Моделирование и анализ бизнес-процессов Лекция 3
Моделирование и анализ бизнеспроцессов • В настоящее время известны несколько подходов, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления: • процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. • системный подход подчеркивает роль руководства, которое должно рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, ориентированные на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Процессный подход • Концепция процессного подхода рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается не как единовременное действие, а как процесс, состоящий из серии непрерывных, взаимосвязанных действий. Каждое из этих действий само по себе является процессом. Их называют управленческими функциями. Степень дробления процесса управления на функции зависит от принятого подхода к исследованию управления и существа решаемой задачи.
ISO 9001 • • • Серьезным импульсом развития методик процессного управления стал стандарт ISO 9001, начиная с версии 2000 года. В настоящее время действует версия ISO 9001: 2008 – “Системы менеджмента качества. Требования”. Требования к процессному управлению, приводимые в 4 -м разделе действующего стандарта ISO 9001: “Организация должна: определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации; определять последовательность и взаимодействие этих процессов; определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими; обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга; осуществлять мониторинг, измерение, там где это возможно, и анализ этих процессов; принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. ”
ISO 9001 • Следует отметить, что стандарт ISO 9001 - вне отраслевой, т. е. м. б. применен в любой области деятельности и содержит в отличие от отраслевых стандартов по управлению минимальный набор требований к менеджменту организации. В целях упрощения взаимодействия с зарубежными партнерами Российская Федерация адаптирует национальную систему стандартов требованиям мировых стандартов. В настоящее время практически все российские ГОСТы, в т. ч. и по менеджменту соответствуют стандартам ISO.
Стандарты • В таблице систематизированы некоторые основные стандарты по менеджменту. • (см. приложение к лекции)
Цикл PDCA • Ко всем процессам организации стандарт ISO 9001 рекомендует применять цикл организационного управления, или цикл Деминга-Шухарта. Согласно этому циклу, управление должно циклически проходить по следующим стадиям: «Plan – Do – Check - Act» (PDCA). - Планирование (проектирование) – Реализация (работа) - Контроль (Анализ) – Корректировка (регулировка).
Цикл PDCA • Планирование - идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений. • Реализация - поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий. • Контроль - оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей. • Корректировка - принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план.
Цикл PDCA • У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 г. в своей книге "Статистические методы с точки зрения управления качеством". Э. Деминг пропагандировал использование цикла PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA - цикл PDSA ("study" - изучать). В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA.
Цикл PDCA
Цикл PDCA • Цикл Деминга всегда имеет не один, а несколько оборотов. Реализация этого цикла обеспечивает повышение качества и управления и продукции. При умелой реализации цикла Деминга на предприятии можно ожидать наибольшей эффективности работы при минимальных затратах. Цикл PDCA всегда изображается в виде круга, что подчеркивает непрерывную природу усовершенствования.
Цикл PDCA
Цикл PDCA • Принцип повторения PDCA дает нам систему для достижения усовершенствования шаг за шагом, выполняя работу наилучшим образом в пределах относительно короткого цикла. Таким образом, мы можем делать попытку усовершенствования и получать реальную обратную связь относительно курса и расстояния до цели. Важно достичь улучшения продукта или услуги быстро, чтобы предоставить его на рынок, и до начала следующего процесса получить ответ от пользователя. Кроме того, PDCA - это система для непрерывного усовершенствования для достижения цели или все более высоких уровней характеристик.
Цикл PDCA (для реализации ISO 9001)
Цикл PDCA (для реализации ISO 9001)
TQM • Обще организационным методом непрерывного повышения качества всех организационных процессов в настоящее время следует признать философию TQM (Total Quality Managemen), всеобщее управление качеством. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов и уровня квалификации персонала – позволяет достичь более быстрого и эффективного развития организации. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований потребителей, рост финансовых показателей и повышение удовлетворенности работников организации своей работой.
TQM • TQM основывается на девяти принципах, 2 из которых (4 и 5 )имеют непосредственное отношение к процессному менеджменту. 1. Ориентация организации на заказчика. 2. Ведущая роль руководства. 3. Вовлечение сотрудников. 4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. 5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности организации могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. 6. Постоянное улучшение. 7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. 8. Отношения с поставщиками. 9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.
TQM • Принцип процессного подхода осуществляют путем следующих действий в организации: • определение процесса достижения желаемого результата • установление и измерение «входа» и «выхода» процесса • согласование процесса с функциями организации • оценка возможных рисков • четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом • определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса • концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата
TQM
TQM • На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к ТQМ является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).
