Мотивационный менеджмент Среднестатистическая демотивация Неконструктивная критика

Мотивационный менеджмент

Среднестатистическая демотивация: • Неконструктивная критика • Некомпетентный руководитель 45% • Условия труда • Отсутствие информации • Перегруженность / недогруженность • Отношения на работе • Неясность функций / целей 60% 25% 10% 10% Улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности

Среднестатистическая мотивация: • • • Признание Достижение целей Возможность карьерного роста Грамотный руководитель 30% Самостоятельность, ответственность Заработная плата Хороший коллектив Информированность Четкая постановка задач Интересное дело 50% 40% 35% 25% 20% 15% 10% 15%

МОТИВАЦИОННЫЕ УМЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА 1. Знание личных целей сотрудников (результатов, к которым они стремятся, системы их потребностей). 2. Разработка системы вознаграждений, адекватной системе их потребностей. 3. Способность воодушевлять.

Несоответствие системы вознаграждения ожидаемому Мы надеемся на… Долгосрочный рост, ответственность Командную работу Постановку целей, требующих приложения особых усилий Сокращение штата, сокращение расходов, реструктуризацию Вовлеченность всех в достижение высокого качества Энтузиазм, своевременное выявление отрицательных сторон Предложение инноваций и согласие пойти на риск Развитие навыков сотрудников Заинтересованность и самостоятельность сотрудников Но мы вознаграждаем… Квартальные достижения Индивидуальные усилия Выполнение задач; «объема работы» Набор штата, увеличение размеров бюджета, добавление пунктов Действия по трафарету, даже если он не является совершенным Доклады о благополучном положении, причем, без разницы – правда это или нет. Согласие с начальством – служит ли оно правде или ей противоречит Проверенные методы и отсутствие ошибок Технические достижения и завоевания 5 Жесткий контроль над действиями и ресурсами

Мотивация опасением и дисциплинарной ответственностью Виды мотивации в концепции менеджмента 2. Неустойчивое управление, мотивирование малообразованного и неквалифицированного персонала 4. Эффективное мотивирование при высоком уровне осознания ответственности и заинтересованности 1. Низкая роль мотивации, неразвитое примитивное управление 3. Приоритет мотивированию доверием, вознаграждением. Самостоятельность и саморегуляция в группах Мотивация вознаграждением, доверием, авторитетом

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ В КОМПАНИИ Составляющие общего вознаграждения Управление результативностью деятельности Базовая зарплата Дополнительные льготы Переменная оплата Долгосрочные поощрительные планы Корпоративная культура и обмен информацией Определение задач, обратная связь, оценка и продвижение по службе Стартовая зарплата, Продвижение. Ежегодный пересмотр. Медицинская страховка. Спортивные клубы Нематериальные льготы Результаты компании, отдела/группы, индивидуальные результаты Пенсионные и накопительные планы, основанные на акциях Товарищество/взаимовыручка, Информирование о возможностях, баланс между работой, семьей и отдыхом

ФОРМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ Заработная плата Бонусы Планы дополнительных выплат Участие в прибыли Материальное вознаграждение Отсроченные платежи Участие в акционерном капитале Машины компании Оплата транспортных расходов Субсидии на питание Скидки на покупку товаров фирмы Помощь в оплате расходов на образ-е Помощь в обучении Ассоциации получения кредитов Службы обслуживания Сберегательные фонды Страхование жизни Медицинское и стоматологическое обслуживание Загородные поездки и пикники Бенефиты Медицинские обследования Соревнования работников сбыта Страхование жизни Пенсии Оплата Иные оплаченные нетрудоспособности невыходы на работу Сбережения Отпуск Выходные дни

Факторы нематериальной мотивации: • возможность повышения квалификации и обучения; • карьерный рост и профессиональное развитие; • содержание труда, разнообразие и качество выполняемых задач; • уровень ответственности, • статус подразделения или сотрудника внутри компании; • команда и лидеры; • имидж компании, ее рыночные позиции; • корпоративный дух; • наличие в работе элементов состязательности; • обратная связь о своей работе, в том числе публичное признание окружающих ( «истории успеха» во внутрикорпоративных средствах информации); • соучастие в принятии решений и в управлении.

