MOTYWACJA DO PRACY opracowała prof Grażyna Bartkowiak MOTYWACJA

MOTYWACJA DO PRACY opracowała prof. Grażyna Bartkowiak MOTYWACJA

MODELE MOTYWACJI • Koncepcja Maslowa • Teoria Mc. Clellanda • Teoria motywacji-higieny Herzberga • Teoria oczekiwań Vrooma • Model Potrera Lawlera MOTYWACJA

OSOBOWOŚĆ X MOTYWACJA 1. 2. 3. 5. 6. SAMOREALIZACJI UZNANIA PRZYNALEŻNOŚCI BEZPIECZEŃSTWA FIZJOLOGICZNE

TEORIA Mc. CLELLANDA ANALIZA POTRZEB WYŻSZEGO RZĘDU • Potrzeba władzy • Potrzeba sukcesu • Potrzeba uczestnictwa • Różne metody motywowania pracowników, kierujących się różnymi potrzebami MOTYWACJA

TEORIA DWUCZYNNIKOWAMOTYWACJI I HIGIENY HERZBERGA • Oparta na hierarchii potrzeb • Wyróżnia czynniki motywacji oraz czynniki higieny • Satysfakcja z pracy oraz niezadowolenie to dwa odrębne wymiary MOTYWACJA

CZYNNIKI HIGIENY • • • Polityka przedsiębiorstwa Sprawność zarządzania Warunki pracy Wynagrodzenie Stosunki międzyludzkie w organizacji • System nadzoru • Życie osobiste • Bezpieczeństwo MOTYWACJA

CZYNNIKI MOTYWACYJNE • Twórcza, satysfakcjonująca praca • Możliwość rozwoju poprzez pracę • Odpowiedzialność • Uznanie i status • Możliwość awansu • Osiągnięcia MOTYWACJA

TEORIA OCZEKIWAŃ VROOMA • Niezaspokojenie potrzeby nie jest wystarczającym warunkiem motywacji człowieka do osiągnięcia określonego celu • Nadzieja, że wybrany sposób zachowania doprowadzi do uzyskania pożądanego stanu rzeczy • Oczekiwania to subiektywna ocena prawdopodobieństwa określonego zdarzenia MOTYWACJA

TEORIA OCZEKIWAŃ Oparta na ważności związków Nakłady pracy Rezultaty MOTYWACJA rezultaty wynagrodzenie cenność wynagrodzenia

MODEL MOTYWACJI WEDŁUG V. VROOMA X X oczekiwanie tego, oczekiwanie że wysiłki dadzą tego, że rezultaty oczekiwane pociągną za sobą rezultaty oczekiwane wynagrodzenie N-R R-W MOTYWACJA = oczekiwana cenność wynagrodzenia Cenność MOTYWACJA

KOMPLEKSOWY MODEL POTRERA – LAWLERA Pięć zmiennych charakteryzujących pracownika • • • Poniesione wysiłki Percepcja Uzyskane rezultaty Wynagrodzenie Stopień zaspokojenia potrzeb Rezultaty zależą od wysiłku, umiejętności charakteru oraz uświadomionej roli w organizacji. Wielkość wysiłku zależy od cenności otrzymywanego wynagrodzenia oraz prawdopodobieństwa jego odpowiedniej wysokości. Pracownik zaspakaja swoje potrzeby dzięki wynagrodzeniu otrzymywanemu z tytułu osiąganych rezultatów. MOTYWACJA

WNIOSEK PORTERA-LAWELERA Skuteczna i efektywna praca prowadzi do zaspokojenia potrzeb oraz sprzyja wzrostowi jej efektywności Kierownicy będąc pod wpływem tradycyjnych teorii stosunków międzyludzkich uważają, że zaspokojenie potrzeb prowadzi do osiągania wysokich wyników pracy MOTYWACJA

