Модуль лидерство властвование и мотивация определение

Модуль : лидерство, властвование и мотивация • определение лидерства и властвования • типы власти • одномерный, двухмерный и трехмерный подход к лидерству • определение мотивации, стимулирования и компенсации • основные мотивационные представления

Формы власти (Френч, Рейвен) • • • Власть подчинения Власть поощрения Экспертная власть Харизматическая власть Традиционная власть

Способность изменять поведения др. людей (ведомых) вопреки их воле Лидерство

Способность влиять, мотивировать ведомых к результативной деятельности Лидерство

Три подхода к лидерству Одномер ный Двухмер ный Трехмерный

Одномерный подход к лидерству (навыки и компетенции самого лидера) 6

Теория личных качеств (Р. Стогдилл, 1948) • • • ум господство над ситуацией уверенность в себе энергичность знание дела

Теория личных качеств (О. Тид) • • • физическая и эмоциональная выносливость понимание цели энтузиазм дружелюбие и привязанность порядочность

Качества лидера (Дж. Адаир) • • Увлеченность Целостность Жесткость Справедливость Душевная теплота Скромность Уверенность

Способности результативного лидера (Т. Питерс) • • Умение «видеть с вертолета» Умение фантазировать Здравый смысл Умение добиваться от людей выполнения ранее достигнутых договоренностей

Идентификация долгосрочных целей (способность «видеть с вертолета» Т. Питерс) • Идентификация организационной миссии • Определение стратегического ландшафта как источника наиболее значимых угроз и возможностей • Определение временных горизонтов • Идентификация собственных задач

Дискуссия в рамках одномерного подхода к лидерству Лидерство – врожденный феномен Лидерство – результат воспитания и научения

Двухмерный подход к лидерству Результативное лидерство определяется комплиментарностью свойств лидера и свойств ведомых

Развитие двухмерного подхода Начало двадцатого века nразделение сотрудников на две группы: «средний» и «новый» Конец 40 -х 1950 -1980 Начало 1990 -х nне существует универсальных лидерских свойств nконцепция Д. Макгрегора и Р. Оучи nразвитие компетентностного подхода

Сетка Р. Блейка и Дж. Моутон 19 99 55 11 91

Типы руководителей (Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Х. Ниссинен. Т. Санталайнен) Руководитель по результату Руководитель по вкладу

Трехмерное лидерство Результативное лидерство определяется комплиментарностью свойств лидера, свойств ведомых и ситуационной изменчивостью

Ситуационное лидерство Модель П. Херси и К. Бланшара • M 4 –S 4 • M 3 – S 3 M 2 – S 2 M 1 – S-1

Мотивация, стимулирование и компенсация • Мотивация – активизация имплицитных возможностей сотрудника в направлении рабочей активности (внутренняя активация и внешняя) • Стимулирование – внешнее воздействие, апеллирующее к прошлым результатам сотрудника или результатам коллег, выполняющих аналогичную работу • Компенсация направлена на воспроизведение человеческого ресурса

Мотивационный базис • Мотивационный импульс • Дискретная мотивация: актуализация потребностей как вариаций состояния психологической дефицитности • Устойчивая во времени мотивация: заинтересованность в содержании рабочего процесса, возможность признания, успеха, роста, обретения статуса

Пирамидальное представление иерархии потребностей • Последовательная актуализация потребностей • Мотивационный прогресс и регресс • Подход А. Маслоу • Концепция К. Альдерфера

Двухфакторное представление мотивации Фредерика Герцберга • Гигиенические параметры Ф. Герцберга и физические условия труда Ф. Тейлора • Динамическая природа факторов мотивации • Изменение мотивационных приоритетов

Процессуальная группа мотивационных представлений • Теория ожидания В. Врума • Теория справедливости Дж. Адамса

Модуль: Организационная культура и организационные изменения • • • сущность организационно-культурного феномена уровни и типы организационных культур классификация культур идентификация организационного изменения кризисная природа организационных изменений алгоритмизация трансформационных изменений

Корпоративная культура тей, еляемых ценнос Система разд рм стереотипов и но традиций, щих ия, обеспечиваю поведен юи онную интеграци организаци адаптацию

Уровни культура Транснациональная культура Национальная культура Индустриальная культура Профессиональная культура Корпоративная культура Субкультура Культура индивидуума

Аксиологическая суть организационной культуры (axios - ценный)

Корпоративная культура Организационные символы, церемонии, дресс-код Ценности, ожидания, традиции

Эволюция гуманистического подхода в менеджменте Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Форд – «вынужденность разделения ценностей всеми сторонами» Э. Мэйо – «ценности не просто механистически задаются, а объясняются и мотивируются к воспроизводству»

Эволюция гуманистического подхода в менеджменте • Г. Саймон – «организационная мораль» • У. Деминг – «менеджмент сотрудничества» , «организационный климат»

