Скачать презентацию МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ Ванина Ольга Евгеньевна старший Скачать презентацию МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ Ванина Ольга Евгеньевна старший

Мотивация_сотрудников_(Ванина_О.Е.).pptx

  • Количество слайдов: 18

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ Ванина Ольга Евгеньевна, старший преподаватель кафедры Психологии и Педагогики НГТУ МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ Ванина Ольга Евгеньевна, старший преподаватель кафедры Психологии и Педагогики НГТУ Van. [email protected] ru Ванина О. Е. Организационная психология

Мотивация в организации – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения Мотивация в организации – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Потребности – нужда в чем-либо, необходимость, нехватка – то, что заставляет человека действовать. • Биологические • Социальные • Психологические Ванина О. Е. Организационная психология

теории мотивации Содержательные теории мотивации. Основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют теории мотивации Содержательные теории мотивации. Основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так или иначе. Процессуальные теории мотивации. Анализируют реакцию человека на мотивирующие факторы, т. е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей

Содержательные теории мотивации: • Теория иерархии потребностей А. Маслоу • Теория ERG К. Альдерфера Содержательные теории мотивации: • Теория иерархии потребностей А. Маслоу • Теория ERG К. Альдерфера • Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда • Мотивационно-гигиеническа теория (Теория двух факторов Ф. Герцберга)

Процессуальные (динамические) теории мотивации Теория ожидания К. Левина Теория ожидания В. Врума Теория подкрепления Процессуальные (динамические) теории мотивации Теория ожидания К. Левина Теория ожидания В. Врума Теория подкрепления Б. Ф. Скинера Теория равенства (справедливости) С. Адамса • Модель выбора риска Д. Аткинсона • Модель Л. Портера и Э. Лоулера • •

Типологическая модель трудовой мотивации В. И. Герчикова Мотивационные типы персонала Избегательная мотивация Достижительная мотивация Типологическая модель трудовой мотивации В. И. Герчикова Мотивационные типы персонала Избегательная мотивация Достижительная мотивация Инструме нтальный тип Профессио нальный тип Патриот ический тип Хозяйский тип Люмпенизи рованный тип

Формы стимулирования Инстр. Негативные Н Денежные Б Натуральные П Моральные З Патернализм З Организационные Формы стимулирования Инстр. Негативные Н Денежные Б Натуральные П Моральные З Патернализм З Организационные Н Участие в Н управлении Мотивационный тип Проф. Патриот. Хоз. З П Н П Н П Б Н З П З Б Н П П П Б Люмпен. Б Н Б З З - "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации; - "применима" - данная форма стимулирования может быть использована; - "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде; - "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

формы стимулирования: 1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы. 2. Денежные - заработная формы стимулирования: 1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы. 2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок. 3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др. 4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. 5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр. 6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация. 7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Инструментальный тип Сама работа не является для такого работника скольконибудь значимой ценностью и рассматривается Инструментальный тип Сама работа не является для такого работника скольконибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный тип Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и Профессиональный тип Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации Патриотический тип Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

Хозяйский тип Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Хозяйский тип Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная мотивация (Люмпенизированный тип). Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. Избегательная мотивация (Люмпенизированный тип). Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву» . Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Причины пассивности работников • чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; • отсутствие психологической и Причины пассивности работников • чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; • отсутствие психологической и организационной поддержки; • недостаток необходимой информации; • чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного; • отсутствие обратной связи, т. е. незнание работником результатов своего труда; • неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; • некорректность оценки работника руководителем. Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Ванина О. Е. Организационная психология

Стадии потери интереса к труду (1) 1. Растерянность. Стрессовое состояние. Работник перестает понимать, что Стадии потери интереса к труду (1) 1. Растерянность. Стрессовое состояние. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, может только усилить стресс. 2. Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. При этом он стремится повысить производительность работы, преследуя две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть тем самым на этом фоне бездеятельность руководства. Ванина О. Е. Организационная психология

Стадии потери интереса к труду (2) 3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в Стадии потери интереса к труду (2) 3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме. 4. Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: он полагает, что если будет «вести себя плохо» , начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, в хорошем отношении со стороны других сотрудников, в своем авторитете. Ванина О. Е. Организационная психология

Стадии потери интереса к труду (3) 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом это стадии Стадии потери интереса к труду (3) 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом это стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса работе, а попытка сохранить самоуважение. 6. Заключительная стадия. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства, накопившегося у коллектива. Ванина О. Е. Организационная психология

Характеристики мотивирующей работы 1. имеет целостность, приводит к определенному результату; 2. даёт возможность использовать Характеристики мотивирующей работы 1. имеет целостность, приводит к определенному результату; 2. даёт возможность использовать разнообразные умения и навыки; 3. оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной; 4. даёт возможность служащему принимать решения, необходимые для её выполнения — автономия; 5. обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; 6. приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.