Моделирование и анализ бизнес-процессов Лектор: Силич Мария Петровна, д. т. н. , профессор каф. АОИ Распределение учебного времени Лекции 18 часов Лабораторные работы 36 часов Самостоятельная работа 54 часа Зачет Рейтинг: тестовый опрос 30 баллов (5 баллов*6 работ) контрольная работа 10 баллов лабораторные работы 40 баллов (5 баллов*8 работ) творческое задание 20 баллов ИТОГО: 100 баллов Зачет «автоматом» – не менее 60 баллов
Литература а) основная: 1. Силич В. А. , Силич М. П. Моделирование и анализ бизнес-процессов: Учебное пособие. – Томск: ТУСУР, 2011. – 212 с. 2. Силич В. А. , Силич М. П. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие. – Томск: ТУСУР, 2007. – 200 с. 3. Калянов Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов – М. : Финансы и статистика, 2007. – 240 с. б) методическая: 4. Силич М. П. Методические указания для выполнения практических и самостоятельных работ по дисциплине «Моделирование и анализ бизнес-процессов » / Томск. гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники. – Томск, 2011. – 71 с. 5. Силич М. П. Вопросы для контроля знаний по дисциплине «Моделирование и анализ бизнес-процессов» / Томск. гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники. – Томск, 2011. – 13 с.
Раздел 1 Подходы к управлению Тема 1. 1. Функциональный и процессный подход Тема 1. 2. Процессная оргструктура Тема 1. 3. История процессного подхода
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 1. Функциональный и процессный подход Эволюция бизнеса Адам Смит в труде «Благосостояние нации» (1776 г. ) выдвинул принцип: производственный процесс разбивается на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых может выполнить один рабочий. Пример мануфактуры по производству булавок: 1 рабочий - не более 20 булавок в день. мануфактура из 10 работников - 48000 булавок в день. Фредерик Тейлор в труде «Принципы научного управления» (1911 г. ): регламентация труда рабочих; стандартизация (нормирование) труда; дисциплина; сдельно-премиальная заработная плата; управление и планирование работ отделено от их выполнения; функциональное руководство группами исполнителей. Анри Файоль в труде «Общая и промышленная администрация» (1916 г. ): классические принципы построения орг. структуры: разделение труда, единство цели и руководства, централизация, единоначалие, соответствие полномочий и ответственности, принцип скалярной цепи и др.
Тема 1. 1. Функциональный и процессный подход Раздел 1. Подходы к управлению Линейно-функциональная структура Количество уровней управления может достигать пяти-шести дирекция … департамент сбыта Отдел заказов Торговый отдел Отдел маркетинга департамент снабжения Отдел управления складом департамент финансов Координация действий функциональных подразделений возлагается на центральное руководство Финансовый отдел Отдел контроля запасов Транспортный отдел Менеджеры функциональных подразделений специализируются на соответствующих функциях Отдел планирования Отдел оплаты Преобладают вертикальные пути передачи информации (в форме приказов, отчетов) Система оценок труда построена на строгой дисциплине Трудно проследить вклад каждого в конечный результат и общую прибыльность
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 1. Функциональный и процессный подход Новые требования Функциональный подход эффективен: в массовом производстве типовой продукции, с использованием низко квалифицированных рабочих и простого оборудования. Новые условия (Три «К» ): Клиенты (customers) • возросли требования клиентов к качеству товаров и услуг • продукция ориентирована на узкие группы потребителей Конкуренция (competition) • глобализация привела к тому, что возросла доступность товаров • возросла конкуренция Коренные изменения (change) • изменения (новые продукты, услуги, технологии) стали постоянными • уменьшилось время жизни товара на рынке
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 1. Функциональный и процессный подход Несоответствие линейно-функциональной структуры новым условиям Незаинтересованность в конечном результате Оценка и оплата труда не связана со степенью удовлетворенности клиента. Работа выполняется стандартно. Нет стремления угодить клиенту. Низкая оперативность Процесс выполняется медленно из-за барьеров между подразделениями. Межфункциональные проблемы решаются централизованно. Возникают протяженные линии коммуникаций. Решения запаздывают Громоздкость структуры управления Чем выше специализация, тем больше уровней управления. Затраты на аппарат управления возрастают. Структуру очень сложно перестроить из-за ее забюрократизированности. Структура ориентирована на количество Новые требования - ориентация на (производительность), стабильность качество, гибкость (изменяемость)
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 1. Функциональный и процессный подход Процессный подход В центре внимания не эффективность выполнения отдельных функций, а эффективность процессов в целом. Процесс - это цепочка взаимосвязанных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию. Концентрация на процессах позволяет оценивать все действия с точки зрения конечного результата – соответствия требованиям клиента
Тема 1. 1. Функциональный и процессный подход Раздел 1. Подходы к управлению Процессы и организационная структура Процессный подход: Директор Отдел приема заявок … Отдел производства продукции … • за каждый экземпляр процесса отвечает владелец процесса; Отдел доставки продукции • организуются межфункциональные команды; Внутренний процесс Разработка новой продукции Внешний процесс Изготовление дивана М 212 Клиент Внешний процесс Изготовление кресла К 211 Клиент • оценка труда зависит от степени удовлетворенность клиента; • процессы постоянно совершенствуются
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 1. Функциональный и процессный подход Сравнение двух подходов Функциональный подход Процессный подход Основное внимание на функции отдельных подразделений Основное внимание на межфункциональные процессы Работники ориентированы на удовлетворение требований начальника Работники ориентированы на удовлетворение клиента Работники разделены и взаимодействуют через руководителей Работники объединены и взаимодействуют напрямую Контролируются функции, выполняемые для всех экземпляров процессов Контролируется весь процесс в целом (каждый из его экземпляров) Совершенствуется работа отдельных функциональных подразделений (административными методами) Совершенствуются процессы (с помощью методов моделирования и анализа бизнес-процессов) Основное преимущество - высокая эффективность ресурсов при выполнении отдельных функций Основное преимущество - высокая эффективность процессов Основной недостаток - низкая эффективность выполнения процессов Основной недостаток - может снижаться скорость выполнения отдельных операций
