Набор, отбор и подбор персонала
ТЕХНОЛОГИИ НАЙМА ПРИНИМОЕ РЕШЕНИЕ ОБ ОЧЕРЕДНОМ НАБОРЕ КАДРОВ, ПРОВЕДИТЕ В СВОЕЙ ФИРМЕ КАДРОВЫЙ АУДИТ СЕКРЕТЫ ЭФФЕКТИВНОГО НАЙМА ПРЕДСТАВЛЯЯ ОБРАЗ ИДЕАЛЬНОГО КАНДИДАТА, ИСХОДИТЕ ИЗ РЕАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ КАЖДОЕ ДЕЙСТВИЕ БУДУЩЕГО СОТРУДНИКА ДОЛЖНО БЫТЬ РАССЧИТАНО С МАТЕМАТИЧЕСКОЙ ТОЧНОСТЬЮ, ВКЛЮЧАЯ УСЛОВИЯ НАЙМА
Наем на работу – сложная процедура привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск кандидатов, определение и пригодности (через систему отбора), заключение трудового договора (контракта) или решение об отказе. Набор кадров - привлечение на работу работников, ранее на предприятии не работавших.
Набор кадров включает общий анализ настоящих и будущих потребностей в кадрах определение требований к персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации определение сроков и условий набора определение основных источников поступления кандидатов выбор методик отбора кадров
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Любая НR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами. Личностные качества Критерии поиска Мотивированность Профессиональные качества
1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией. 2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию. 3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена. На практике существуют разные подходы к формулировке требований к кандидатам.
Как правило, применяются следующие инструменты: Ø должностная инструкция, включающая в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места; Ø квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы; Ø карта компетенции (≪профиль≫ идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т. п.
Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место. При использовании должностной инструкции для оценки кандидата на вакантную должность специалист, осуществляющий оценку, должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, особенно для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Поэтому в современной практике рекрутмента многие организации стали создавать в дополнение к должностным инструкциям (а в последнее время вместо них) другие документы, описывающие, какими качествами должен обладать сотрудник для успешной работы на конкретной должности. К таким документам относятся квалификационные карты и модели компетенций.
Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками – иностранный язык, компьютер, владение конкретными методиками и т. д. ), которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем выявить наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией. Кроме того, в отличие от должностной инструкции, использование квалификационной карты также дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Однако применение квалификационной карты в качестве критериев отбора позволяет оценить в большей мере формальные характеристики кандидата, фокусируясь на его прошлом и оставляя в стороне его личностные характеристики, а также потенциал профессионального развития. Поэтому в современной практике рекрутмента квалификационная карта дополняется моделью компетенций.
Модель (профиль) компетенций. На сегодняшний момент подход к оценке персонала, базирующийся на понятии компетенции является наиболее распространенным. Для того чтобы раскрыть сущность этого понятия, приведем несколько определений этого термина, принадлежащих различным авторам. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т. д. (С. В. Шекшня). Термин «компетенция» определяет нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании (Ч. Хэндлер). Компетенции подразумевают как индивидуальноличностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы) (С. Иванова).
Разработка (определение и формулирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании. Чтобы считаться ключевой, компетенция должны соответствовать трем следующим критериям: 1. Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции, организация должна оценивать, позволяет ли данная компетенция повысить качество и / или снизить стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции. 2. Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для воспроизведения конкурентами. Например, компания British Airways резко повысила качество обслуживания пассажиров, значительно повысив его средний уровень в своей отрасли, сделав это своей ключевой компетенцией. 3. Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и определить, каким образом можно использовать имеющеюся компетенцию для производства нового продукта.
Каждая разработанная компетенция должна быть максимально конкретно сформулирована, т. к. одни и те же слова, фразы, термины могут по-разному трактоваться в разных условиях. Например, достаточно часто встречается такое требование к кандидатам, как коммуникабельность. Однако этот термин имеет много параметров.
Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми Грамотная речь Хорошо поставленная речь Постоянное желание общаться с людьми Вежливое, располагающее общение Умение убеждать Умение публично выступать
Компетенция Должность Торговый представитель Секретарь PRменеджер Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми Необходимо Безразлично Желательно Вежливое, располагающее общение Необходимо Умение убеждать Необходимо Желательно Необходимо Умение публично выступать Безразлично Необходимо Потребность в общении Необходимо Безразлично Желательно Хорошо поставленная речь Необходимо Желательно Необходимо Грамотная речь Необходимо
На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность – модель рабочего места Модель рабочего места может иметь следующую структуру: Кадровые данные – пол, возраст, социальный статус. Опыт – профессиональный или общественный. Профессиональные знания и навыки – определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий. Личностные качества – совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования. Психология личности – тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования. Уровень квалификации – специальность, уровень образования, повышение квалификации. Организация труда – рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт. Оплата труда – зарплата, надбавки, премии и вознаграждения. Социальные блага – оплата отдых, питания, транспорта и т. д. Социальные гарантии – пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т. д.
ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ МЕТОДОВ ПОИСКА КАНДИДАТОВ ЦЕНТР ЗАНЯТОСТИ ЛИЧНЫЕ И ДЕЛОВЫЕ КОНТАКТЫ РЕКЛАМА В СМИ Метод поиска ДОСТОИНСТВА НЕДОСТАТКИ Достаточная возможность выбора при формировании штата в новую фирму и при подборе персонала на вспомогательные или распространенные позиции Большое количество "лишних" обращений. Затраты времени, иногда в ущерб основной деятельности. Ограниченность охвата аудитории при подборе на значимые позиции. Надежность рекомендаций Необъективность позиции рекомендателя. Не всегда удобные обязательства перед рекомендателем. Бесплатность обслуживания. Возможность выбора на вспомогательные позиции Ограниченность аудитории (безработные). Только первичный отбор.
ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ МЕТОДОВ ПОИСКА КАНДИДАТОВ АГЕНТСТВА ПО ТРУДОУСТРОЙСТВ У КАДРОВЫЕ АГЕНТСТВА Метод поиска ДОСТОИНСТВА НЕДОСТАТКИ Широта охвата целевой аудитории (большая возможность выбора). Осуществление подбора по современным методикам. Экономия времени. Надежные гарантии. Конфиденциальность. Платное обслуживание для фирм - работодателей Скорость подбора (при наличии специалистов в базе данных). Экономия времени. Бесплатность обслуживания для работодателя. Отсутствие гарантий. Только первичный отбор. Ограниченность выбора.
ДОСТОИНСТВА Наличие всей необходимой информации для дополнительного анализа. Минимальные затраты времени. Иногда субъективность оценки Возможность охвата целевой аудитории Отсутствие в ВУЗах служб по трудоустройству, что затрудняет поиск. ВЫПУСКНИКИ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ Метод поиска ВНУТРЕННИЕ РЕЗЕРВЫ ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ МЕТОДОВ ПОИСКА КАНДИДАТОВ НЕДОСТАТКИ
СРАВНЕНИЯ ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ Ý Формирование идеологии «продвижения» Ý Возможности оценки и видения перспектив Ý Низкие издержки по поиску Ý Мотивация сотрудников Þ Вероятность «вырождения» Þ Необъективная оценка потенциал сотрудника Þ Проблемы с другими сотрудниками Þ Нежелательные внутренние связи Þ Необходимость комплексной программ развития персона и сбалансированной системы аттестации ВНЕШНИЕ НЕДОСТАТКИ ПРЕИМУЩЕСТВА ВНУТРЕННИЕ Þ Высокая вероятность несовместимости Þ Моральные проблемы для работающих Ý «Свежий приток идей» на предприятии кандидатов Ý Снижение издержек на обучение Þ Длительный период адаптации Ý Отсутствие нежелательных связей Þ Затраты ресурсов на привлечение в организации Þ Вероятность несоответствия ожиданий и Ý Привнесение предшествующего опыта интересов привлеченного персонала (в том числе опыта конкурентов) и работодателя Þ Угроза информационной безопасности
ТЕХНОЛОГИИ ПОИСКА КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ НИЗКАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА ПОЧЕМУ СЛЕДУЕТ ОБРАЩАТЬСЯ В КАДРОВОЕ АГЕНТСТВО? РЕДКИЕ ВАКАНСИИ ПЕРЕМАНИВАНИЕ СПЕЦИАЛИСТОВ НЕХВАТКА ВРЕМЕНИ ПОСРЕДНИК предприятие работник
Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.
Типичный процесс принятия решения по отбору персонала Предварительная отборочная беседа Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность Беседа по найму (собеседование) Тестирование Проверка рекомендаций и послужного списка Медицинский осмотр Принятие решения о приеме
Предварительная отборочная беседа Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала. Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Заполнение бланка заявления Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
Беседа по найму (интервью) Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организацииработодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т. д. Существуют следующие виды интервью: Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию. Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.
Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью. Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата. Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т. д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете? » или «Почему мы должны нанимать именно Вас? » и т. д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т. д. )
Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. № п/п Вид тестов Категория тестируемых работников Линейные руководители творческого Функциональные руководители Специалисты + + + 1 На определение потенциала работника 2 На определение взаимоотношениях 3 На определение работника авторитета + 4 На наличие организаторских способностей молодого руководителя + 5 На определение пригодности работе руководителем к + 6 На определение способности быть предпринимателем + 7 На конфликтность характера + трудностей во + + +
Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Документы, оформляемые при устройстве на работу
ПРОЦЕСС НАЙМА ПЕРСОНАЛА План потребности в кадрах Постоянный мониторинг рынка труда Заявка на персонал в службу управления персоналом Уточнение требований к кандидату Поиск внутри предприятия Поиск вне предприятия Отбор Оценка эффективности
Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: • установление возрастного ценза для различных категорий должностей; • определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы; • возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; • состояние здоровья. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизаиионные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Исходными данными для подбора расстановки персонала являются: Øмодели рабочего места; Øфилософия и кадровая политика организации; ØТрудовой кодекс; Øматериалы аттестационных комиссий; Øконтракт сотрудника; Øштатное расписание; Øдолжностные инструкции; Øличные дела сотрудников; ØПоложение об оплате и стимулировании труда; Ø и Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий: равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений; использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией; обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников; обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы.
Профильный метод Наименование категорий показателей Наименование (шифр) показателей Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места Показатели, по которым работник не соответствует Показатели, по которым работник соответствует 1. 1 1. 2, 1. 3 Уровень квалификации 1. 1, 1. 2, 1. 3 Деловые качества 2. 1, 2. 2, 2. 3, 2. 4 2. 1, 2. 2 2. 3, 2. 4 Работоспособность 3. 1, 3. 2, 3. 3, 3. 4, 3. 5 3. 1, 3. 2 3. 3, 3. 4, 3. 5 Качество выполняемой работы 4. 1, 4. 2, 4. 3, 4. 4 4. 1 4. 2, 4. 3, 4. 4 Стиль и методы работы 5. 1, 5. 2, 5. 3, 5. 4, 5. 5 5. 1, 5. 2 5. 3, 5. 4, 5. 5 Аналитические способности 6. 1, 6. 2, 6. 3, 6. 4 6. 1, 6. 2 6, 3, 6. 4 Участие в инновационной деятельности 7. 1, 7. 2, 7. 3, 7. 4 7. 1 7. 2, 7. 3, 7. 4 Дисциплинированность 8. 1, 8. 2, 8. 3 8. 1 8. 2, 8. 3 Психологическая совместимость 9. 1, 9. 2, 9. 3 9. 1 9. 2, 9. 3
1. Показатели уровня квалификации: 1. 1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом должностных обязанностей; 1. 2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний; 1. 3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности. 2. Показатели деловых качеств: 2. 1. работник не выполняет многие должностные обязанности; 2. 2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности; 2. 3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности; 2. 4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг других должностных обязанностей работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности). 3. Показатели работоспособности: 3. 1. работник недостаточно трудолюбив; 3. 2. работник трудолюбив, но работает безынициативно; 3. 3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен; 3. 4. работник достаточно трудолюбив и инициативен; 3. 5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую Инициативу.
4. Показатели качества выполняемой работы: 4. 1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, работник систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе; 4. 2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе; 4. 3. … 5. Показатели стиля и методов работы: 5. 1. работник не работает над совершенствованием стиля и методов работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики; 5. 2. работник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков в работе; 5. 3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе; 5. 4. …
6. Показатели, характеризующие аналитические способности: 6. 1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации); 6. 2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления; 6. 3. … 7. Показатели участия в инновационной деятельности: 7. 1. работник не принимает участия в совершенствовании производства управления подразделением (организаций); 7. 2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации; 7. 3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок; 7. 4. …
8. Показатели дисциплинированности: 8. 1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины; 8. 2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины; 8. 3. работник дисциплинирован. 9. Показатели психологической совместимости с коллективом: 9. 1. работник психологически с коллективом не совместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны; 9. 2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов; 9. 3. работник психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.
Скачать презентацию Набор, отбор и подбор персонала ТЕХНОЛОГИИ НАЙМА
_9 найм, отбор, подбор и расстановка.ppt