» Человеку задаются вопросы о его предыдущей работе, достижениях и т. п. , при этом мы обращаем особое внимание на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий. Примеры вопросов: 1. Опишите свое самое большое достижение/2 3 основных до стижения. 2. Опишите свой самый интересный рабочий проект. 3. Опишите рабочую ситуацию, о которой Вам наиболее при ятно вспоминать. 4. Опишите свой опыт работы на предыдущем месте. !Важно, чтобы в вопросах не звучало что то вроде «Ваша роль в команде» , так как данная формулировка уже подсказывает, что человек должен позиционировать себя по отношению к команде, и мы можем получить ответ с низкой степенью достоверности.
Метод отбора «Лингвистический анализ речи во время интервью» Каждое слово содержит в себе: 1. Номинативную или называющую часть 2. коннотативную или оценочную часть 3. Оценка может быть положительной, отрицательной и нейтральной. Как правило, человек в процессе речи значительно больше контролирует называющую (номинативную) часть и в меньшей степени — оценочную (коннотативную). Именно это дает нам возможность понять, как именно кандидат оценивает происходящее. Таким образом, лингвистический анализ речи, а именно анализ коннотативной (оценочной) составляющей слов, позволяет нам понять отношение кандидата к различным сферам деятельности, увидеть его приоритеты и мотиваторы.
CASE-интервью, или Ситуационное интервью Методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель сво его поведения или решения данной ситуации. Условно CASES можно разделить на три большие группы: а) проверяющие конкретные навыки (любые); б) проверяющие ценности и взгляды; в) проверяющие модели поведения и индивидуально личнос тные качества. Принцип построения CASE Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, я хочу проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду пли порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.
Вариант 1 Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т. п. ), срок хранения которых истекает из за сложностей с таможней. Вы можете: а) продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть); б) продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт; в) возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые по тери, не смертельные для Вашей компании. Выберите вариант, обоснуйте. Вариант 2 Вы — сотрудник консалтинговой компании. У Вас есть клиент, который очень слабо разбирается в маркетинге (Ваш консалтинг — именно в этой сфере). Ему необходимо организовать рекламную кампанию для вывода нового брэнда. Вы предложите ему: а) дорогое, максимально масштабное исследование, размеще ние рекламы через Вашего партнера; б) фокус группу за незначительное вознаграждение для учас тниковфокус группы и организацию тендера, в который включите и Вашего партнера; в) выбор из двух вариантов: Вы учите представителя компа нии клиента, и они самостоятельно проводят все вышеука занные мероприятия, или компания клиент делегирует это Вам. Выберите вариант, обоснуйте (только для тех, кто хорошо разбирается в маркетинге и принципах консалтинговой деятельности).
CASE Что оценивается Сколько визитов в день Вы можете делать? Умение видеть отличие разных бизнесов Какие данные Вы вводили бы в базу данных клиентов? Соответствие представлений о трейд-маркетинге специфике и требованиям Вашей компании Определите целевую группу для Вашего товара Навык определения целевой группы Чего клиент ожидает от Вас и вашего товара (можно оговорить определенный товар)? Определение умения выявлять потребности клиента Каким образом Вы определите, о чем необходимо говорить на презентации? Навыки проведения переговоров и умение выявлять потребности клиента Что важнее при общении: вербальное или невербальное восприятие? Навыки ведения переговоров: значимость зависит от конкретной ситуации, примеры которых хороший продавец должен уметь привести Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров Знание техники продаж Назовите как можно больше способов завершения продажи Знание техники продаж Что важнее при продаже: говорить или слушать? Зависит от этапа продажи — знание техники продаж Запрос клиента — ответная презентация (ролевая игра) Реальный навык проведения продажи, при этом интервьюер должен играть роль типичного клиента Ответьте на возражение: «. . . » Реальный навык проведения продажи, при этом интервьюер должен играть роль типичного клиента Вы представляете фирму — производителя такого-то товара такой-то ценовой группы такой-то стратегии продвижения. Обоснуйте критерии выбора дистрибьюторов Знание трейд-маркетинга и соответствие представлений кандидата специфике вашей компании
В каких ситуациях важна не маржинальная прибыль, а объем продаж? Знание стратегического маркетинга(основ) В чем ключевая разница продажи дистрибьютору (посреднику) и конечному потребителю? Знание практики маркетинга продаж Клиент говорит: «Это дорого» . Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов креативность, умение видеть зазличные версии, понимание : пецифики бизнеса Вы осуществили поставку в крупную розничную точку. Когда Вы приезжаете туда через некоторое время, Вам предъявляют претензию: «Ваш товар не продается» . Ваши действия? Навыки переговоров, знание гехнологии работы с розницей Ваш клиент вызывает у Вас ярко выраженные отрицательные чувства. Хоть Вы и пытаетесь скрыть их, клиент все равно чувствует, что-то не так. Что Вы предпримете? Техника настроя на общение с клиентом Выберите из списка формулировки, вредные при переговорах с клиентом, обоснуйте и замените их на позитивные: * мы решим Ваши проблемы; • Вам придется доставлять самостоятельно; • выгодное решение; • сотрудничество; • мы продаем; • если для Вас это дорого, мы можем удешевить; • мы предлагаем Вам разные схемы взаимодействия; • что Вас не устраивает; в принципе, это достижимо; • мы можем достичь еще более хороших объемов продаж при работе с полным ассортиментом; • нет, таких условий мы Вам предоставить не можем Грамотная речь при переговорах, отсутствие негативизма (негативные формулировки выделены курсивом) Вы как продавец должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо» . ) Тогда охарактеризуйте меня как клиента (подробно и конкретно: как я буду принимать решения, что будет подходящим стилем общения и т. д. ) Такой вопрос имеет смысл задавать ближе к концу интервью. Проверяется стрессоустоичивость и умение быстро составлять правильное первое впечатление о клиенте (по сути, ситуация интервью очень похожа на ситуацию значимых переговоров)
Скачать презентацию НАБОР ОТБОР НАЙМ ПЕРСОНАЛА Вопросы для изучения
Презентация отбор и найм.ppt