Motywowanie pracowników Motywowanie polega na stosowaniu zbioru oddziaływań

Motywowanie pracowników Motywowanie polega na stosowaniu zbioru oddziaływań mających na celu skłonienie pracowników do podejmowania i realizacji oczekiwanych celów, funkcji, zadań, a także przyjmowania preferowanych przez motywującego postaw i zachowań.

Podstawowe teorie motywacji Teoria potrzeb Maslowa, Teoria sprawiedliwości, Teoria oczekiwań, Teoria wzmocnienia, Teoria wyznaczania celów.

Teoria potrzeb Maslowa

Teoria sprawiedliwości Motywacja jest skutkiem odczuwania przez daną osobę zadowolenia z tego co otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do wysiłku. Ludzie najczęściej oceniają sprawiedliwość nagród, porównując je z nagrodami uzyskiwanymi przez innych. Reakcja pracownika na niesprawiedliwość zależy od osobistej historii niesprawiedliwości. Istnieje próg, poniżej którego dana osoba nie toleruje dalszych niesprawiedliwości.

Teoria oczekiwań Ludzie wybierają określone zachowania spośród różnych możliwości na podstawie oczekiwań, co mogą uzyskać w wyniku każdego.

Teoria wzmocnienia Skutki poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości. Człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Bodziec Reakcja Skutki Reakcja w przyszłości

Teoria wyznaczania celów Człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia.

Wygaszanie, ignorowanie i karanie Motywacja nie polega jedynie na pozytywnym wzmacnianiu ale również na wygaszaniu niepożądanych zachowań. Stosując wygaszanie lub karanie należy zawsze postępować ostrożnie, zgodnie z poniższymi zasadami: Dezaprobata powinna być wyrażana w „cztery oczy”. Publiczne zwracanie uwagi jest odbierane jako upokorzenie. Krytyka lub kara powinna następować możliwie szybko po zaistnieniu faktów, które do tego zmuszają. Nie wolno karać kilkakrotnie za to samo przewinienie. Należy przestrzegać zasady współmierności kary do wagi czynów.

Zasady cd… Przy nakładaniu kary należy uwzględnić zindywidualizowane hierarchie wartości i sposoby reagowania. Kara nie powinna być udzielana bez wcześniejszego wysłuchania pracownika i obiektywnego rozważenia wszystkich faktów i okoliczności. Dezaprobata powinna odnosić się do działania nie człowieka.

Formy kary: Zwrócenie uwagi „w cztery oczy”. Ostrzejsza krytyka działania lub zaniechania działania „w cztery oczy”. Publiczne skrytykowanie. Doraźne potrącenie części wynagrodzenia. Czasowe wstrzymanie awansu płacowego lub stanowiskowego. Pozbawienie awansu. Degradacja płacowa lub (i) stanowiskowa. Zwolnienie z pracy bez negatywnej opinii. Zwolnienie z pracy i wystawienie złej opinii.

Należy jednak pamiętać, że kara jest zubożoną formą motywacyjnego oddziaływania, gdyż wskazuje danej sobie jedynie to, czego nie powinna robić, nie mówi natomiast, co czynić należy i dlaczego.

Sposoby motywacyjnego oddziaływania Materialne Wynagrodzenie gotówkowe (płaca zasadnicza i relatywne w stosunku do niej składniki ruchome zależne od treści i efektów pracy, dodatki, składniki wynikające z przepisów prawa). Składniki materialne -niegotówkowe Pozamaterialne samorealizacja, prestiż, pochwały, poczucie bezpieczeństwa, poczucie przynależności, możliwości rozwoju, awansowanie, upomnienia i kary.

Najczęściej wybierane świadczenia w Polsce według przeglądu płacowego Hewitt Associates Prywatna opieka medyczna – 75% Telefon komórkowy – 74% Pomoc w edukacji – 67% Ubezpieczenie na życie – 58% Komputer do użytku w domu – 58% Samochód służbowy – 58% Członkostwo w klubie sportowym/fitness – 25% Bony towarowe – 25% Pożyczki udzielane przez firmę – 25% Dodatkowe dni wolne od pracy – 18% Rabat przy zakupie towarów firmy – 18% Dopłaty do posiłków/stołówka – 18% Inne (ubezpieczenia, opcje na akcje) – 18%

Wynagrodzenia stanowią podstawowy czynnik motywowania pracowników.

