Московский финансово-промышленный университет СИНЕРГИЯ Кафедра управления человеческими ресурсами

Московский финансово-промышленный университет «СИНЕРГИЯ» Кафедра управления человеческими ресурсами Учебно-методический материал ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ КАК ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА Модульный курс для аспирантов 1 -го года обучения

ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЬ: Алавердов Ашот Робертович – почетный работник высшего профессионального образования РФ, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой управления человеческими ресурсами МФПУ «Синергия» . ОБЪЕКТ ИЗУЧЕНИЯ АСПИРАНТАМИ: Модульный курс для аспирантов 1 -го года обучения: «Человеческий капитал как фактор обеспечения конкурентоспособности предпринимательства» (учебнометодический материал).

КРАТКАЯ ИНФОРМАЦИЯ О КАФЕДРЕ Наименование кафедры: Кафедра управления человеческими ресурсами Штатный состав ППС кафедры: 5 штатных преподавателей, из них: v 1 доктор экономических наук; v 1 кандидат экономических наук; v 2 кандидата социологических наук; v 1 кандидат психологических наук. Местоположение кафедры: г. Москва (м. Семеновская), ул. Измайловский вал, д. 2: здание МФПУ «Синергия» , офис 405 а График работы кафедры: приемные часы заведующего кафедрой по вторникам с 11 -30 до 15 -30, остальные преподаватели – согласно их расписанию на текущий семестр

КРАТКАЯ БИОГРАФИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ О НАУЧНОМ РУКОВОДИТЕЛЕ Заканчивал учебные заведения: v Московский институт народного хозяйства (1980 г. ); v аспирантуру Московского института управления (1988 г. ); v докторантуру Московского экономико-статистического института (1999 г. ) Темы защищенных диссертаций: v кандидатской – «Совершенствование внутрихозяйственного расчета в проектных организациях» ; v докторской – «Банковский сектор экономики на рынке труда современной России» . Руководил подготовкой 9 аспирантов, защитившихся в период 1998 – 2011 г. г.

КРАТКАЯ БИОГРАФИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ О НАУЧНОМ РУКОВОДИТЕЛЕ Автор 3 монографий, 5 учебников, 9 учебно-методических пособий, 42 научных статей. Участвовал в работе 7 международных и более 15 межвузовских научных конференций. Участвовал в совместном бизнес проекте МФПА и ассоциации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ» в области разработки профессиональных компетенций для руководителей и специалистов малых предприятий. Адрес электронной почты: alaverdov@bk. ru График консультаций аспирантов: вторник с 11 -30 до 15 -30 (здание на м. Семеновская, офис 405 а).

ОБЛАСТЬ НАУЧНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ АСПИРАНТОВ КАФЕДРЫ Базовая научная специальность: 08. 00. 05 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВА v v v Возможные пункты паспорта научной специальности: п. 8. 7. Формирование и развитие системы инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности. п. 8. 9. Хозяйственные риски в предпринимательской деятельности (сущность, виды, риск-менеджмент); основные направления формирования системы риск-менеджмента в сфере предпринимательства. п. 8. 10. Методология, теория обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. Формы современной конкуренции и их влияние на содержание предпринимательской деятельности. п. 8. 11. Технология процесса разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах. п. 8. 18. Теоретические, методологические и методические принципы и основы формирования и развития культуры предпринимательства (мотивация, экология, социальные и общественные критерии), этические нормы предпринимательства. п. 8. 21. Закономерности и особенности развития хозяйственных связей предпринимательских структур.

ВОЗМОЖНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ АСПИРАНТОВ КАФЕДРЫ v Качество человеческого капитала как фактор обеспечения v v v конкурентоспособности предпринимательства (п. 8. 10); Кадровый аспект повышения уровня корпоративной культуры и качества корпоративного управления (п. 8. 18); Проблемы конкуренции на внешнем и внутрифирменном рынках труда (п. 8. 10); Формы и механизмы хозяйственных связей субъектов предпринимательства на современном рынке труда (п. 8. 21); Кадровые риски в предпринимательской деятельности (п. 8. 9); Угрозы кадровой безопасности предпринимательской деятельности и технологии противодействия им (п. 8. 11)

АВТОРЕФЕРАТЫ ДИССЕРТАЦИЙ ПО ДАННОЙ ТЕМАТИКЕ, ЗАЩИЩЕННЫХ В ДИССЕРТАЦИОННОМ СОВЕТЕ МФПА – МФПУ В ПЕРИОД 2007 -2012 гг. Громова Н. В. Особенности повышения эффективности и качества образовательных услуг в системе банковского образования, МФПА 2007 год. Алавердова Т. П. Образовательная среда в системе инфраструктурного обеспечения малого предпринимательства, МФПА, 2007 год. Казаков М. В. Компетентностный подход к подбору персонала как фактор конкурентоспособности субъектов предпринимательства, МФПА, 2010 год. Михневич О. Н. Управление предпринимательскими рисками по кадровому направлению деятельности субъектов малого бизнеса, МФПА, 2011 год. Пирожкова Н. И. Оценка стоимости человеческого капитала предприятия, МФПУ, 2012 год.

