МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ В различных источниках

МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

В различных источниках приводятся разнообразные определения мотива. Л. В. Карташова утверждает, что мотивация - это процесс сопряжения предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия для достижения намеченных целей и работника, и предприятия

Американские исследователи М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определили мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению личных целей и целей организации.

В самом общем виде под мотивацией человека к деятельности понимают совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки.

Более того, поведение человека и осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего меняется как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация - это динамическая система взаимодействующих между собой внутренних мотиваторов и внешних факторов, ориентирующих на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами при этом понимают потребности, желания, стремление, ожидания, восприятия, ценностные установки.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности, т. е. получить определенные блага посредством трудовой деятельности. Она является важнейшим фактором результативности работы.

Мотив - это причина действий человека, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотив труда появляется только в том случае, когда трудовая деятельность - если не единственное, то основное условие получения блага.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации (потребности в безопасности).

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Потребности. Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т. е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения

Модель мотивации через удовлетворение потребности

Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию. Число и разнообразие потребностей огромно. Потребности классифицируют на первичные и вторичные

Первичные потребности вызваны физиологией человека и, как правило, - врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида.

Вторичные потребности по природе своей психологические и вырабатываются в ходе развития и обретения. Они разнообразнее первичных и во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе, например потребности в успехе, уважении, привязанности, власти или потребность в принадлежности кому-либо или чемулибо.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные появляются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Они служат мотивом к действию. Все множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида. Когда человек ощущает нужду, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Однако оценки вознаграждения и его относительной ценности у людей различны. Вознаграждения классифицируют на внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение.

Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения оно определяется как стимулирование труда.

Стимулирование ориентируется на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое предполагает изменение существующего положения, а второе его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друга: для выхода из кризиса необходимо качественно изменить мотивацию труда.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять другу. Например, рост денежных доходов без достаточного материального обеспечения не вызывает повышения трудовой мотивации, а снижает ее. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Мотивация является основой трудового потенциала работника, который, в свою очередь, состоит из психофизиологического потенциала, т. е. способностей и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности и выносливости, типа нервной системы, личностного и мотивационного потенциалов.

Внешне субъект управления может воздействовать на работника, принуждая его силой либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация - это стремление добиться успеха. Она предполагает проявление сознательной активности и зависит от выражения положительных эмоций.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с неодобрением и влечет за собой наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Наказания приводят к возникновению отрицательных эмоций и чувств, а следовательно, к нежеланию трудиться в данной области деятельности.

Многократное применение наказания существенно снижает действие. Такова психологическая закономерность. В результате сотрудники привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него.

В начале XX в. представители школы научного менеджмента Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет и Г. Гантт предложили и тщательно разработали модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников.

Появилась «школа человеческих отношений» , а затем содержательные теории мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Альдерфера. За ними последовали процессуальные теории, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания.

Процессуальные теории теснее всего связаны с работами В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера

В настоящее время интегративные синтетические теории, актуальные для современного менеджмента в плане объяснения мотивационной деятельности, отсутствуют. Группа содержательных и процессуальных теорий стала укоренившимся объяснением мотивации трудовой деятельности. Исследовательский интерес к теориям сохраняется, однако согласованной комплексной теории пока не существует.

Содержательные теории мотивации

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в пять групп (уровней), находящихся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу представил их в виде пирамиды

самовырожение самоутверждение общение Безопасность, уверенность в будущем Физиологические потребности

Форма модели Маслоу показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности.

При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, возместить которые можно гораздо более разнообразными способами.

К первому уровню Маслоу отнес физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе и пр. ), которые обеспечивают человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и приемлемые условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

Без удовлетворения первичных потребностей первого и второго уровней невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

На третью ступень Маслоу поместил социальные потребности в общении и поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в признании со стороны окружающих, самоутверждении. Их удовлетворяют путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и пр.

Пятую ступень иерархии Маслоу занимают потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их возмещения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней высшие уровни потребностей Маслоу представлены без иерархичности и выделены три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае если будут гарантированы получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, таланта и т. п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в собственных глазах

другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других, и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера.

Потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу, поэтому считают, что на практике эта теория больше применима к мотивации людей, занимающих высокие позиции в организации.

Сравнительно новой считается концепция ЕКО Альдерфера, в которой выделены потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу:

· потребности связи, направленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды; · потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

К. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность, что создает дополнительные возможности для мотивации.

Согласно двухфакторной модели Герцберга на практике мотивирует не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели, Ф. Герцберг предложил две своего рода «шкалы» , на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой - от неудовлетворенности до полного отсутствия последней.

Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: «гигиенические» , связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п. ), и мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр. ).

Отсутствие или недостаточное удовлетворение «гигиенических» потребностей вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополучие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Таким образом, Ф. Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.

«Гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, поэтому для стимулирования трудовых усилий необходимо возмещать еще и мотивационные потребности.

Практика свидетельствует, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации. Исследования, однако, показали, что потребности движут человеком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их можно реально удовлетворить.

Процессуальные теории мотивации.

Согласно теории ожиданий Врума, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции В. Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека определяет валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное валентность отрицательна, если же безразличное - нулевая.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название «ожидание» . Его устанавливают исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели.

Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Ожидание бывает двух видов: 1) возможности выполнения какойто работы; 2) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.

Итоговая оценка, характеризующая степень мотивированности человека к определенной деятельности, показывает вероятность того, что: · работник сможет справиться с поставленной задачей; · его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден; · он получит справедливое вознаграждение.

В соответствии с теорией справедливости Адамса на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей.

Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком уровне вознаграждения.

По мнению Дж. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, снижается деловая активность, в результате чего эффективность труда уменьшается.

Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе, использования различных противоправных способов, увеличения дохода, регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы), перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Теория постановки целей Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы.

Ее результативность во многом определяется приверженностью человека к целям, их приемлемость, сложность и т. п. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения.

В успешной реализации целей приверженности и надлежащей организации работы особенно велика роль способностей исполнителей.

К современным принципам мотивации относят: · создание атмосферы взаимного доверия, обратную связь; · сохранение занятости; · предоставление новых возможностей для продвижения в должности и пр. ; · защиту здоровья и обеспечение благоприятных условий труда; · справедливое распределение доходов и эффекта; · возрастание премиальной части оплаты труда.

На практике все эти формы используют совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики ее внутренних процессов.

Комплексная процессуальная теория мотивации Портера. Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Модель мотивации Портера-Лоулера

В соответствии с созданной моделью можно сделать следующий вывод: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.

Величина приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что они действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности приводит к внутренним вознаграждениям, таким как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешним вознаграждениям, например к похвале руководителя, премии, продвижению по службе.

Теория рассматривает следующие возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым): 1) результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом;

2) люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение является результатом внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости и выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в процессе работы.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которого придерживается большинство руководителей организаций

Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, согласно которым удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, т. е. что более довольные работники трудятся лучше. По мнению Л. Портера и Э. Лоулера, чувство выполненной работы, напротив, ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда.

Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера дала основания считать, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинноследственных связей.

Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы мотивации труда.

Проанализировав факторы ожидания, можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий свидетельствует о неоднозначности восприятия вознаграждения разными людьми и уникальности мотивационной структуры каждого человека. Она ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя и значительную, но не единственную роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости.

Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Таким образом, высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Теория «Х» и «Y» Мак-Грегора несколько обособлена от других рассмотренных ранее процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций.

Тем не менее руководители также являются сотрудниками коллектива и им свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, поэтому ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. Мак-Грегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

При автократичном руководстве руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия, в частности формулирует задания подчиненным и регламентирует их работу

Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «X» и привел три ее принципа: 1) человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого; 2) у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили; 3) эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Такая категория работников действительно встречается, например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую заработную плату и т. п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «Y»

Согласно этой теории: 1) труд для человека - естественный процесс; 2) в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю. Он может принимать творческие решения, но реализует эти способности лишь частично. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА. КОНТРОЛЛИНГ

Контроль это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Контроль является важной и сложной функцией управления.

Одна из особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять его как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Нельзя рассматривать планирование, создание организационных структур, мотивацию в отрыве от контроля. Все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил и применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль проводится в процессе работы и обычно имеет форму контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.

Процесс контроля включает в себя три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуют комплекс различных мер.

Первый этап представляет собой процесс формирования стандартов, т. е. поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

На втором этапе сравнивают показатели деятельности компании с заданными стандартами и определяют масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе полученные результаты сопоставляют с заданными стандартами. При этом менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы и стандартов или невмешательство в работу системы.

Четвертый этап состоит в корректировке деятельности фирмы, например пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, своевременным, гибким, простым и экономичным.

Новый подход к управлению предприятием предлагает концепция контроллинга. Как инструмент управления сложными производственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность.

В настоящее время к его функциям относят построение стратегического и оперативного планирования, системы внутреннего учета и информационноаналитическую поддержку управления по различным направлениям. Характерной чертой концепции является ориентация на будущее, т. е. контроллинг, используя управленческую информацию, стремится снизить неопределенность будущего и адаптировать действия предприятия к постоянно изменяющимся условиям.

Концепция контроллинга включает в себя два аспекта. С одной стороны, контроллинг - это мышление управленческого персонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосрочного существования предприятия. С другой стороны, концепция предлагает обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию философии контроллинга.

Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов, информационного обеспечения

Концепция контроллинга предполагает: · преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников компании на рентабельность; · отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса; · гармоничное сочетание интересов клиентов с доходностью; · связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом по обеспечению роста рентабельности.

Роль контроллинга заключается в разработке концепции системы планирования и контроля, в применении системы планово-контрольных расчетов, ориентированных на результат и ликвидность, в разработке плановых и отчетных форм, координировании процессов планирования. Информационную базу контроллинга составляют показатели управленческого и финансового учета.

К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены: · создание системы управленческого учета; · разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.

Современное состояние контроллинга характеризуется большим вниманием к оперативному контроллингу, который в методическом и инструментальном плане наиболее разработан. Наиболее развитыми его составляющими являются контроллинг затрат и результатов.

Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат» , «Контроллинг финансов» , «Контроллинг показателей эффективности» .

Как за рубежом, так и в России неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. Однако в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о величинах роста интегральных показателей эффективности порядка 1 -3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике очень мало. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются десятыми долями процентов.