Funkcje wynagrodzeń Wynagrodzenie stanowi główne źródło utrzymania pracowników i ich rodzin, podstawowy środek umożliwiający regenerację sił i zaspokajanie potrzeb. Funkcja dochodowa (1):

Europejska Karta Społeczna Pracownicy mają prawo do dochodów, które zapewnią im i ich rodzinom właściwy poziom życia. Pracownicy powinni otrzymywać zwiększone stawki wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Prawo mężczyzn i kobiet do równego wynagrodzenia za pracę jednakowej wartości. Prawo do rozsądnego okresu wypowiedzenia. Prawo do ochrony wynagrodzeń przed potrąceniami, które powinny wynikać z jasno określonych zasad.

Wysokość i zróżnicowanie wynagrodzeń skłaniają ludzi do podejmowania się pracy i określonych ról organizacyjnych, do efektywnego działania i podnoszenia kwalifikacji, a także przyjmowania oczekiwanych przez pracodawcę postaw i zachowań. Funkcja motywacyjna (2):

Wynagrodzenia stanowią element kosztu firmy. Wysokość kosztu płacowego ocenia się na tle efektów jakie przynosi jego zaangażowanie. Funkcja kosztowa (3):

Wysokość i zróżnicowanie płac wywierają wpływ na poziom i kierunki kształcenia, zewnętrzny i wewnętrzny rynek pracy, rangi poszczególnych zawodów, nastroje, konflikty i strajki. Z punktu widzenia funkcji społecznej zakładowa polityka płac powinna: uwzględniać rynkowe tendencje w zakresie wynagrodzeń, opierać się na partnerskich relacjach pomiędzy Zarządem i całą kadrą kierowniczą, a związkami zawodowymi. Funkcja społeczna (4):

Elementy systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie Zasady wynagradzania Instrumenty płacowe Składniki płac

Zasady skutecznego motywowania pracowników poprzez wynagrodzenia Zasada: Proporcjonalności wynagrodzenia Zasada: Różnicowania narzędzi motywowania Zasada: Spójności systemu motywacji Zasada: Przejrzystości systemu motywowania Zasada: Motywowanie poprzez wynagrodzenia powinno mieć charakter pozytywny Zasada: Natychmiastowego wynagradzania Zasada: Widoczności wpływu pracownika na wynagradzany efekt

Instrumenty płacowe Formy płac. Zakładowa metoda wartościowania pracy. Systemy ocen okresowych powiązane z wynagrodzeniami. Taryfikatory kwalifikacyjne - zbiór wymagań kwalifikacyjnych dla stanowisk wraz z zaszeregowaniem płacowym. Siatki i tabele płac.

Formy wynagrodzeń Forma wynagrodzeń to sposób uzależniania wypłaty kwoty i struktury wynagrodzenia od nakładu i efektu pracy pracownika. Podstawowe formy wynagrodzeń: czasowa, czasowo-premiowa, akordowa, prowizyjna, zadaniowa, system kafeteryjny.

Formy płac - czasowa Podstawą ustalania poziomu zasadniczej stawki płac jest czas pracy (godzina, dzień, tydzień, miesiąc). Wynagrodzenie wypłaca się za czas przepracowany oraz ten nieprzepracowany, który należy opłacać z mocy prawa. Uzależniona jest od wykonywania konkretnych zadań ustalonych w umowie o pracę. Cechy: prostota i zrozumiałość, łatwość i niski koszt administrowania, gwarantują stałość relacji między stanowiskami i wewnętrzną strukturę płac, zapewniają pełną kontrolę kosztów. Słabość: brak materialnych zachęt do poprawy efektywności pracy (nie określone wymierne efekty pracy). Dobra forma płacy dla społeczeństw o wysokiej kulturze pracy organizacyjnej, sumienności i odpowiedzialności, dyscyplinie i pracownikach lojalnych w stosunku do zakładu pracy.