АВТОРЕФЕРАТЫ ДИССЕРТАЦИЙ ПО ДАННОЙ ТЕМАТИКЕ, ЗАЩИЩЕННЫХ В ДРУГИХ ДИССЕРТАЦИОННЫХ СОВЕТАХ См. сайт аспирантуры Университета «Полезные ссылки» , подраздел «Авторефераты и диссертации»

ПРИМЕР СОДЕРЖАНИЯ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ АВТОРЕФЕРАТА Объектом диссертационного исследования является деятельность субъектов банковского предпринимательства по повышению своей конкурентоспособности путем улучшения качества человеческого капитала. Предметом диссертационного исследования выступают управленческие отношения, возникающие в процессе подбора персонала, основанного на компетентностном подходе, и влияющие на конкурентоспособность субъектов банковского предпринимательства. Целью диссертационного исследования является разработка научно-практических рекомендаций и инновационных технологий в области подбора банковского персонала как одного из важных резервов улучшения качества человеческого капитала, а следовательно, и конкурентных позиций субъектов банковского предпринимательства.

ПРИМЕР СОДЕРЖАНИЯ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ АВТОРЕФЕРАТА Прикладные задачи диссертационного исследования: v выявить и обосновать направления повышения конкурентоспособности субъектов банковского предпринимательства за счет применения инновационных технологий подбора персонала; v исследовать зарубежный опыт подбора банковского персонала с целью выявления его элементов, пригодных для внедрения в современных российских условиях; v разработать кластеры ключевых компетенций для трех основных категорий сотрудников банка, определяющие их способность к эффективному взаимодействию с клиентами; v разработать инновационные технологии подбора персонала, основанные на компетентностном подходе и адаптированные к условиям деятельности субъектов отечественного банковского предпринимательства, сформулировать рекомендации по их внедрению; v доказать целесообразность организации в крупных банках собственных ассессмент-центров, сформулировать перечень их функциональных задач и зону ответственности; v выявить причины сопротивления внедряемым управленческим инновациям со стороны персонала банка и разработать рекомендации по противодействию такому сопротивлению.

ПРИМЕР СОДЕРЖАНИЯ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ АВТОРЕФЕРАТА Теоретическую основу исследования составили труды российских и зарубежных ученых, специализирующихся в области конкуренции (в том числе – межбанковской), управления конкурентоспособностью, HRменеджмента, рекрутинга, использования компетентностного подхода в практике современного управления. Методологической основой исследования являются системный и функциональный подходы к анализу объекта исследования. Использованы также такие методы научно-исследовательской работы как методы опроса, экспертных оценок и сравнительного анализа. Достоверность и обоснованность результатов исследования обеспечивается использованием обширной эмпирической базы. Ее составили статистические и аналитические материалы, в том числе, собранные лично соискателем; результаты социологических опросов, проведенных по заказу российских банковских ассоциаций; информация кадровых агентств; а также публикации в профильных периодических изданиях и ресурсы Интернет.

ПРИМЕР СОДЕРЖАНИЯ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ АВТОРЕФЕРАТА Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке основанных на компетентностном подходе инновационных технологий подбора персонала и обосновании направлений их применения для обеспечения конкурентоспособности субъекта банковского предпринимательства. Наиболее существенные исследования соответствуют п. 8. 10. «Методология, теория обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. Формы современной конкуренции и их влияние на содержание предпринимательской деятельности» Паспорта специальности 08. 00. 05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства).

ПРИМЕР СОДЕРЖАНИЯ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ АВТОРЕФЕРАТА (ОДИН ИЗ НАУЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ) Обоснована целесообразность создания в крупных банках собственного ассессмент-центра с передачей ему всех полномочий по разработке и внедрению любых инноваций в области привлечения персонала. Разработаны практические рекомендации в области: v подчиненности, функциональных направлений деятельности и полномочий ассессмент-центра; v типовой организационной структуры управления центра; v взаимодействия центра с руководителями бизнес-подразделений и штабных служб банка; v мотивации сотрудников центра.

ВЕДУЩИЕ УЧЕНЫЕ И СПЕЦИАЛИСТЫ ПО РАССМАТРИВАЕМОМУ НАПРАВЛЕНИЮ В области конкуренции: Ю. Б. Рубин, Р. А. Фатхутдинов, А. Ю. Юданов. В области общей теории управления персоналом: А. Р. Алавердов, Д. А. Аширов, О. С. Виханский, В. А. Дятлов, Б. Л. Еремин, А. Я. Кибанов, М. И. Магура, Ю. Г. Одегов, В. Т. Пихало, В. Г. Янчевский В области подбора персонала: И. В. Бизюкова, Д. А. Дорохова, А. П. Егоршин, С. А. Карташов, К. Кинан, К. А. Магалецкий, Е. М. Никольская, Л. А. Орлова, В. В. Семенихин, А. С. Слепцов, Д. В. Ямпольская. В области поиска, оценки и адаптации персонала: В. А. Абчук, М. И. Казарин, А. В. Корсакова, Н. А. Литвинцева, П. А. Серебряков, К. Б. Фокин. В области компетентностного подхода в управлении персоналом: А. Л. Арутюнова, Р. С. Каплан, С. И. Сотникова, А. В. Хуторской, Т. В. Хлопова, М. А. Яковлева.

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ НАУЧНОГО АНАЛИЗА, СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ОБЛАСТЯМ ИССЛЕДОВАНИЯ ОБЩЕНАУЧНЫЕ МЕТОДЫ: ПРИКЛАДНЫЕ МЕТОДЫ: v анализа и синтеза; v экономической v индукции и дедукции; статистики; v тестирования; v опроса; v экспертных оценок. v системный и функциональный подходы к анализу объекта исследования; v сравнительного анализа.

ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ И СТРУКТУРА БИБЛИОГРАФИИ ДИССЕРТАЦИИ v раздел 1 списка литературы – «Законодательные и подзаконные акты» ; v раздел 2 списка литературы – «Научные монографии и статьи, книги, энциклопедии, статистические сборники и справочные издания» ; v раздел 3 списка литературы – «Ресурсы Интернет» .

ПРИМЕРЫ ЗАЩИТИВЩИХСЯ ТЕМ ДИССЕРТАЦИЙ АСПИРАНТОВ КАФЕДРЫ v Особенности повышения эффективности и качества v v v образовательных услуг в системе банковского образования России (п. 1. 6. 116); Образовательная среда в системе инфраструктурного обеспечения малого предпринимательства (п. 8. 7); Компетентностный подход к подбору персонала как фактор конкурентоспособности субъектов предпринимательства (на примере банковского сектора экономики) (п. 8. 10); Управление предпринимательскими рисками, связанными с кадровым направлением деятельности субъектов малого предпринимательства (п. 8. 9); Качество человеческого капитала как показатель, характеризующий привлекательность инвестиционного климата регионов России, с позиции субъектов отечественного и иностранного предпринимательства (п. п. 8. 7 и 8. 8); Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности предприятий сферы услуг (на примере ресторанного бизнеса) (п. 1. 6. 123).

ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДИССЕРТАЦИИ тема: «Компетентностный подход к подбору персонала как фактор конкурентоспособности субъектов предпринимательства (на примере банковского сектора экономики)» Введение Глава 1. Роль человеческого капитала в обеспечении конкурентоспособности субъекта современного банковского предпринимательства. 1. 1. Человеческий капитал как один из факторов конкурентоспособности субъекта предпринимательской деятельности 1. 2. Особенности конкуренции в сфере банковского предпринимательства и связанные с ними дополнительные требования к качеству человеческого капитала 1. 3. Компетентностный подход в практике подбора персонала как дополнительное конкурентное преимущество банка, обеспеченное высоким качеством его человеческого капитала Глава 2. Подбор персонала в комплексе мер по повышению конкурентоспособности субъектов банковского предпринимательства 2. 1. Зарубежный опыт подбора персонала в сфере банковского предпринимательства 2. 2. Анализ стратегических технологий подбора персонала, используемых субъектами отечественного банковского предпринимательства 2. 3. Применение ключевых компетенций в подборе персонала субъекта банковского предпринимательства как фактор повышения его конкурентоспособности

ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДИССЕРТАЦИИ тема: «Компетентностный подход к подбору персонала как фактор конкурентоспособности субъектов предпринимательства (на примере банковского сектора экономики)» Глава 3. Инновационные технологии подбора персонала, основанные на компетентностном подходе (на примере ОАО «Промсвязьбанк» ) 3. 1. Инновационные технологии подбора банковского персонала и оценка их влияния на конкурентоспособность банка 3. 2. Банковский ассессмент-центр и его роль во внедрении инноваций в области подбора персонала. 3. 3. Организация управления процессом внедрения и апробации инновационных технологий подбора персонала 3. 4. Оценка эффективности внедренных инноваций по итогам их апробации Заключение Литература

Тема 1. Качество человеческого капитала как фактор обеспечения конкурентоспособности субъектов предпринимательства ПОНЯТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ: вся совокупность имеющихся у организации наемных работников, обладающих профессиональными компетенциями, физиологическими и личностными качествами, полезными для работодателя и нуждающимися в непрерывном развитии. ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ: v постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала; v повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений; v эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (т. е. кадровым рискам).

ИНВЕСТИЦИИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ – совокупность прямых и косвенных финансовых вложений, осуществляемых организацией работодателем по кадровому направлению собственной деятельности в целях: v дополнительного профессионального обучения персонала; v создания комфортных психологических условий для его работы; v поддержания хорошего физического здоровья сотрудников, как одного из условий их высокой работоспособности; v содействия удовлетворению определенных духовнонравственных и культурных потребностей сотрудников, направленное на сохранение и развитие полезных для работодателя личностных качеств.

ВЛИЯНИЕ КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА НА КОНКУРЕНТНЫЕ ПОЗИЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ: Во-первых, важнейшие критерии конкурентоспособности продукции (или услуг), а именно их качество и себестоимость зависят не столько от сырья, материалов, производственного оборудования и технологий, сколько от работников, которые все это используют в процессе производства. Во-вторых, наиболее перспективным способом быстро улучшить конкурентные позиции организации сегодня является разработка и внедрение разнообразных инноваций. Они могут быть реализованы по любому направлению ее деятельности: v коммерческому (например, новые технологии продвижения товара на рынок и т. п. ); v финансовому (например, новые технологии налогового планирования и т. п. ); v технологическому (например, автоматизация производственных процессов и т. п. ); v кадровому (например, новые технологии отбора кандидатов на трудоустройство и т. п. ). В-третьих, во многих отраслях современной экономики между конкретной услугой, предлагаемой организацией, и ее непосредственным потребителем всегда стоит человек (продавец, официант, слесарь или менеджер автосервиса, аудитор, врач и т. п. ). Ответственное его отношение к своим обязанностям проявляется в форме не только обеспечения качества самой услуги, но и культуры обслуживания клиента.