TQM • Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий: • определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели • структуризация системы для достижения цели оптимальным способом • понимание взаимозависимости между процессами в системе • непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации • установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов
TQM • Только при системном подходе к управлению становится возможным эффективное использование обратной связи с потребителем для формирования стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
Процесс как объект управления • Объект управления - орган, воспринимающий управляющие воздействия со стороны субъекта управления, получающий импульсы, команды управления и действующий в соответствии с ними. В качестве объекта управления выступают, в частности, работник, трудовой коллектив, ресурсы, информация в т. ч. и процессы. • В настоящее время существуют три основных способа описания процесса: Текстовый, Табличный, Графический
Процесс как объект управления • Первый способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнеспроцесса. Пример текстового описания фрагмента бизнес-процесса приведен выше. Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов. Но для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный вариант не оптимален. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, он практически всегда забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса заключается в том, что человеческое сознание устроено так, что оно может работать эффективно только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходят дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.
Процесс как объект управления • В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, соответственно, бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам их автоматизации.
Процесс как объект управления • В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнеспроцессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании. Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае, когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений. Именно графическому описанию процессов в различных нотациях уделим мы наибольшее внимание.
Процесс как объект управления • Управлять процессом значит планировать и контролировать ход процесса при помощи системы показателей и своевременно принимать управленческие решения, обеспечивающие стабильность процесса и получение приемлемых для бизнеса результатов.
Процесс как объект управления • • • Для организации оперативного управления процессом необходимо, как минимум: четко определить границы процесса (по «входам/выходам» и событиям); разработать систему показателей для управления процессом; автоматизировать сбор данных о ходе и результатах процесса; обеспечить руководителя инструментом мониторинга и анализа процесса по системе показателей; разработать и внедрить регламент управления процессом, в т. ч. структурировать деятельность руководителя в части: планирования процесса по разработанной системе показателей; осуществления мониторинга и контроля процесса и его результатов; принятия оперативных управленческих решений; эффективного контроля исполнения требований нормативно-методических документов по процессу. научить руководителя осуществлять мониторинг процесса по системе показателей, анализировать отклонения, разрабатывать и принимать эффективные управленческие решения, контролировать их своевременное исполнение.
Процесс как объект управления • • • Процесс включает: владельца процесса – должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса с определенными правами, ответственностью и полномочиями; технологии процесса – порядок выполнения преобразования входов в выходы; системы показателей процесса – показатели продукта, показатели эффективности и результативности, показатель удовлетворенности потребителей; управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений; ресурсы процесса – информация и материальные средства, которые владелец распределяет при планировании реализации процесса и учитывает при анализе эффективности процесса в виде отношения затраченных ресурсов к полученному результату.
Процесс как объект управления • • Что касается организации, то, как мы уже говорили ранее, она представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой находится в состоянии взаимодействия. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации определяется тремя основными процессами: получение ресурсов из внешней среды; преобразование ресурсов в готовый продукт; передача произведенного продукта во внешнюю среду.
Процесс как объект управления • При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов. Таким образом в современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой.
Процесс как объект управления • Процесс управления включает следующие элементы: управляющую систему (субъект управления), управляемую систему (объект управления), управляющее воздействие в форме управленческого решения, конечный результат, общую цель и обратную связь, которая представляет собой передачу информации о результатах управляющего воздействия от объекта управления к его субъекту.
Процесс как объект управления • Управление как единый процесс, обеспечивающий согласованность совместного процесса труда, осуществляется в разных формах, через разные функции управления. Они представляют собой форму достижения связи и единства совместного процесса труда и реализуются через определенные виды деятельности. Выделение в управлении отдельных функций – объективный процесс. Он порождается сложностью производства и управления им. Состав функций управления должен обеспечить эффективную реакцию управляющей системы на любое изменение управляемой системы и внешней среды.
Процесс как объект управления • Прямое управляющее воздействие на объект управления представляет собой взаимодействие трех функций: планирования, организации и мотивации. Обратную связь осуществляет функция контроля. Это основные функции управления, они имеют место на любом, даже небольшом предприятии. Кроме основных, существуют специфические или конкретные функции управления. Их набор и содержание, зависят от специфики управляемого объекта. Эти функции связаны с управлением конкретной сферой, областью организации. К ним относятся: управление основным производством, управление вспомогательным производством, управление человеческими ресурсами, управление финансами, управление маркетингом, управление нововведениями и др.