Formy płac - czasowo-premiowa Podstawą wypłaty danej kwoty wynagrodzenia jest uzależnienie czasu pracy danego pracownika od poziomu wykonania określonej normy, wytworzenia konkretnych efektów, spełnienia określonych kryteriów zgodnych z zadaniami premiowymi. Wynagrodzenie składa się z : części stałej (czasowej) – opłacanie wkładu pracy, części ruchomej, premiowej – opłacanie efektów i wydajności.

Formy płac - akordowa Uzależnienie wysokości wypłacanego wynagrodzenia od ilościowo mierzonego wyniku pracy – płaca za wyniki. Rodzaje akordów: prosty – ta sama stawka za każdą kolejną jednostkę, progresywny – jedno- lub wielostopniowy – podwyższone stawki za jednostki wykonane powyżej normy lub w pewnych granicach jej przekroczenia, akord degresywny.

Zalety wady akordu Zaletą skuteczne motywowanie do maksymalizacji efektów. Formy akordowe są zrozumiałe dla pracowników i przyczyniają się do szybkiego osiągnięcia biegłości w pracy. Wady z punktu widzenia pracownika: płace zmienne i niestabilne, obarczone dużym ryzykiem, praca monotonna i nużąca (z powodu szybkiego tempa i powtarzalności) – może prowadzić do wypadków przy pracy. Wady z punktu widzenia pracodawcy: kosztowne, powiązane z ilościowymi efektami pracy (często kosztem jakości), nie sprzyjają współpracy pracowników, nie gwarantują stabilności relacji płacy, utrudniają administrowanie płacami.

Formy płac – dniówka zadaniowa Gwarantuje „premię” stałą za osiągnięcie ustalonej dziennej normy zadaniowej. „Premia” nie należy się jeśli dniówka nie została wykonana z winy pracownika. Może ustalać się progi premiowe w zależności od stopnia wykonania dziennej normy zadaniowej. Stosowana głównie w odniesieniu do robotników produkcyjnych. Zapewnia większą stabilność wynagrodzeń i relacji (niż akord). Mniej konfliktogenna. Lepiej pobudza do polepszania efektów niż forma czasowa.

Formy płac - prowizyjna Polega na udziale pracownika w korzyściach jakie przynosi organizacji jego praca. Najczęściej występuje w sprzedaży. Przykładowe wskaźniki: utarg, zakup tańszych surowców, pozyskanie nowych nabywców, liczba klientów, struktura klientów, zwrot należności w czasie. Warunki uzyskania prowizji są dokładnie określone i mierzalne.

Formy płac - systemy kafeteryjne Elastyczna forma wynagradzania pracowników polegająca na indywidualnym wyborze odpowiednich elementów wynagrodzenia niepieniężnego (lub ekwiwalentów co do ich wartości) przez samego pracownika. Efektywność systemu kafeteryjnego wynika z dopasowania do potrzeb pracownika i przeniesienia odpowiedzialności za dokonany wybór na niego.

Składniki zakładowego systemu wynagrodzeń (najczęściej stosowane) Wynagrodzenie stałe płaca zasadnicza, dodatek za staż pracy, dodatek za warunki szkodliwe, dodatek funkcyjny, dodatek za stopnie specjalizacji, dodatki wynikające z kodeksu pracy. Wynagrodzenie zmienne premie, nagrody, świadczenia dodatkowe.

Wynagrodzenie zmienne powinno stanowić maksymalnie do 40% wynagrodzenia całkowitego. Udział wynagrodzenia zmiennego zależy przede wszystkim od sposobu powiązania zmiennych składników wynagrodzenia z efektami pracy. Im bardziej obiektywne kryteria tym większy udział wynagrodzenia zmiennego.

WARTOŚCIOWANIE PRACY Jest to systematyczne postępowanie polegające na ocenianiu trudności pracy i jej uciążliwości w celu ustalenia wysokości płac zasadniczych oraz odpowiedniej obsady stanowisk pracy, ściśle powiązane z badaniem metod pracy oraz analizą pracy.