ВЛИЯНИЕ КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА НА КОНКУРЕНТНЫЕ ПОЗИЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ: В-четвертых, одним из условий сохранения и расширения клиентской базы во многих сферах предпринимательства (банковское и страховое дело, аудит, частная медицина, адвокатура и т. п. ) выступает способность организации обеспечить сохранность клиентской тайны. В случае разглашения конфиденциальной информации бизнес-партнеров ей грозят не только исковые заявления в судебные инстанции, но и стремительный отток наиболее привлекательных клиентов из числа как юридических, так и физических лиц. В-пятых, степень сохранности финансовых ресурсов, другого имущества организации, как еще одного традиционного фактора ее конкурентоспособности, также в большинстве случаев связано с лояльным поведением персонала.

СТРУКТУРА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ: Структурирование по формальным признакам: v по признаку уровня образования; v по признаку уровня квалификации (квалификационный разряд, ученая степень и т. п. ); v по возрастному признаку; v по признаку исполняемых трудовых функций; v по признаку формы найма; v по признаку стажа работы в организации и др. Структурирование по неформальным признакам: v «кадровый балласт» ; v «кадровая элита» ; v «кадровый стандарт» .

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА: Универсальные критерии для оценки: v профессиональная компетентность персонала; v ответственность персонала; v лояльность персонала. Критерии для оценки количественных параметров человеческого капитала: v динамика штатной численности персонала организации в целом и его v v структурных подразделений (в сопоставлении с динамикой его конечных финансовых результатов, доли обслуживаемого рынка, другими результирующими показателями); динамика пропорции между профессиональными категориями сотрудников ( «менеджеры» , «эксперты» , «исполнители» ); динамика удельного веса сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста в общей численности персонала; динамика удельного веса молодых специалистов в общей численности персонала; динамика удельного веса сотрудников, включенных в резерв на выдвижение.

ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА: Критерии для оценки качественных параметров человеческого капитала: v динамика показателя «текучести кадров» , с выделением показателя, отражающего число инициативно уволившихся сотрудников; v динамика показателя, отражающего процесс повышения квалификации персонала, с выделением всех форм дополнительного обучения; v динамика показателя числа инициативных инноваций, предложенных сотрудниками; v динамика показателя числа трудовых и межличностных конфликтов, выявленных в трудовом коллективе организации; v динамика показателя, отражающего выявленные факты нелояльного поведения сотрудников.

Тема 2. Кадровый аспект повышения уровня корпоративной культуры и качества корпоративного управления ПОНЯТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ: совокупность разделяемых большинством сотрудников и обуславливающих индивидуальность конкретной организации: v корпоративных ценностей; v норм и стандартов трудового поведения; v традиций и ритуалов внутрифирменного управления. КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ лежат в основе корпоративной культуры, поскольку именно на их основе вырабатываются нормы и стандарты трудового поведения, традиции и ритуалы внутрифирменного менеджмента: v ценности благосостояния, необходимые для поддержания физической и умственной активности человека; v моральные ценности, необходимые для поддержания психологического комфорта человека, реализации потребности в самоуважении. КРЕДО ОРГАНИЗАЦИИ определяет цель ее деятельности, основные принципы, стиль, обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

НОРМЫ И СТАНДАРТЫ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ отражают корпоративные ценности организации и определяют сложившиеся в ней требования к персоналу. Они всегда четко закрепляются во внутренних регламентах и индивидуальных должностных инструкциях и касаются, прежде всего, таких аспектов трудовой деятельности сотрудников, как соблюдение ими: v норм трудовой и производственной дисциплины, правил техники безопасности; v технологических стандартов, регламентирующих общую последовательность производственных процессов и качественные параметры выпускаемой продукции; v этических правил общения с клиентами, коллегами, руководителями; v фирменного стиля одежды.

v v ТРАДИЦИИ И РИТУАЛЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций организации и призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе. Традиции корпоративного Ритуалы внутрифирменного управления чаще проявляют управления чаще направлены на себя в практике социальной и конкретных сотрудников или на психологической поддержки коллективы конкретных структурных персонала, например: подразделений, включая в себя: при проведении регулярных v «ритуалы поощрения» - призванные корпоративных мероприятий, показать одобрение работодателем посвященных юбилейным сотрудника, личные достижения или датам самой организации или стиль поведения которого общегосударственным вписываются в рамки корпоративных праздникам; культурных ценностей; при проводах на пенсию v «ритуалы порицания» ветеранов организации; сигнализирующие о неодобрении в отношении сотрудника, нарушающего при поздравлении сотрудников нормы корпоративной культуры; со знаменательными для них датами; v «ритуалы интеграции» - направленные на формирование чувства коллективной при выборе конкретных сопричастности каждого сотрудника к методов моральной мотивации успехам и неудачам организации, а персонала. также поддержания в трудовом коллективе отношений командного духа.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УРОВНИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Верхний уровень составляют элементы культуры, ориентированные, прежде всего, на создание должного имиджа организации в глазах ее клиентов и партнеров (фирменный стиль одежды, символы, организационные церемонии). Внутренний уровень объединяет традиции, ценности и нормы, определяющие поведение сотрудников организации, а также включает в себя культуру внутрифирменного управления (в том числе – по кадровому направлению деятельности) и отношения корпоративного духа. КУЛЬТУРА ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ: придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о своем предприятии как о социально -ответственном, следовательно, привлекательном работодателе; v помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, облегчая процесс как профессиональной, так и чисто психологической адаптации; v мотивирует высокую ответственность и лояльность работника, осознанно выполняющего внутрикорпоративные нормы и правила. v