Функции корпоративной культуры Интеграционная Адаптационная

Функции корпоративной культуры • • воспроизводство лучших элементов; оценочно-нормативная; регламентирующая и регулирующая; познавательная; смыслообразующая; коммуникативная; рекреативная (как восстановление духовных сил)

Семь основных характеристик организационной культуры (O’Reilly, Chatman, and Caldwell) • Инновации и готовность сотрудников к риску • Скрупулезность. Степень, в которой организация ожидает от своих работников точности при выполнении заданий, тщательного анализа ситуаций и внимания к «мелочам» . • Ориентация на конечный результат. Степень, в которой руководство уделяет внимание результату, а не методам и процессам, используемым для его достижения. • Ориентация на людей. • Ориентация на команды. • Агрессивность. Степень, в которой работники настроены на агрессию и конкуренцию, а не дружелюбие. • Стабильность. Степень, в которой руководство поддерживает статус-кво, вместо того, чтобы стремиться к достижению более высоких результатов.

Ценностно-целевой организационный контекст • Доминирующая культура Содержит базовые ценности, разделяемые большинством работников организации • Субкультуры Формируются в рамках подразделений и профессиональных групп, территориальных единиц и отделов, а также функциональных департаментов

Типы культур Сильная культура (базовые ценности организации разделяются большинством работников) Слабая культура (неопределенность, неоднозначность и наличие внутренних противоречий)

Типы культур Активная культура Пассивная культура

Типы культур (Зонненфельд Д. ) Бейсбольная команда Клубная культура Академическая культура Оборонная культура

Типы культур (Зонненфельд Д. ) Бейсбольная команда Клубная культура Академическая культура Оборонная культура

Менеджмент изменений Если вы измените себя, вы измените мир

Что мы знаем об изменениях? • Изменения не будут остановлены – они будут только иначе реализованы • Комплекс изменений успешно реализуется лишь в том случае, если достаточно времени для их реализации • Не важно насколько хорошо спланированы изменения, важно насколько непрерывен их ход • Быстрое изменение может произойти, если речь идет лишь о незначительных модификациях • Каждый несет ответственность за изменения • Большинство людей инстинктивно сопротивляется изменениям

Текущее состояние Подчиненные предпочитают сложившуюся ситуацию Текущее состояние Переходное состояние Будущее состояние

Будущее состояние неизвестно для подчиненных Текущее состояние Переходное состояние Будущее состояние

Парадокс времени • Прошлое – больше не существует и не может быть изменено, но мы располагаем информацией о нем • Настоящее – невидимая и немедленная граница между прошлым и будущим • Будущее – никогда не существовало, но в нем все, что мы еще не сделали Source: Edward Cornish, Futurist, Jul-Aug 2001

Установки для изменений Прошлое – дом, милый дом Настоящее в тушении пожаров Будущее – это неизведанные территории

Организационный регресс (Вейцель и Джонсон) • 5 стадий организационного регресса – Стадия 1: «Ослепление» – организация не способна признать внутренние и внешние проблемы, что угрожают ее конкурентному преимуществу в долгосрочной перспективе – Стадия 2: Инертность – несмотря на явные признаки отрицательной динамики, такие как снижение объема продаж или прибыльности, топ -менеджмент минимизирует собственные усилия в направлении проблемной области – Стадия 3: «Неисправность» действий – высока вероятность ошибочных решений в результате развития конфликтной ситуации в рамках управленческой команды или позднего реагирования – Стадия 4: Кризис – к тому времени, когда данный период наступил, только радикальные изменения стратегии и структуры могут остановить падение – Стадия 5: Растворение – падение необратимое и любимые управленческие действия нерезультативны

Организационный регресс (Вейцель и Джонсон)

Барьеры изменений: голова, сердце и руки Изменения происходят на трех «аренах» Мышление и понимание Почему я должен изменяться? Мотивация/ эмоции Сердце Голова Поведение Руки Что я должен делать иначе? Что это значит для меня?

Стратегия/имплементация изменений Барьеры изменений Арена Стадии 1 Вступление в борьбу с изменением 2 Рабочий процесс 3 Сохранение импульса Мышление Разрушение мыслительных стереотипов и формирование картины будущего Мотивация Работа с реакцией на ошибки и формирование воли к победе Поведение Изменение поведения и развитие компетенций и возможностей

Почему организации стагнируют? • Отсутствие навыков планирования и мониторинга изменений • Слишком много «самодовольства» • Невозможность создания мощной коалиции • Недооценка значимости стратегического видения • Поддержка барьеров организационных изменений • Недооценка сложности выведения сотрудников из «зоны комфорта» • Раннее объявление «победы» • Пренебрежение корпоративной культурой