Celem wartościowania pracy jest ustalenie poprawnych relacji w ramach płacy zasadniczej, odzwierciedlających rzeczywistą wartość pracy na poszczególnych stanowiskach.

Metody wartościowania pracy Sumaryczne Analityczne Metody oparte na wartościowaniu kompetencji

Sumaryczne wartościowanie pracy (kwalifikowanie pracy) polega na całościowej ocenie stopnia trudności i uciążliwości pracy na poszczególnych stanowiskach, poprzez ich wzajemne porównanie. Najczęściej stosowane metody sumarycznego wartościowania pracy to: metoda porównywania parami, metoda sumaryczno porównawcza.

Analityczne wartościowanie pracy polega na ocenie stopnia trudności i uciążliwości pracy poprzez szczegółowe poznanie i opisanie wymagań oraz warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac, a następnie przypisaniu im określonych wartości punktowych ze względu na zbiór kryteriów oceny.

SCHEMAT GENEWSKI ANALITYCZNEGO WARTOŚCIOWANIA PRACY: Wymagania umysłowe Wymagania fizyczne Odpowiedzialność Warunki środowiska pracy

Metody analitycznego wartościowania pracy Metody wartościowania prac robotniczych Metody uniwersalne Metody wartościowania prac kierowniczych Metoda szwedzka Metoda MIPPIS Metoda "AWP-N" Metoda Hay-Metra Metoda MEBATOR UMEWAP-85P UMEWAP-87 UMEWAP-95 UMEWAP-2000

Przechodzenie z wyników wartościowania na płace Przejście z wyników analitycznego wartościowania pracy na płace polega na zaprojektowaniu siatki taryfowej i tabeli płac. Elementy te tworzą system taryfowy przedsiębiorstwa. Siatka taryfowa określa liczbę kategorii zaszeregowania i wskaźnikowe lub punktowe różnice pomiędzy kategoriami.

Współcześnie głównym oczekiwaniem w zakresie tworzenia tabel płac jest ich elastyczność Elastyczność tabel płac oznacza możliwość różnicowania wysokości wynagrodzeń zasadniczych poszczególnych pracowników zależnie od indywidualnych efektów, posiadanych kompetencji itd. Tabela płac określa stawki wynagrodzeń zasadniczych dla poszczególnych klas taryfowych (kategorii zaszeregowania).

Przykładowa siatka i tabela płac zasadniczych

Premie Zgodnie z uchwałą Sądu Najwyższego z 10 czerwca 1983 roku „premia obejmuje wydzielone z ogólnego funduszu płac środki pieniężne przeznaczone na nagradzanie pracowników według wyraźnie określonych i sprawdzalnych warunków premiowania”. W przypadku spełnienia powyższych warunków i nieotrzymania premii pracownik może dochodzić roszczeń w Sądzie Pracy. Premia stanowi podstawowy rodzaj wynagrodzenia zmiennego

Różnica pomiędzy premią a nagrodą związana jest ze stopniem sformalizowania oceny. W przypadku braku sformalizowanych zasad oceny, dodatkowe wynagrodzenie za uzyskane rezultaty powinno być traktowane jako nagroda.

Zalety systemów premiowych: Umożliwią w największym stopniu niż płaca zasadnicza powiązanie wynagrodzeń z indywidualnymi efektami uzyskiwanymi przez poszczególnych pracowników. Uruchomienie funduszu premiowego może być uzależnione jest od wyników ekonomicznych firmy. Umożliwiają stosowanie zróżnicowanych form i kryteriów zależnie od charakteru pracy. Cechuje je znaczna elastyczność - możliwość zmieniania kryteriów zależnie od potrzeb. Opierają się na bieżącej ocenie pracownika. Są narzędziem motywacyjnego oddziaływania bezpośrednich przełożonych.

Zasady skutecznego premiowania Premie są uzupełnieniem płacy zasadniczej. Dobór zadań i stawki premiowe muszą być tak ukształtowane aby nie prowadziły do deformacji proporcji płac zasadniczych. Premie powinny nagradzać ponadprzeciętne efekty uzyskiwane przez poszczególnych pracowników. Premie powinny mieć charakter pozytywny - „jaka praca taka płaca”.