ОТНОШЕНИЯ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА v v v ПОНЯТИЕ ОТНОШЕНИЙ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА: определенное состояние психологического климата в трудовом коллективе организации, характеризуемое следующими основными параметрами: высокая степень удовлетворенности сотрудников экономическими, социальными и иными составляющими трудовых отношений с конкретным работодателем; полная солидарность членов трудового коллектива с ценностными ориентирами и целями бизнес-деятельности, декларируемыми в миссии организации; осознание сотрудником себя как члена команды единомышленников, объединенной общими задачами и сложившимися в организации традициями управленческих и производственных коммуникаций; понимание необходимости не только полноценного исполнения собственных служебных обязанностей, но и посильной помощи коллегам по работе в достижении целей подразделения и организации в целом; высокая лояльность и личная преданность работодателю, основанная на обоюдной выгоде (реализация принципа: «ты заботишься об интересах работодателя, работодатель заботится о твоих интересах» ).

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА: Первый этап: формулировка кредо организации как «идеологической основы» стратегического управления персоналом Второй этап: разработка элементов корпоративной культуры, необходимых для управления персоналом организации в оперативном режиме. Третий этап: разработка социально ориентированной кадровой стратегии, соответствующие положения которой призваны подтвердить в глазах сотрудников ориентацию их работодателя. Четвертый этап: разработка комплекта внутренних регламентов организации по кадровому направлению деятельности. Пятый этап: организация специального обучения сотрудников организации, в должностные обязанности которых входит формирование и поддержание отношений корпоративного духа. Шестой этап: непосредственное внедрение и апробация соответствующих инноваций, по результатам которой в практику подержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа должны быть внесены соответствующие коррективы.

ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ РАЗРУШЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА: v появление нового собственника, чьи ошибочные ценностные ориентиры в области организации трудовых отношений определяют отказ от социально-ориентированной кадровой стратегии; v реализация антикризисной программы внутрифирменного менеджмента, содержащей ошибочные установки в области реформирования кадровой работы; v назначение нового руководителя подразделения предприятия, по различным причинам противопоставившего себя трудовому коллективу и вступившему с ним в жесткую конфронтацию; v появление в трудовом коллективе нового сотрудника, претендующего на роль неформального лидера и для достижения этой цели превратившегося в «возмутителя спокойствия» , т. е. в сознательного провокатора личностных и трудовых конфликтов.

Тема 3. ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНЦИИ НА ВНЕШНЕМ И ВНУТРИФИРМЕННОМ РЫНКАХ ТРУДА МЕХАНИЗМ ДЕЙСТВИЯ ЗАКОНА КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКЕ ТРУДА: эффективное влияние на хозяйственное поведение: v продавцов товара рабочая сила (наемных работников), соперничающих между собою за право трудоустройство в организации, имеющие наиболее высокий рейтинг в качестве работодателей; v покупателей товара рабочая сила (организаций - работодателей), соперничающих между собою за возможность привлечь наиболее квалифицированных, ответственных и лояльных работников; v сервисных структур, соперничающих между собою за право реализовать профильные для себя услуги (образовательные, посреднические, консалтинговые, юридические) конкретным потребителям из числа главных участников рынка. УРОВНИ ДЕЙСТВИЯ ЗАКОНА КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКЕ ТРУДА: v на внешнем по отношению к организации работодателю рынке труда он реализуется в форме соперничества между работниками за возможность наиболее выгодного трудоустройства; v на внутрифирменном рынке труда он реализуется в форме соперничества между работниками, во-первых, за право сохранить свое рабочее место (т. е. избежать возможного сокращения), и, во-вторых, за возможность дальнейшего улучшения условий найма (повышение в должности, перевод на более престижное рабочее место и т. п. ).

ПОЗИТИВНЫЙ ИМИДЖ НА ВНЕШНЕМ И ВНУТРИФИРМЕННОМ РЫНКЕ ТРУДА как главное конкурентное преимущество организации работодателя, обеспечивающее ей возможность: v привлекать лучшие трудовые ресурсы, предлагаемые на v v v соответствующем сегменте рынка, за счет возможности конкурсного отбора из большого числа кандидатов на трудоустройство; уменьшить до минимума «текучесть кадров» как результат стремления уже имеющихся сотрудников сохранить свои рабочие места; уменьшить вероятность кадровых рисков в хозяйственной деятельности организации, связанных с недостаточной квалификацией, ответственностью и лояльностью ее сотрудников; сотрудничать с наиболее авторитетными на соответствующем региональном или отраслевом сегменте рынка труда сервисными структурами, а также получать их услуги на более выгодных условиях; избегать конфликтов с отраслевым профсоюзом; избегать санкций со стороны государственных органов по надзору за трудовыми отношениями.