TEORIA MOTYWACJI X, Y Mc GREGORA Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości i będzie jej unikał Człowieka należy zmuszać i przekupywać, by podjął wysiłki Człowiek motywowany jest głownie przez pieniądze Człowiek jest motywowany przez obawę o bezpieczeństwo Ludzie na ogół nie są twórczy – nie dotyczy to zarządzania MOTYWACJA Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka Człowiek chce się integrować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją Dyscyplina wewnętrzna jest bardzo skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystywanym

WSPÓŁCZESNE TEORIE MOTYWACJI • Model Tradycyjny • Model Stosunków Współdziałania • Model Zasobów Ludzkich MOTYWACJA

ZAŁOŻENIA MODEL TRADYCYJNY MOTYWACJA ü dla większości ludzi nauka jest z natury nieprzyjemna ü mniej ważne jest to co robię, od tego, ile za to zarobię ü niewielu ludzi chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli.

ZAŁOŻENIA MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA ü ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni ü ludzie pragną przynależności i poczucia, że są indywidualnymi jednostkami ü te potrzeby maja większe znaczenie niż pieniądze w motywacji MOTYWACJA

ZAŁOŻENIA MODEL ZASOBÓW LUDZKICH ü praca nie jest z natury nieprzyjemna ü więcej ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego od nich wymaga praca MOTYWACJA

ZASADY POSTĘPOWANIA • MODEL TRADYCYJNY ü ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych ü rozkładać zadania na proste, powtarzalne i łatwe do wyuczenia operacje ü ustalić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie i stanowczo wymuszać ich przestrzeganie • MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA ü każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia ü informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń ü pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach • MODEL ZASOBÓW LUDZKICH ü spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie ü tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości ü zachęcać do pełnego uczestnictwa, rozszerzać zakres samokierowania MOTYWACJA

NARZĘDZIA – BODŹCE MOTYWACYJNE POZYTYWNE: Nagrody Wyróżnienia Pochwały Wyrażenie uznania za prawidłowe wykonanie zadania MOTYWACJA NEGATYWNE: Kary Nagany Skutki niewłaściwej realizacji zadania

MOTYWACJA • Proces • Aktywizacja zachowań człowieka • Zaspokajanie potrzeb jednostki poprzez osiąganie i realizację zadań organizacyjnych związanych z wykonywaną pracą MOTYWACJA

WYNAGRADZANIE PRACOWNIKÓW MOTYWACJA

OPŁACANIE WYNIKÓW JEDNOSTEK LUB GRUP ZALETY • wynagradza wysiłki poszczególnych osób lub ich grup • stwarza silniejsze bodźce • jeżeli zmobilizuje grupę, to może wzmacniać ducha pracy zespołowej • szcególnie użyteczne do opłacania personelu zatrudnionego w sprzedaży i produkcji • daje pracownikowi możliwość określenia swojej stawki i poziomu zaangażowania MOTYWACJA WADY • niekiedy trudne w zarządzaniu i czasochłonne • może urachamiać niepożądaną konkurencję i wpływać niekorzystnie na stosunki pracownicze • może stwarzać trudności z ksiegowaniem wydatków płacowych • systemy bodźców grupowych mogą niedostatecznie oddziaływać na jednostki • mogą być trudne do zastosowania do wszystkich pracownikow (np. w administracji)

STAWKI ZA CZAS PRACY WADY: • nie wynagradza indywidualnego wysiłku • nie stwarza bodźców do pracy cięższej niż wykonywana przez kolegów MOTYWACJA ZALETY: • można ustalić stawkę dla takich samych osób wykonujących taką samą pracę • ułatwia ksiegowanie i prognozowanie listy płac • ułatwia wypłaty przez możliwość wprowadzania stałych zleceń

NAGRODY UZNANIOWE ZALETY • wynagradzają • poszczególnych pracowników za większe zaangażowanie i wysiłek na określonych stanowiskach • • pozostawiają pracodawcy dużą swobodę stosowania • mają działanie motywacyjne MOTYWACJA WADY należy nimi bardzo ostrożnie operować, aby nie narazić się na zarzut niesprawiedliwości pracownicy mogą oczekiwać takich dodatków uznaniowych jako części wynagrodzenia za pracę