Zasady skutecznego premiowania cd. Głównym źródłem powodzenia w premiowaniu jest trafny dobór i konstrukcja zadań premiowych oraz właściwa ocena efektów. Należy dostosowywać kryteria i rodzaje premii do charakteru wykonywanej pracy. Przydział premii powinien opierać się na dekomponowaniu ograniczonego funduszu. System premiowy powinien w możliwie największym stopniu gwarantować obiektywność oceny. System premiowy powinien opierać się przede wszystkim na kryteriach ilościowych.

Zasady skutecznego premiowania cd. System premiowy powinien być przejrzysty i zrozumiały dla każdego pracownika. Termin wypłaty premii nie może być zbyt odległy od momentu wykonania zadań, tak aby pracownik odczuwał zależność pomiędzy efektem pracy a nagrodą. Premia powinna nagradzać efekty, które zależne są od pracownika. Premia powinna być dostosowana do potrzeb i oczekiwań pracowników.

Najczęściej popełniane błędy w premiowaniu pracowników Brak powiązania premii z wynikami ekonomicznymi firmy (jednostki organizacyjnej). Zbyt duży stopień uznaniowości w przyznawaniu premii poszczególnym pracownikom. Zbyt duży udział kryteriów jakościowych w premiowaniu. Nagradzanie w ramach premii elementów pracy wynagradzanych w ramach płacy zasadniczej.

Najczęściej popełniane błędy w premiowaniu pracowników cd. Nieuwzględnienie relacji płacowych wynikających z taryfikacji pracy. Niedostosowanie premii do charakteru pracy. Nagradzanie za efekty, które nie są zależne od pracownika. Zbyt długi okres pomiędzy wypłatą premii i efektami, które były przedmiotem nagradzania.

Rodzaje premii Istnieje ogromne bogactwo form premiowych. Ze względu na podmiot premiowania: indywidualne, zależne od indywidualnych wyników. grupowe i zespołowe, zależne od efektów organizacyjnych (organizacji jako całości lub jej ogniw wewnętrznych), kombinowane, łączące premie indywidualne z dwoma pozostałymi.

Rodzaje premii cd. Ze względu na relację premii do płacy zasadniczej: wbudowane w płacę zasadniczą (procent płacy zasadniczej), uzupełniające płacę zasadniczą, występujące obok niej. Ze względu na charakter efektów determinujących premie: wyspecjalizowane, za osiągnięcie efektów cząstkowych (np. ilościowych, jakościowych, za terminowość itp.), kompleksowe, za kompleksowe efekty pracy.

Rodzaje premii cd. Ze względu na sposób powiązania premii z efektami pracy: zadaniowa, zależna od stopnia osiągnięcia celów cząstkowych (kluczowych zadań) przez pojedynczych pracowników, zespół lub wyodrębnioną komórkę wewnętrzną, udziałowa, oparta na dzieleniu wypracowanych korzyści pomiędzy kierownictwo i pracowników.

Premia sprzedażowa Premia sprzedażowa jest szczególnym rodzajem premii specjalizowanej. Dotyczy ona handlowców oraz pracowników sprzedażowych (których działania mogą być bezpośrednio powiązane z wielkością sprzedaży). Premia sprzedażowa może stanowić zasadniczą część wynagrodzenia całkowitego. Premia sprzedażowa przyjmuje z reguły formę prowizyjną.

Prowizja jest wynagrodzeniem bezpośrednio zależnym od ilości i/lub wartości sprzedawanego produktu. Podstawową zaletą takiego rozwiązania jest jego prostota i czytelność motywacyjnego oddziaływania. Zasadniczą wadą jest tutaj ograniczanie się tylko do oddziaływania na indywidualny rezultat sprzedaży. Ograniczenie się w premiowaniu sprzedawców tylko do prowizji przy jednoczesnym jej dużym udziale w wynagrodzeniu całkowitym może wywołać wiele negatywnych konsekwencji dla firmy.