Классификация процессов • Организация, как система, представляет из себя совокупность системных объектов, их свойств и связей между ними. Требования стандартов по менеджменту (в частности ISO 9001) охватывают всю эту совокупность, отчасти непосредственно, отчасти это следует из контекста. К системным объектам относятся входы процессов, сами процессы, выходы процессов, обратные связи и ограничения в виде требований различного плана. Обратные связи срабатывают в качестве управляющих для процессов в случае несоответствия выходов процессов эталонам выходов (запланированным выходам). Ограничения инициируются потребителями выходов процессов и также воздействуют на управление процессами (системой) для обеспечения соответствия требованиям.
Классификация процессов • Существуют различные способы классификации (идентификации) процессов организации (бизнес-процессов). Однако не существует единой для всех 'процессной модели организации', хотя для однотипных могут иметь место шаблоны (или т. н. эталонные модели).
Классификация процессов • • Как правило, на практике выделяют (и это соответствует требованиям ISO 9001) три большие группы процессов: процессы управления (организационные процессы); процессы жизненного цикла продукции (основные, центральные, бизнес-процессы); вспомогательные процессы (дополнительные, периферийные, поддерживающие).
Классификация процессов • К основным процессам в большинстве своем относятся следующие категории процессов: материально-техническое обеспечение, производство, товародвижение, маркетинг и продажи, сервисное обслуживание, т. е. те процессы, в результате которых создается ценность для потребителя.
Классификация процессов • Деятельность, осуществляемая в рамках вспомогательных процессов, направлена на обеспечение процессов жизненного цикла без оказания влияния на производимые товары или услуги: техническое обслуживание, контроль (обеспечение) качества, управление персоналом и т. д. . Эта деятельность приводит к увеличению себестоимости продукции.
Классификация процессов • Процессы управления имеют отношение ко всем процессам предприятия в плане выработки политики, целей и осуществления других функций управления.
Классификация процессов • • • Не существует в большинстве случаев и единой терминологии в наименованиях процессов. Невозможно причесать под одну гребенку машиностроительное предприятие, где часто используется нормативная лексика, и торгово-закупочное предприятие с большей свободой в употреблении терминов; и выделенные группы процессов, и категории процессов внутри групп, и их обозначения скорее всего будут отличаться. В качестве базовой можно привести классификацию процессов (Process Classification Framework), разработанную Американским Центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center) для любых отраслей деятельности. Перечень типовых бизнес-процессов предприятия (см. приложение 2)
Зрелость процессов • Развитие зрелости процесса выражается в терминах атрибутов процесса, сгруппированных в уровни зрелости. Атрибуты процессов — это черты процесса, которые, будучи оценены по соответствующей шкале, предоставляют меру зрелости процесса.
Зрелость процессов • • В модели имеется шесть уровней зрелости: Уровень 0; Неполный (Incomplete): В целом процесс не соответствует своему назначению. Рабочие продукты и итог процесса отсутствуют, или их невозможно выявить. Уровень 1; Выполняемый (Performed): Процесс в целом соответствует своему назначению. Его выполнение не может быть строго запланировано и отслежено. Сотрудники организации знают, что мероприятие должно быть осуществлено, и существует общее соглашение, что это мероприятие осуществляется как и когда следует. Существуют выявляемые рабочие продукты процесса, и это свидетельствует о достижении результата. Уровень 2; Управляемый (Managed): Процесс дает рабочие продукты в соответствии с определенными процедурами, а также планируется и отслеживается. Рабочие продукты соответствуют определенным требованиям и стандартам. Основное отличие от уровня 1 состоит в том, что теперь процесс дает рабочие продукты, которые соответствуют явным требованиям к качеству, при заданных ограничениях по времени и ресурсам.
Зрелость процессов • • Уровень 3; Устоявшийся (Established): Процесс осуществляется и управляется с использованием определенного процесса на основе надлежащих принципов разработки программных средств. Индивидуальные реализации процесса используют для получения заданного результата процесса принятые и адаптированные к конкретной ситуации версии стандартного, полностью документированного процесса. Также наличествуют ресурсы, необходимые для определения процессов. Основное отличие от уровня 2 состоит в том, что процесс уровня 3 использует заданный процесс, способный достичь определенных для него результатов процесса. Уровень 4; Предсказуемый (Predictable): Заданный процесс на практике осуществляется в предписанных рамках для достижения определенных целей процесса. Собираются и анализируются детализированные результаты измерений производительности. Это ведет к количественному пониманию возможностей процесса и повышенной способности к предсказанию производительности и управлению ею. Количественно известно качество продукта. Основное отличие от уровня 3 состоит в том, что заданный процесс осуществляется в предписанных рамках для достижения результатов процесса.