DODATKI STAŻOWE ZALETY • pozwalają na rozwój młodej kadry • pracownicy widzą systematyczny wzrost swoich poborów z upływem czasu MOTYWACJA WADY • poszczególni pracownicy otrzymują różne stawki za taką samą pracę • nie zawsze są odbierane jako sprawiedliwa metoda opłacania

PIENIĄDZE NIE SĄ POTRZEBĄ SĄ POŻĄDANE jako środek zaspakajania potrzeb (lub osiągania celów) takich jak np. wyżywienie, bezpieczeństwo, poważanie, niezależność, samorealizacja i inne WARTOŚĆ PIENIĄDZA zależy od tego czy jednostka może dzięki niemu zaspakajać ważne dla siebie potrzeby MOTYWACJA

ABY WYNAGRODZENIE DZIAŁAŁO MOTYWUJĄCO NALEŻY: • Wzmacniać u zatrudnionych ufność, że lepsze wyniki pracy będą też odpowiednio wyżej wynagradzane • Uwydatnić znaczenie wynagrodzenia • Zredukować do minimum ujemne następstwa wysokiej wydajności pracy • Stworzyć takie warunki, aby i inne cele, oprócz zapłaty, były uzależnione od dobrych wyników pracy MOTYWACJA

UDZIAŁ W ZYSKACH ZALETY • większe poczucie u pracowników udziału w sprawach firmy; może być szczególnie użyteczny w małych zakładach • może być zastosowany do wszystkich kategorii personelu MOTYWACJA WADY • może być trudny w zarządzaniu • mogą być trudności w określeniu udziału poszczególnych pracowników • niekoniecznie podnosi wydajność • erozja zysku wypłacanego w uzupełnieniu poborów • zwłaszcza pracownicy małych firm, mogą spodziewać się wyższych zysków i w związku z tym okazywać niezadowolenie

PRACOWNICY MUSZĄ BYĆ ODPOWIEDNIO MOTYWOWANI JEŻELI MAJA DAĆ Z SIEBIE W PRACY WSZYSTKO CO POTRAFIĄ. MOTYWACYJNIE ODDZIAŁUJĄ: • • • Wyraźna motywacja kierownika Świadomość celów Właściwe określenie celów pracowników Nawiązywanie do automotywacji pracowników Wyrażanie uznania dla postępów Indywidualne traktowanie pracowników MOTYWACJA

RÓZNORODNOŚĆ CZYNNIKÓW MOTYWACYJNYCH • • • Pozytywne Indywidualne Formalne Stałe Materialne MOTYWACJA § § § Negatywne Zbiorowe Nieformalne Doraźne Niematerialne

ABY WŁAŚCIWIE KIEROWAĆ LUDŹMI NALEŻY ZAWSZE DĄŻYĆ DO ZASPOKOJENIA PIĘCIU PODSTAWOWYCH POTRZEB PRACOWNIKA, KTÓRE MÓGŁBY ON WYRAZIĆ NASTĘPUJĄCO: • Powiedz mi czego ode mnie oczekujesz • Daj mi możliwość wykazania się • Daj mi wskazówki tam, gdzie ich potrzebuję • Powiedz mi co sądzisz o moich wynikach • Nagradzaj mnie stosownie do moich wkładów MOTYWACJA

AWANSE JAKO UZNANIE DLA TRAFNYCH DZIAŁAŃ PRACOWNIKÓW KIEDY AWANSOWAĆ • Obsadzenie lub wzmocnienie danego stanowiska pracy • Wynagrodzenie dobrego pracownika • Zatrzymanie dobrego pracownika • Ominięcie widełek stawek uposażenia • Uhonorowanie pracownika mającego duży staż pracy MOTYWACJA

DROBIAZGI, KTÓRE MOTYWUJĄ DO PRACY (na które wszyscy jesteśmy wrażliwi) • Gratulacje na piśmie z powodu osiągnięć w pracy • Przydzielenie zadań do wykonania, na których szczególnie pracownikowi zależy • Publiczne uznanie • Tytuły służbowe • Drobne prezenty na specjalne okazje • Otrzymanie czegoś bezpłatnie od firmy • Miłe i przyjazne środowisko pracy MOTYWACJA