ИМИДЖОБРАЗУЮЩИЕ ФАКТОРЫ НА РЫНКЕ ТРУДА: наличие у организации публичной и реально реализуемой кадровой стратегии, опирающейся на требования «доктрины развития человеческого капитала» ; v высокий уровень корпоративного управления и общей корпоративной культуры организации, соответствующий требованиям международных (ISO 9001: 2000) и национальных отраслевых стандартов; v высокая степень безопасности труда (техника безопасности, экологическая и санитарная безопасность рабочих мест), опережающая соответствующие нормативы, централизованно установленные государством; v средний уровень основной заработной платы и дополнительных денежных вознаграждений персонала, опережающий аналогичные среднеотраслевые и средние региональные показатели; v наличие формализованного механизма моральной мотивации персонала, действующего на централизованном и децентрализованном уровнях управления; v более широкая номенклатура и большая суммарная «цена» социальных пакетов, предоставляемых сотрудникам организации, в сравнение с аналогичными пакетами ее основных конкурентов; v

ИМИДЖОБРАЗУЮЩИЕ ФАКТОРЫ НА РЫНКЕ ТРУДА: v наличие лучших, чем у конкурентов, перспектив для профессионального и должностного роста для всех категорий сотрудников организации; v создание условий для развития сотрудников не только как носителей товара «рабочая сила» , но и как личностей (содействие в повышении их культурного уровня, реализации семейных, этических ценностей); v наличие постоянной психологической поддержки всех категорий сотрудников организации; v наличие у организации менеджеров всех уровней, владеющих «фирменным стилем» управления персоналом и служебных коммуникаций, основанных на принципах и традициях высокой корпоративной культуры; v наличие «института наставничества» , функции которого распространяются на все категории вновь нанятых сотрудников организации; v наличие формализованного механизма защиты сотрудников организации от массовых сокращений.

ТИПОВЫЕ ОШИБКИ РАБОТОДАТЕЛЕЙ В ОБЛАСТИ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ НА РЫНКЕ ТРУДА: На внешнем рынке труда – стратегическая ориентация на массовое переманивание наиболее ценных сотрудников у конкурентов, негативными последствиями которого выступают: v ухудшение отношений с пострадавшими конкурентами; v общее удорожание элитных трудовых ресурсов на соответствующем сегменте рынка; v невозможность в полной мере доверять сотрудникам, переманенным у конкурентов. На внутрифирменном рынке труда – стратегическая ориентация на активную мотивацию жесткой конкуренции между работниками, негативными последствиями которой выступают: v ухудшение состояния психологического климата в трудовом коллективе; v разрушение отношений корпоративного духа; v повышение вероятности негативной реализации рисков нелояльного поведения персонала.

Тема 4. Формы и механизмы бизнес-взаимодействия субъектов предпринимательства на современном рынке труда БИЗНЕС-ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РАБОТОДАТЕЛЕЙ С ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ ПОСРЕДНИКАМИ НА РЫНКЕ ТРУДА v v v Основные критерии для выбора профессионального посредника на рынке труда в качестве стратегического бизнеспартнера организации работодателя: стаж работы на рынке посреднических услуг; номенклатура предлагаемых услуг; качество клиентской базы, уже имеющейся у данного агентства; рейтинг частного посредника на региональном рынке труда, определенный профильными средствами массовой информации; ценовые характеристики предлагаемых услуг.

Тема 4. Формы и механизмы бизнес-взаимодействия субъектов предпринимательства на современном рынке труда БИЗНЕС-ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РАБОТОДАТЕЛЕЙ С ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ ПОСРЕДНИКАМИ НА РЫНКЕ ТРУДА v v Технология формирования бизнес-коммуникаций работодателя с профессиональными посредниками на рынке труда включает в себя несколько последовательных мероприятий: исследование рынка услуг профессиональных посредников на рынке труда в целях получения информации об общем его состоянии на территории конкретного региона и характеристик услуг конкретных субъектов; выбор нескольких таких посредников, в наибольшей степени отвечающих потребностям конкретного работодателя исходя из определенных выше критериев; практическая апробация качества их услуг; выбор стратегических бизнес-партнеров по результатам проведенной оценки.

Методические требования к организации партнерских отношений с профессиональными посредниками на рынке труда: v наличие у потребителя альтернативного варианта получения основной посреднической услуги – привлечения новых работников; v использование работодателем механизмов перспективного планирования изменения потребностей в трудовых ресурсах, по результатам которого осуществляется заблаговременное размещение заказов на привлечение новых или трудоустройство сокращаемых сотрудников; v использование гибкой системы оплаты услуг профессионального посредника.

БИЗНЕС-ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РАБОТОДАТЕЛЕЙ С УЧРЕЖДЕНИЯМИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ v v v Основные критерии для выбора учреждения профессионального образования в качестве стратегического бизнес-партнера организации работодателя: стаж работы на рынке образовательных услуг по интересующим работодателя специальностям (главный фактор); полнота и содержание образовательных программ с позиции соответствия их профессиональным компетенциям и профессиональным стандартам в конкретном секторе экономики; качество используемого образовательного контента; степень насыщенности учебного процесса инновационными образовательными технологиями; способность предложить потребителям услуги в формате системы непрерывного образования; качество преподавательского состава, в том числе, удельный вес штатных преподавателей, имеющих практический опыт работы в сфере профессиональной деятельности, интересующей работодателя;

БИЗНЕС-ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РАБОТОДАТЕЛЕЙ С УЧРЕЖДЕНИЯМИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ v v v Основные критерии для выбора учреждения профессионального образования в качестве стратегического бизнес-партнера организации работодателя: наличие отношений долгосрочного партнерства образовательного учреждения с другими представителями бизнес-сообщества; степень востребованности выпускников образовательного учреждения на отраслевом рынке труда; предпринимательская активность образовательного учреждения; рейтинг образовательного учреждения, определенный уполномоченными государственными органами или независимыми экспертами; территориальное расположение образовательного учреждения; ценовые характеристики предлагаемых услуг.