Wady prowizji (z perspektywy firmy) Orientacja na osiąganie osobistych celów sprzedawcy a nie celów firmy. Brak zachęt do realizacji innych celów niż sprzedaż. Utrudniony podział rynku między sprzedawców. Rotacja personelu. Ryzyko czasowej utraty części klientów w wyniku agresywnej sprzedaży. Trudności we wprowadzaniu na rynek nowych nieznanych produktów.

Wady prowizji (z perspektywy firmy) cd. Ograniczenie dostępu do informacji o rynku, sprzedawca niechętnie się nimi dzieli. Silniejsze przywiązywanie klienta do sprzedawców niż do firmy. Utrata wielu, często ważnych klientów wraz z odejściem sprzedawcy z firmy. Przy kilku dobrych klientach, maleje aktywność w poszukiwaniu nowych. Sprzedawca jest zainteresowany tylko własnym zyskiem a nie budowaniem właściwego wizerunku firmy.

Wady prowizji (z perspektywy pracownika) Brak poczucia bezpieczeństwa. Brak przynależności do zespołu oraz często niechętne nastawienie innych sprzedawców. Zarobki zależne od koniunktury na rynku. Brak poczucia sprawiedliwości, zwłaszcza przy porównaniu młodych z zarobkami doświadczonych sprzedawców. System premiuje osoby silnie motywowane finansowo. Ograniczanie możliwości rozwojowych.

Wady prowizji (z perspektywy szefa sprzedaży) Brak bezpośredniego wpływu na sprzedaż. Brak narzędzi motywowania sprzedawców. Trudności w narzuceniu sprzedawcom własnej koncepcji sprzedaży i organizacji pracy. System nie pozwala mierzyć wysiłku tylko efekty. Trudności w nakłonieniu sprzedawców do zbierania informacji i dzielenia się tą wiedzą. Dominacja partykularnych interesów sprzedawców nad interesami firmy i pracą grupową.

Premia sprzedażowa powinna poza częścią prowizyjną, której wysokość jest ograniczona, uwzględniać inne istotne czynniki rozwoju sprzedaży firmy, jak np. pozyskiwanie nowych klientów, lojalność klientów, działania na rzecz doskonalenia produktów i usług.

System wynagrodzeń oparty na wynikach wg Ch. Bedaux Podstawą systemu wynagrodzeń w systemie Bedaux jest uniwersalna jednostka ilości pracy 1 [B] oznaczająca ilość pracy jaką jest w stanie wykonać przeciętny pracownik w ciągu 1 minuty, pracujący z normalnym tempem i w normalnych warunkach. Zgodnie z założeniami systemu Bedaux: jeżeli pracownika wykona w ciągu godziny ilość pracy opowiadającą 60 [B], wówczas powinien otrzymać za tą pracę jedynie stawkę godzinową wynikającą z płacy zasadniczej, jeżeli pracownik wykona w ciągu godziny ilość pracy przekraczającą 60 [B], wówczas powinien otrzymać oprócz stawki godzinowej premię w wysokości 75% wartości każdej dodatkowej jednostki pracy powyżej 60 [B].

Aby ustalić ilość wykonanej pracy w systemie Bedaux trzeba określić wcześniej wielkość niezbędnego czasu (czasu normalnego) dla realizacji poszczególnych czynności na analizowanych stanowiskach.

Zadanie: Wylicz wysokość wynagrodzenia miesięcznego zgodnie z zasadami systemu Bedaux wiedząc, że: stawka godzinowa pracownika ustalona na postawie wartościowania pracy wynosi 9 zł (brutto), pracownik w ciągu miesiąca wykonał pracę równą 11220 [B]. Jako podstawę wymiaru czasu pracy przyjmij 160 godz. w miesiącu.

Wzorcowe rozwiązania w zakresie ścieżki awansu stanowiskowego (poziomego)

Wzorcowe rozwiązania w zakresie ścieżki awansu pionowego

Style kierowania Styl kierowania to całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do wypełniania ról organizacyjnych. Podstawowe style kierowania (wg R. Lippitt’a i K. White’a) Styl autokratyczny Styl demokratyczny Styl bierny (nie ingerujący, laissez-faire)