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 2. Процессная оргструктура Процессы и ресурсы компании SAS– Скандинавские Авиалинии Ресурсы (функциональные подразделения) Отдел регистрации Авиарейс №X Команды процесса Авиарейс №Y Авиарейс №Z … Отдел тех. обслуживания … Отдел выдачи багажа
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 2. Процессная оргструктура Роли и обязанности • определяет цели и стратегии бизнеса, обеспечивает его развитие • осуществляет общий контроль за бюджетом и финансами • назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов Президент • несут ответственность за выполнение процесса; • ставят цели процесса, разрабатывают процесс; • планируют бюджет процесса, приобретают ресурсы; • набирают операторов процесса и организуют их в команду; • распределяют работы и руководят их выполнением; • несут оперативную ответственность за привлеченные ресурсы Владельцы процессов Владельцы ресурсов • несут долговременную ответственность за свои ресурсы; • распределяют ресурсы на различные бизнеспроцессы; • расходуют плату за ресурсы на зарплату, приобретение оборудования и т. д. ; • обеспечивает профессиональный рост своего персонала Операторы процессов • выполняют работы в конкретных процессах; • составляют совместно с владельцами процессов и владельцем ресурса индивидуальный план участия в процессах
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 2. Процессная оргструктура Команды процесса Три типа команд: 1. Команда для выполнения циклически повторяющегося процесса, состоящая из исполнителей различных специальностей; 2. Команда для решения некоторой эпизодической задачи (проекта), объединяющая исполнителей различных специальностей; 3. Команда, подобная 1 -му типу, но состоящая из одного человека.
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 2. Процессная оргструктура Достоинства процессной структуры Содержание труда исполнителей становится богаче • работа меняется от простой к многоплановой; • от работника требуется принятие самостоятельных решений; • требуется постоянная переподготовка сотрудников. Структура становится более «плоской» и гибкой • меняются функции менеджеров (не выдача управляющих и контролирующих воздействий, а помощь членам команды); • уменьшается количество менеджеров (у менеджера может быть 30 подчиненных); • сокращается количество управляющих уровней; • повышается оперативность, согласованность в работе команд.
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 2. Процессная оргструктура Достоинства процессной структуры Повышается ответственность за конечный результат • оценка (оплата) труда зависит от конечного результата (платят не за отработанное время, а за эффективность работы); • базовая зарплата меняется мало, а размер премии зависит от результата; • продвижение по службе зависит не от эффективности работы, а от наличия соответствующих способностей.
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 3. История процессного подхода Непрерывное усовершенствование процессов (CPI) Концепция «Непрерывное усовершенствование процессов» (CPI - Continuous Process Improvement) Э. Деминга: • ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг; • организация работ для этого динамично совершенствуется; • в центр внимания ставится не числовой показатель результата производственной функции, а качество процесса ее выполнения; • исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников; • снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа; • повышается роль решений и инициативы каждого работника.
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 3. История процессного подхода Управление качеством Концепция «Глобальное управление качеством» (TQM - Total quality management): постоянное совершенствование процессов, основанное на объективном измерении качества всех процессов (за счет введения критериев качества) для повышения удовлетворенности потребителя. Стандарты менеджмента качества ИСО 9000 для каждого из бизнес-процессов регламентируют: - наличие и документирование соответствующего бизнес-процесса; - измеряемость его качества. Сертификация предприятия по стандарту проводится аккредитованными органами Международной организации по стандартизации ИСО
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 3. История процессного подхода Реинжиниринг бизнес-процессов Концепция «Реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR – Business process reengineering) М. Хаммера и Дж. Чампи «РБП – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы» . Фундаментальное переосмысление – меняются правила, лежащие в основе бизнеса радикальное перепроектирование – изменение способов организации процесса скачкообразные улучшения – улучшение показателей в разы, а не на 10 -100% Существующие громоздкие и забюрократизированные процессы заменяются на новые, упрощенные и более гибкие Реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только при использовании информационных технологий. Следствием реконструкции бизнес-процессов становится изменение организационных отношений (групповая командная работа).
Раздел 1. Подходы к управлению Тема 1. 3. История процессного подхода Управление бизнес-процессами Новая интегральная концепция «Управление бизнес-процессами» (Business Process Management, BPM) Подход BPM предусматривает: • изучение, проектирование, внедрение, выполнение, поддержку, оптимизацию и анализ распределенных процессов, выходящих за границы отдельных подразделений и организаций; • использование компонентных информационных технологий для автоматизированной поддержки распределенных процессов и интеграции приложений (прикладных программ), работающих на различных технологических платформах.
Скачать презентацию Моделирование и анализ бизнес-процессов Лектор Силич Мария Петровна
МАБП_1 (ГМУ-бак).ppt