ТРИ ТИПА ПОЛИТИКИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ Американская политика вознаграждения предполагает: Высокую заработную плату с упором на премии и долгосрочные программы вознаграждения Широкую распространенность владения акциями и наличие специальных видов ценных бумаг для менеджеров Индивидуализированные системы оплаты в каждой компании, открытость данных об оплате руководителей для широкой публики. Континентальная политика вознаграждения предполагает: Акцент на заработной плате, пенсионных программах и дополнительных вознаграждениях (машина, страховка, обучение детей и семейные расходы Слабая распространенность владения акциями Индивидуализированный подход к определению уровня оплаты отдельных руководителей, секретность данных об оплате руководителей. Японская политика вознаграждения предполагает: Относительно невысокая заработная плата и обширные дополнительные вознаграждения, сохраняющиеся после выхода на пенсию Слабая распространенность владения акциями Стандартизированный подход к определению уровня оплаты, открытость данных об оплате руководителей для сотрудников компании.

Мотивация привлечения • Размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли • Имя, размер, рейтинг компании, характер бизнеса • Уровень и наименование должности, возможность карьерного продвижения. Наличие корпоративной инфраструктуры(столовая, транспорт, средства связи, рабочая одежда и т. д. ) • Местоположение офиса, вид офиса, состояние рабочих мест • Корпоративная культура, налоговая легальность

Мотивация удержания • Развитие квалификации и карьеры, программы резерва. • Кредитование, отсрочка выплат по кредитам, долгосрочные бонусы, опцион акций. • Компенсационные меры в отношении инфляции. • Гибкие формы социального пакета, льготы и пр.

Мотивация повышения эффективности • Система соответствия результатов ожидаемому вознаграждению • Прозрачная система материального стимулирования на основе объективных показателей • Система развития и карьерного роста персонала в компании

Управленческая гибкость Не может - не хочет Хочет - не может инструктирование наставничество Может - не хочет мотивация Может - и хочет Делегирование полномочий

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ Основные цели разработки СМС: • • • Обеспечить достижение целей компании Стимулировать лояльность персонала Создавать условия для долговременной занятости Стимулировать эффективную работу каждого сотрудника Привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ Основные требования к Материальной системе стимулирования: ü ü ü ü Связь с целями компании и её стратегией Простота и понятность: сотрудник должен сам в состоянии рассчитать понятность свой заработок Объективность показателей оценок: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации, и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения. Привязка к системе ключевых показателей деятельности, а не к единичному показателю Адекватность размера вознаграждения реальному вкладу работника в деятельность компании

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ Этапы построения системы мат. стимулирования в компании: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Определить ФОТ к основному бизнес-показателю (у развитых компаний это бюджет расходов) Затем выделить часть для окладов, премий и бенефитов (допустим, 50, 30, 20 %). Провести гармонизацию окладов (через балльный метод Хэя, можно в любых модификациях) Создать премиальную систему на основе оценки результативности Организовать регулярный анализ эффективности бенефитов (с соответствующей оптимизацией) Описать это все в «Положении об оплате» Переутверждать раз в год с незначительными модификациями. Если все правильно выстроено, то относительные расходы на персонал будут неуклонно снижаться (это критерий эффективной системы оплаты персонала).

Национальные особенности мотивационного менеджмента 1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. 2. Отражают, главным образом, АМЕРИКАНСКУЮ СИСТЕМУ ЦЕННОСТЕЙ: индивидуализм, рационализм, межличностную конкуренцию 3. МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ В РОССИИ должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость

Игра «Золотая рыбка» Команда «Старик» : при каких условиях рыбка будет жить у вас в аквариуме и выполнять все желания Команда «Баба» : при каких условиях старик уговорит рыбку жить в аквариуме и выполнять все его желания Команда «Рыбка» : при каких условиях будешь жить в аквариуме и выполнять все его желания Время подготовки: 10 минут