БИЗНЕС-ПРЕИМУЩЕСТВА ОТНОШЕНИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА С УЧРЕЖДЕНИЯМИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: v совместный мониторинг и постоянный обмен информацией о текущем v v состоянии и прогнозируемых изменениях спроса – предложения на рынке труда; совместная разработка и последующая актуализация системы профессиональных стандартов сотрудников организации работодателя, предназначенных, в том числе, для использования в системе профессионального образования; заказы со стороны организации работодателя на целевую подготовку молодых специалистов; отбор будущих сотрудников организации работодателя из числа учащихся старших курсов учреждений высшего и среднего профессионального образования и организация их последующей подготовки на основе индивидуальных учебных планов (с учетом специфики и профессиональных компетенций планируемого рабочего места); обеспечение первичного развития (профессиональная и психологическая адаптация, необходимое дополнительное обучение) молодых специалистов еще до завершения их образования путем организации специальных стажировок на будущем месте работы, завершающихся преддипломной практикой;

БИЗНЕС-ПРЕИМУЩЕСТВА ОТНОШЕНИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА С УЧРЕЖДЕНИЯМИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: v привлечение ведущих специалистов организации работодателя к учебному процессу в партнерском образовательном учреждении, а также к актуализации используемого учебно-методического контента и к экспертизе качества образовательных программ; v участие партнерского образовательного учреждения в разработке и реализации корпоративной программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки сотрудников организации работодателя в формате системы непрерывного образования, в том числе с использованием современных информационных технологий; v создание в организации работодателе исследовательских лабораторий, занимающихся прикладными проблемами их перспективного развития, с которыми на постоянной основе будут сотрудничать ведущие представители партнерского вуза (только для корпораций); v спонсорские программы, осуществляемые работодателем в целях укрепления материально-технической базы и улучшения качества услуг партнерского образовательного учреждения.

БИЗНЕС-ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РАБОТОДАТЕЛЕЙ С КОНСАЛТИНГОВЫМИ ЦЕНТРАМИ, функционирующими на рынке труда v v v v Ассортимент услуг, оказываемых консалтинговыми центрами: разработка комплексной системы HR-менеджмента для вновь создаваемой или полностью реструктуризируемой организации – заказчика; аудит качества человеческого капитала организации – работодателя; аудит состояния психологического климата в трудовом коллективе организации – заказчика и, при необходимости, его коррекция; аудит (оценка эффективности) уже функционирующей системы персонального менеджмента организации – заказчика; оптимизация всей системы персонального менеджмента организации – заказчика или отдельных операционных подсистем ее; актуализация внутреннего кадрового документооборота заказчика на основе внедрения современных информационных технологий; локальные консультации, а также обучение и специальные тренинги для сотрудников кадровой службы организации – заказчика или руководителей ее структурных подразделений; юридические консультации в области трудовых отношений, представительство интересов работодателя на судебных процессах, инициированных его сотрудниками, профсоюзом, органами госнадзора.

ОСНОВНЫЕ КРИТЕРИИ ДЛЯ ВЫБОРА КОНСАЛТИНГОВОГО ЦЕНТРА В КАЧЕСТВЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПАРТНЕРА ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТОДАТЕЛЯ: v готовность центра обеспечить непосредственное участие v v v своих специалистов во внедрении предлагаемых инноваций и последующий авторский надзор за их эксплуатацией (как главный критерий); стаж работы на рынке консалтинговых услуг; профессионализм специалистов консалтингового центра; качество уже имеющейся у консалтингового центра клиентской базы; рейтинг такого центра, определенный независимыми экспертами; территориальное расположение консалтингового центра; ценовые характеристики предлагаемых услуг.

Тема 5. КАДРОВЫЕ РИСКИ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОНЯТИЕ КАДРОВЫХ РИСКОВ: разновидность хозяйственных рисков, определяющая угрозу возможных имущественных и неимущественных (прежде всего – репутационных) потерь организации, связанных с неэффективным функционированием кадрового направления деятельности в целом и управления персоналом, в частности. КЛАССИФИКАЦИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ: По форме проявления: v риски количественного характера; v риски качественного характера; v риски лояльности персонала. По масштабам потенциальных негативных последствий: v локальные риски; v масштабные риски; v критические (глобальные) риски. По возможности профилактики: v прогнозируемые риски; v форс-мажорные риски (человеческий фактор).

КЛАССИФИКАЦИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ: По причинам возникновения (общая причина – методологические ошибки во внутрифирменной системе HRменеджмента): v v v риски, связанные с планированием потребностей в персонале; риски, связанные с планированием требований к персоналу; риски, связанные с привлечением персонала; риски, связанные с сокращением персонала; риски, связанные с первичным развитием персонала; риски, связанные с дополнительным обучением персонала; риски, связанные с управлением профессиональной карьерой персонала; риски, связанные с организацией труда персонала; риски, связанные с экономической мотивацией персонала; риски, связанные с моральной мотивацией персонала; риски, связанные с социально-экономической поддержкой персонала; риски, связанные с психологической поддержкой персонала.