POSTĘPOWANIE KIEROWNIKA MOTYWUJĄCE ZESPÓŁ DO PRACY MOTYWACJA

WŁĄCZAJ PRACOWNIKÓW W PODEJMOWANIE KLUCZOWYCH DECYZJI DOTYCZĄCYCH ICH PRACY MOTYWACJA

KRYTYKUJ Z ROZWAGĄ I KOSTRUKTYWNIE MOTYWACJA

PYTANIA, KTÓRE POZWOLĄ KIEROWNIKOWI OCENIĆ SIEBIE (jakim jest krytykiem? ) • Czy przed spotkaniem z pracownikiem upewniłeś się, że zgromadziłeś wszelkie informacje na dany temat • Czy robisz wszystko, aby Twoje postępowanie było konstruktywne • Czy masz zasadę mówienia pracownikowi czegoś miłego przed przystąpieniem do krytyki • Czy starasz się, o ile to możliwe przejąć część odpowiedzialności za błędy • Czy masz na względzie wyłącznie załatwienie sprawy i czy unikasz złośliwości • Czy pozostajesz obiektywny i wysłuchujesz drugiej strony • Czy jesteś sarkastyczny w swej krytyce • Czy masz zwyczaj krytykowania pracownika w obecności innych • Czy łatwo tracisz panowanie nad sobą • Czy zawsze sprzeciwiasz się pracownikowi MOTYWACJA

POPIERAJ POMYSŁY SWOICH PRACOWNIKÓW MOTYWACJA

NIE MÓW AUTOMATYCZNIE „NIE” W ODPOWIEDZI NA POMYSŁ PRZEDSTAWIONY PRZEZ PRACOWNIKA MOTYWACJA

TRAKTUJ PRACOWNIKÓW UPRZEJMIE MOTYWACJA

CHWAL PRACOWNIKÓW WSZĘDZIE GDZIE POJAWI SIĘ OKAZJA I MOŻLIWOŚĆ MOTYWACJA

WYWIERANIE WPŁYWU dominacja ANALIZUJE KRYTYKUJE DEZAPROBUJE OSĄDZA SPRZECIWIA SIĘ RADZI KOORDYNUJE UKIERUNKOWUJE PROWADZI INICJUJE Słabe Silne tendencje afiljacyjne UCHYLA SIĘ USTĘPUJE REZYGNUJE ODSUWA SIĘ WYCOFUJE SIĘ ZGADZA SIĘ PRZYCHYLA SIĘ POMAGA WSPÓŁPRACUJE ZOBOWIĄZUJE SIĘ Zależność MOTYWACJA

PODSTAWOWE BŁĘDY KIEROWNIKA OSŁABIAJĄCE MOTYWACJĘ DO PRACY • Bezmyślne decyzje • Brak zespołowości w pracy • Brak prawidłowej komunikacji między kierownictwem a pracownikami • Brak konsekwencji w wydawaniu poleceń MOTYWACJA

PODSTAWOWE BŁĘDNE ZAŁOŻENIA DOTYCZĄCE MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW DO PRACY • Pozytywne metody motywacyjne nie zawsze prowadzą do większych osiągnięć i większej wydajności • Tylko nagrody pieniężne są niezawodnym czynnikiem motywacyjnym • Strach najlepiej motywuje do wytężonej pracy • Szczęśliwy pracownik nie zawsze jest produktywny • Dziś pracownicy mają mniej motywacji do pracy niż kiedyś MOTYWACJA

WYTYCZNE SKUTECZNEJ MOTYWACJI • Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych • Kierownicy powinni znać własne słabe i silne strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych • Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje • Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami MOTYWACJA

cd. WYTYCZNE SKUTECZNEJ MOTYWACJI • Zadania należy tak projektować, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność • Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje • Kierownicy powinni mieć kulturę organizacji zorientowaną na efektywność • Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania • Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji; pracownicy są przecież także zainteresowani w jej powodzeniu MOTYWACJA

MOTYWACJA