Зрелость процессов • Уровень 5; Оптимизируемый (Optimizing): Производительность процесса оптимизируется для соответствия текущим и будущим бизнес–потребностям, и процесс регулярно достигает определенные для него бизнес–цели. Устанавливаются количественные ориентиры (цели) по эффективности выполнения процесса в соответствии с бизнес–целями организации. Постоянный мониторинг продвижения процесса к этим целям основывается на количественной обратной связи, а его усовершенствование основывается на анализе его результатов. Оптимизация процесса включает апробирование инновационных идей и технологий и изменение неэффективных процессов для приведения в соответствие с заданными целями и ориентирами. Основное отличие от уровня 4 состоит в том, что процесс определенный и стандартный процессы претерпевают постоянные уточнения и улучшения для соответствия текущим и будущим бизнес–целям.
Зрелость процессов • • • Калибровка шкалы рейтингов атрибутов процессов Порядковая шкала рейтингов, определенная ниже, должна использоваться для калибровки степени обладания атрибутом. Не обладает (not achieved): От 0% до 15% — доказательства того, что аттестуемый процесс обладает заданным атрибутом, отсутствуют либо недостаточны. Обладает частично (partly achieved): От 16% до 50% — существуют доказательства разумного систематического подхода к заданному атрибуту того, что аттестуемый процесс обладает им в некоторой степени. Некоторые аспекты достижения могут быть непредсказуемыми. L -обладает в основном (Largely achieved): От 51% до 85% — существуют доказательства разумного систематического подхода к заданному атрибуту и того, что аттестуемый процесс обладает им в значительной степени. Выполнение процесса может варьироваться в некоторых областях или организационных единицах. F - Обладает полностью (Fully achieved): От 86% до 100% — существуют доказательства полного и систематического подхода к заданному атрибуту и того, что аттестуемый процесс обладает им в полной мере. В заданной организационной единице отсутствуют заметные недостатки.
Зрелость процессов • • Рейтинги атрибутов процессов: Каждому атрибуту процесса, аттестуемому в организационной единице, вплоть до наивысшего уровня зрелости, включенного в объем аттестации, и включая его, должен быть присвоен рейтинг с использованием определенной выше шкалы атрибутов. Идентификация рейтингов атрибутов процессов Каждому рейтингу атрибута процесса будет присвоен идентификатор, включающий имя аттестуемого процесса и атрибут процесса. Присвоенный идентификатор должен позволять определить объективное свидетельство, использованное для определения рейтинга. Модель уровней зрелости процессов Уровень зрелости, достигнутый процессом, должен выводиться из рейтингов атрибутов этого процесса в соответствии с моделью уровней зрелости процессов
Зрелость процессов
BAAN • • • Существуют также и другие взгляды на классификацию процессов. Например, в методологии системы BAAN (BAAN Orgware) выделяются четыре, так называемые, «категории стратегических моделей» в которые входят все процессы компании: Модель финансового управления (взгляд на бизнес с точки зрения движения финансовых средств). Маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды на рассматриваемый бизнес). Модель управления производством. Модель управления логистикой (снабжение и сбыт).
BAAN • Все процессы по методологии BAAN Orgware делятся на основные и детальные: – Основные процессы (main) - являются специфичными для определенного типа организации и определяются из контрольной модели потока товаров. – Детальные процессы - имеют общую природу, могут применяться в различных типах организаций.
BAAN • • • • • Методология предлагает следующий перечень детальных (общих) процессов: MN - Manufacturing - производство; В А - Basic Data Process -основные данные; SL - Sales Process - процесс продаж; PU--Purchasing- закупки; PL - Planning (all resources) - планирование; Fl - Finance - финансы; SE - Service - обслуживание; WH - Warehousing - хранение на складе; EN - Engineering - конструирование; FR - Formula Management - управление формулами; IT- System Management - управление устройствами; PI - Project Industries - проектные производства: PS - Project Services - обслуживание проектов; PM - Product Batch Management - управление упаковкой продукции; QI - Quality Inspection - проверка качества; QM - Quality Management - управление качеством.
Выводы • Являясь объектом управления, процессы должны быть соответствующим образом выстроены. • Для того, чтобы управлять процессами, необходимо иметь ответы на следующие вопросы: – из чего они состоят? – какие существуют средства описания и документирования? – кого определять владельцами? – как анализировать эффективность того или иного процесса.
Скачать презентацию Моделирование и анализ бизнес-процессов Лекция 3 Моделирование
Моделирование и анализ бизнес-процессов 3.ppt