…последствия Коттер • новые стратегии/программы / инициативы не реализованы, не достигнут ожидаемый рост прибылей/конкурентный успех • реализация мероприятий или реорганизация деятельности может быть пролонгирована и требует излишних затрат • качество процессов не обеспечивает желаемых результатов • реорганизация не имеет желаемых результатов • сформированные программы реинжиниринга «исчезают» • топ-менеджмент не видит, как его случайные действия укрепляют устаревшие схемы работы

Алгоритм проведения трансформационных изменений (Коттер) 1 этап: «Установить срочным порядком» (Почему мы нуждаемся в изменениях? ) 2 этап: Сформировать руководящую коалицию (Кто будет вести процесс? ) 3 этап: Создать видение будущего (Как «выглядит» будущее? ) 4 этап: Определить связь с будущим (Как вписаться в будущие изменения? ) 5 этап: Дать возможность работать другим (Можно ли предоставить возможность самоконтроля? ) 6 этап: Идентифицировать краткосрочные победы (Сможем ли мы реализовать данные «хиты» в любом другом месте? ) 7 этап: Консолидироваться и реализовать программу ускорения (Экспериментирование в работе, а что дальше? ) 8 этап: Закрепить новые подходы к организации деятельности и вновь сформированные ценности (Как интегрировать новый персонал? )

1 этап: «Установить срочным порядком» (Почему мы нуждаемся в изменениях? ) • Оценка внутренних ресурсов, рыночных возможностей и конкурентной позиции • Оценка вероятности наступления кризисного события (SWOT) • Разрушение барьера самоуспокоенности и сопротивления изменениям • Определение целевых установок • Снижение уровня стресса и страха «Страх приводит к росту сопротивления изменениям»

Источники «самодовольства и самоуспокоенности» • • Отсутствие значимых или видимых кризисных событий Ресурсная избыточность Заниженные стандарты производительности и качества работ Организационная структура, ориентированная на высокий уровень специализации • Внутренние измерительные системы, что фокусируются на «ошибочных» индексах • Дефицит обратной связи, полученной из внешних источников • Практика «убийства» вестника «дурных» новостей, низкий уровень открытости и конфронтационность культуры

2 этап: Сформировать руководящую коалицию ( «Кто будет вести процесс? » ) • Сформировать группы с достаточным уровням властвования для проведения изменений (позиционная власть, надежность и репутация специалистов, необходимый уровень квалификации в проведении изменений, готовность к лидерству); • Сформировать команды «быстрого реагирования» (специалисты с управленческими и лидерскими навыками)

3 этап: Создать видение будущего ( «Как «выглядит» будущее? ) • Формирование видения • Разработка стратегии • Разработка плана

Характеристики эффективности видения • • • Обозримость Желательность Возможность реализации Целенаправленность Гибкость Простота формулирования (5 мин. – предельный период объяснения)

Почему видение существенно? • Разъясняет общее направление изменений • Мотивирует сотрудников реализовывать действия в избранном направлении • Координирует действия

4 этап: Связаться с будущим ( «Как вписаться в будущее? ) Ключевые элементы эффективных коммуникаций в процессе представления желаемого образа будущего: • Простота • Использование метафор, аналогий и примеров • Использование нескольких видов форумов • Лидерство примера или образца • Объяснение воспринимаемого несоответствия • Сопоставление тактических приемов «давать» и «брать»

5 этап: Дать возможность работать другим ( «Можно ли предоставить возможность самоконтроля? » ) • Идентифицировать барьеры (внутренние барьеры: структура, навыки, система оценки, продвижения и компенсаций, менторство) • Модифицировать систему и структуру • Поощрять риск, нетрадиционные идеи и непопулярные действия

6 этап: Идентифицировать краткосрочные победы ( «Сможем ли мы реализовать данные «хиты» в любом другом месте? ) • Разработка «блицкрига» • Реализация «победы» • Публично признавать и поощрять людей, обеспечивших «победу» • Представлять свидетельства прогресса • Одолевать циников и корыстных резисторов

7 этап: Консолидироваться и реализовать программу ускорения (Экспериментирование в работе, а что дальше? ) • Разработка стратегии в целях достижения видения • Корректирование всех систем, структур и политик, не соответствующих изменениям • Формирование импульса • Конкретизация видения • Интенсификация усилий (иррациональное и политическое сопротивление всегда «ожидает» удобного момента) • Взаимозависимость может усложнить интенсификацию усилий A G F E B C D

8 этап: Закрепить новые подходы к организации деятельности и вновь сформированные ценности • Изменения культуры происходят именно на этом этапе • Текущим культурным феном манипулировать невозможно • Формулирование связи между поведением и новым организационным успехом • Разработать планы по обеспечению лидерства и преемственности

Удачи и успехов! Трифонова Н. В.