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ КАДРОВЫМ РИСКАМ: По времени реализации: v профилактические методы; v пресекающие методы; v репрессивные методы. По характеру управляющего воздействия: v административные методы; v экономические методы; v психологические методы. v v v По степени формализации: методы формального воздействия; методы неформального воздействия. По направленности воздействия: методы индивидуального характера воздействия; методы группового характера воздействия; методы коллективного характера воздействия.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР КАК ГЛАВНАЯ ПРИЧИНА ФОРСМАЖОРНЫХ КАДРОВЫХ РИСКОВ Понятие человеческого фактора: незапланированный результат, проявившийся в деятельности конкретного работодателя и обусловленный не санкционированными им действиями работника или группы работников. Формы реализации данного фактора с позиции интересов работодателя. Во-первых, эффект «человеческого фактора» всегда проявляется неожиданно для работодателя, обычно без каких-либо видимых побудительных причин. Чаще всего это связано с обстоятельствами в жизни сотрудника, не связанными с его трудовой деятельностью. Во-вторых, результаты проявления «человеческого фактора» способны обеспечить как позитивный, так и негативный эффект с позиции интересов работодателя. Причиной таких поступков может стать инициативный выход за рамки установленной работнику должностной инструкции. В-третьих, эффект «человеческого фактора» может проявить себя в любой отрасли и по любому направлению деятельности работодателя. v v v Причины реализации человеческого фактора: причины политического характера; причины социально-экономического характера; причины психологического характера; причины морально-этического характера; причины национального характера; причины техногенного характера.

Тема 6. Угрозы кадровой безопасности предпринимательской деятельности и технологии противодействия им ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ - текущая и перспективная защищенность организации от разнообразных угроз имущественного и неимущественного характера, связанных с кадровым направлением ее деятельности. v v v v КЛАССИФИКАЦИЯ УГРОЗ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ: По целевой направленности угрозы: угрозы безопасности сотрудников организации; угрозы безопасности организации со стороны ее сотрудников. По характеру потерь от реализованных угроз: угрозы информационной безопасности; угрозы имущественной безопасности. По экономическому характеру угрозы: угрозы материального характера; угрозы нематериального характера. По источнику (субъекту) угрозы: угрозы со стороны конкурентов; угрозы со стороны криминальных структур и отдельных злоумышленников; угрозы со стороны государства; угрозы со стороны сотрудников организации. По вероятности практической реализации угрозы: потенциальные угрозы; реализуемые угрозы; реализованные угрозы.

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ УГРОЗАМ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ: v v v v v По времени реализации: профилактические или превентивные методы; пресекающие или отражающие методы; карающие или репрессивные методы. По характеру действия: методы административного характера; методы экономического характера; методы психологического характера. По степени легитимности: методы легитимного характера; методы нелегитимного характера; криминальные методы.

СПЕЦИФИКА УГРОЗ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ОТРАСЛЕВАЯ СПЕЦИФИКА определяется следующими факторами: v различная вероятность реализации угроз со стороны той или иной категории потенциальных злоумышленников; v различная вероятность реализации угроз в отношении тех или иных объектов защиты; v различная вероятность реализации тех или иных форм угроз. v v v ОТЕЧЕСТВЕННАЯ СПЕЦИФИКА определяется действием двух групп факторов. Объективные факторы: трудовая ментальность россиян; активное использование организациями работодателями методов недобросовестной конкуренции; несовершенство действующего трудового законодательства. Субъективные факторы: асоциальные ориентиры собственников; неэффективность системы управления персоналом организации. недостаточная профессиональная подготовка руководителей структурных подразделений организации.

СТРАТЕГИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ определяется как совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту от любых потенциальных угроз, связанных с функционированием кадрового направления деятельности. v v v v v Факторы, влияющие на выбор стратегии: отрасль или сфера деятельности организации, определяющая общий уровень конкурентности соответствующего рынка; степень агрессивности конкурентной стратегии организации, определяющая различную вероятность угроз со стороны конкурентов; степень легитимности бизнеса организации, определяющая различную вероятность угроз ее безопасности со стороны криминала и соответствующих государственных органов; финансовые возможности организации по обеспечению безопасности; квалификация специалистов, отвечающих за безопасность организации, что прямо связано с предыдущим фактором; наличие поддержки со стороны органов государственной власти, следовательно, возможность привлечения к обеспечению безопасности организации правоохранительных органов и спецслужб. Варианты стратегии обеспечения кадровой безопасности: стратегия упреждающего противодействия возможным угрозам; стратегия адекватного ответа на состоявшиеся угрозы; стратегия пассивной защиты от состоявшихся угроз.

ТЕХНОЛОГИИ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ УГРОЗАМ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ: v технологии отбора и проверки кандидатов на v v v v трудоустройство; технологии специального обучения персонала; технологии защиты конфиденциальной информации организации от безответственных и нелояльных сотрудников; технологии защиты имущества организации от безответственных и нелояльных сотрудников; технологии профилактического контроля общей лояльности персонала; технологии текущего контроля над соблюдением персоналом установленных правил имущественной и информационной безопасности работодателя; технологии мотивации лояльного и ответственного поведения персонала; технологии использования санкций к нелояльным и безответственным сотрудникам.