Modelo de Gestión por Competencias GESTION POR

Modelo de Gestión por Competencias

GESTION POR COMPETENCIAS IDENTIDAD EFICIENCIA MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN CALIDAD PROCESO SATISFACIÓN DEL PERSONAL AGENTES OBJETIVOS POLÍTICAS DE GTH GESTIÓN POR COMPETENCIAS

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA? ”UNA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA, QUE ESTÁ CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA CARACTERÍSTICAS ACTUACIÓN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJO“ HA B (Boyatzis, 1982) ILID AD ES CARACTERÍSTICA DE LA CO PERSONA NO CI M IE ACTITUDES NT OS CONDUCTA QUE SE DESPRENDE ÉXITO

OTRA DEFINICIÓN Competencia: Es una característica propia de un individuo que está directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación; son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para el desempeño en una empresa. Martha Alicia Alles

OTRA DEFINICIÓN CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE LLEVAR A CABO, EN LA PRÁCTICA Y CON ÉXITO UNA ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES PERSONALES EN UN CONTEXTO CORPORATIVO DETERMINADO

OTRA DEFINICIÓN “Las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral”. Hector Gordillo Conocimientos Habilidades prácticas Actitudes Actividades laborales (Oficios)

¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en un proceso o un proyecto? ¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular tenga éxito? EL LA EMPRESA Las Competencias – bajo este enfoque - son unidades de CONOCIMIENTO Y ACTUACIÓN que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño.

• Suma de conocimientos adquiridos • Rasgos de personalidad • Aspectos de su rol social • Una motivación SE MOVILIZAN ENFRENTAR UNA SITUACIÓN O UN PROBLEMA RESULTADO Personas de mayor capacidad COMPETITIVO MEDIR EVALUAR

90´s “El desempeño superior no viene de la mayor inteligencia sino de un conjunto de atributos personales, de experiencias, conocimientos y destrezas que caracterizaban a quienes lograban mejores resultados con su trabajo”. David Mc. Clelland Las competencias se refiere al aprovechamiento de atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se aplique).

¿ PARA QUE EVALUAR COMPETENCIAS? Para saber qué tipo de trabajador estamos contratando. El resultado de la evaluación de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo. • Para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeño. Permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior.

El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS ADECUADAS A LA ORGANIZACION ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN

EJEMPLO DE COMPETENCIA AUTOCONTROL Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocación, oposición, hostilidad o estrés. No se deja llevar por impulsos emocionales Responde manteniendo la calma Controla el estrés con efectividad *Hay/Mc. Ber

LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS PARTICIPACIÓN MESURABILIDAD FEEDBACK NEGATIVO COSTO

LOS VALORES AÑADIDOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS ESTÁNDARES EXPECTATIVAS METAS OBJETIVOS ALINEAR MÁS FÁCIL AYUDA A DEFINIR COMPORTAMIENTOS VALORES ESTRATEGIA LO QUE SE HA HECHO LO QUE SE ESTÁ HACIENDO LO QUE SE DEBE HACER

I ndividuo Calificado Saber Hacer Saber Individuo Competente Saber Ser

COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS COMPRENSION HABILIDADES COMPETENCIA ACTITUDES

TIPOS DE COMPETENCIAS: COMPETENCIAS NATURALEZA DEL NEGOCIO (SECTOR, PAÍS, NACIÓN) Competencias estratégicas de la empresa (Llamadas también competencias esenciales u organizacionales) ¿Qué la hace atractiva ante sus Clientes y Socios? DIAMANTE PORTER PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO (VISIÓN + MISIÓN + VALORES) Core competencies o competencias genéricas (Otros nombres: distintivas o corporativas DISTINTIVAS DIFERENCIADORAS ¿Qué tienen que hacer las personas?

TIPOS DE COMPETENCIAS: COMPETENCIAS NATURALEZA DEL CARGO (GERENTE, JEFE, SUPERVISOR) Competencias específicas por nivel (Jerarquía de mando responsabilidad y) CONTEXTO Y PARTICULARIDAD Cualidades de liderazgo y gerencia NATURALEZA PROFESIONAL (POR “CARRERA” Y ESPECIALIZACION) Competencias particulares por “familia” de puestos (Especialidades profesionales: Finanzas, Ingeniería, Derecho…) “Saber científico pertinente”

TIPOS DE COMPETENCIAS: COMPETENCIAS CARACTERÍSTICA DEL PROCESO (“QUIÉNES Y EN HACIENDO QUÉ”) Competencias distintivas de un puesto o rol (Ocupación en el proceso… rol) Capacidad de ejecución de un rol “Gerenciar” una U. M. B. NATURALEZA ÉTICA (CULTURA-VALORES-ÉTICA) Competencias restrictivas (Ética… como no se debe hacer o desempeñar) Valor ético en la ejecución

GESTION POR COMPETENCIAS DESARROLLO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO COMPETENCIAS CAPACITACION FORMACION PLANES DE CARRERA SELECCIÓN INDUCCION Y ENTRENAMIENTO

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS 1 X 2 AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR AS E I NC CO M T PE

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMICO CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD CO MP ET EN CI A S FORMACIÓN POR COMPETENCIAS ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA

FORMACIÓN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS DEFINIR IDENTIFICAR COMPETENCIAS ACTUALES Y DE FUTURO PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y ÁREAS DE MEJORA

PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS ACLARA LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

PASO A PASO… RECOMENDACIÓN (1) Si es tan complejo que sólo sirve para medir y evaluar semestral o anualmente… no sirve su diseño (2) Si no somos capaces de evaluar según impacto y sólo lo hacemos siguiendo comportamientos… favor reciclar proceso. PERO SEGURO Y RÁPIDO LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO

Listar las competencias como son descritas originalmente por cada autor Identificar las competencias similares, traslapadas o contenidas en otras Dulewicz and Herbert (1992) MÉTODO POR MODELO DE CONSULTORÍA Dividir las competencias dentro de agrupaciones Reducir el número de competencias con criterios de priorización de eficacia. Grupos de Competencias: 1. Intelectual/Manejo de Información 2. Personal 3. Comunicación 4. Interpersonal 5. Administración y liderazgo 6. Logro/Orientación a Resultados Ejemplo

El Modelo de Administrador Estándar - Tate Claves del propósito estratégico Rol Clave Unidad de competencia MÉTODO B. S. C. ESTRATÉGICO Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire. Elemento de competencia

Es crítico en este nivel la coordinación en el proceso fundamental y las cadenas de interacción. Allí se detalla el rol de cada persona y la competencia por cada rol… Tiempo Sistema de necesidades INSTANCIAS o DOMINIO Elaboración de la necesidad Balanceo Logística de dilemas y decisiones Transferencia. Conocimiento Capacidad de decisión DUEÑOS (líderes) de PROCESO Evaluación del valor agregado Evaluación de la satisfacción del cliente MÉTODO ESTRUCTURA POR PROCESOS

LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVÉS) TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS: Proceso A Proceso B NECESIDAD CLIENTE Proceso C Rol Rol Rol Compromiso de trabajo y Responsabilidad definida.

COMPETENCIAS Nivel Superior Competencias Críticas D C B A Alta adaptabilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad analítica A medida que se sube en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico en cada posición. Productividad Tolerancia a la presión Competencias Críticas D C B A Alta adaptabilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Nivel Intermedio Habilidad analítica Productividad Tolerancia a la presión Competencias Críticas Alta adaptabilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad analítica Nivel inicial Productividad Tolerancia a la presión D C B A

Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tenergía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores. Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado. Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

Criterios efectivos para definir competencias Definir criterios de las competencias Aplicaciones Identificar una muestra Recoger información Validar modelo de competencias Identificar tareas y requerimientos de competencias Selección Evaluación de desempeño Entrenamiento Planes de sucesión Capacitación Remuneración Desarrollo Promoción…

Evaluación por competencias 100 75% 50% 25% Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D No Des. Ponderación por frecuencia Siempre 100% Frecuente 75% ½ del Tiempo 50% Competencias Cardinales Integridad Liderazgo Iniciativa Competencias Específicas Orientación al cliente Orientación al resultado Trabajo en equipo Nota final: Razones (de la calificación): Evaluador: Ocasional 25%

RESUMEN La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

RESUMEN Esta visión es, talvez, la parte más difícil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a través de tests y pautas de cotejo, sí lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observación en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con él durante su trabajo.

RESUMEN Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotación: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de trabajo, si no cuánto beneficia esto al desempeño del equipo.

PERFIL POR COMPETENCIAS CODIGO: VERSIÓN: NOMBRE DEL CARGO: Fecha: CARGO DEL CUAL DEPENDE: AREA. OBJETIVO AREAS DE MEDICION GRADOS FACTORES SEXO REQUISITOS GENERALES EDAD ESTADO CIVIL PRIMARIA SECUNDARIA NIVEL EDUCATIVO 20 % TECNICO TECNOLOGICO UNIVERSIDAD ESPECIALIZACIÓN EXPERINCIA LABORAL 20 % GERNCIA FINANZAS COMERCIO INTERNACIONAL 0 1 2 3 4 ESPECIFICACIÓN

CODIGO: PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIÓN: AREAS DE MEDICION GRADOS FACTORES INGLES CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS 30 % FINANZAS INSUMOS PARA LA SALUD ADMINISTRACION HABILIDADES 30% COMPETENCIAS ESTRATEGICAS INNOVACION PENSAMIENTO ESTRATEGIO ADAPTABILIDAD AL CAMBIO VISIÓN DE NEGOCIO LIDERAZGO COMPETENCIAS CARDINALES NEGOCIACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE COSMOPOLITISMO COMPETENCIAS DEL ROL ENTREPRENEURIAL COMPETENCIA DEL NAUFRAGO 0 1 2 ESPECIFICACIÓN 3 4

CODIGO: PERFIL POR COMPETENCIAS VERSIÓN: AREAS DE MEDICION GRADOS FACTORES 0 1 2 ESPECIFICACIÓN 3 4 PROCESOS RESPONSABILIDA DES TOMA DE DECISISONES MANEJO DE BIENES RECURSO HUMANO SENTADO CONDICIONES FISICAS DEL TRABAJO CON DESPLAZAMIENTO RUIDO GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO

PLAN DE MEJORAMIENTO ASPECTO TEMA/COMPETENCIA MEDIO DE DESARROLLO FECHA SEGUIMIENTO EFICAZ SI NO